П родолжаем разбирать примеры из практики BernerStafford. Рассмотрим проявление конфликта на каждом из обозначенных этапов.
Привлечение исходящее. Для этих целей у каждого подразделения существует своя база данных клиентов. Они регулярно пополняются и обновляются. Но сотрудники одного отдела не имеют доступ к базе данных другого, хотя, в 80% случаев у разных видов продукции один потребитель. Поэтому, компания тратила в два раза больше времени и человеческого ресурса на сбор базу данных.
Большинство информации дублировалось в разных базах. Менеджеры по продажам осуществляли контакты с одними и теми же клиентами.
Привлечение входящее. При входящих обращениях процессных проблем не возникало. Потому что сотрудники колл-центра переключали входящие обращения в соответствующие подразделения. Но в случае комплексной потребности клиента часть потребности терялась в одном из отделов. И информация, как о потребности, так и о существовании клиента во второй отдел продаж не передавались, несмотря на призывы топ-менеджмента.
Бизнес-кейс «Решение конфликтной ситуации»
Обсуждение сделки. Каждый менеджер закреплен за своим видом продукции. Квалификация тут нужна не только, чтобы продать, но и чтобы оформить заказ или заключить договор. При обсуждении комплексной потребности сотруднику приходилось привлекать к взаимодействию коллегу из соседнего отдела. Это грозило потерей бонуса.
Кроме того, не всегда менеджер другого отдела имел возможность вовремя подключиться к процессу. В большинстве ситуаций сотрудник предпочитал игнорировать дополнительные возможности и концентрировался на презентации и убеждение клиента по своей номенклатуре.
Развить. Кросс-продажи не предусмотрены. Менеджеру проще продать больше своего продукта, чтобы выполнить план. Однако компании интереснее укрепить отношения с клиентом, имея в запасе более широкую продуктовую матрицу, а не усиливать чувствительность к цене за счет увеличения партий. Таким образом, интересы продавца и компании вступают в конфликт.
Результат описания бизнес процессов — минимизация конфликта
Как и ожидалось, конфликт разрешился после оптимизации и формализации бизнес-процесса. Представив продажи как единый процесс, мы заложили маршрутизацию запроса на каждом этапе. Менеджеры получили инструкции и инструмент передачи запросов. Кроме того, переданные запросы заняли место в формуле расчета переменной части вознаграждения продавцов. Но для нашей статьи примечательны три результата:
- база данных пополняется в два раза быстрее. На данном рынке привлекать клиентов сложнее, поэтому важным результатом стала консолидация усилий отделов для поиска клиентов
- проблема стала преимуществом. Если вчера новый вид продукции разделил продажи на параллельные процессы — сегодня фирма использует его для укрепления отношений с возросшим числом клиентов
- задействованы внутренние ресурсы компании. Развить проще, чем продать. Поэтому введенный этап кросс-продаж позволяет продавцам задействовать свою квалификацию имея большие шансы закрыть сделку при меньших затратах
Альтернативный способ преодолеть конфликт между отделами продаж
Несмотря на быстрый результат и простое внедрение, описание бизнес-процессов продаж позволяет лишь минимизировать конфликт между отделами продаж. Полностью избежать его помогает выбор правильной стратегии продаж. В результате из двух отделов создается один. Основная задача на этом этапе — отбор и обучение менеджеров, подготовка универсальных сотрудников. В этом случае остро встает вопрос повышения квалификации сотрудников.
Разрешение бизнес-конфликтов. Бизнес-кейс.
Не пропустите следующую статью
Источник: bernerandstafford.ru
Кейс «Нарушение коммуникаций между руководителями головного офиса и филиалов»
Кейс на решение конфликта в коммуникациях между руководителями головного офиса и филиала. Нередко, в компаниях, имеющих филиалы в других городах, есть сложности коммуникаций и распределения полномочий. По мнению филиалов, в головных офисах не всегда видят и понимают специфику работы. Удаленность друг от друга не всегда позволяет наладить эффективные коммуникации, что приводит к конфликтам и потере результата для компании в целом.
Аутсорсинговый контактный центр с головным офисом в Санкт-Петербурге и филиалами в Волгограде, Ростове-на-Дону, Краснодаре
Лена — руководитель филиала контактного центра в Волгограде
Юля — руководитель департамента разработки скриптов, работает в головном офисе в СПб и курирует одноименные отделы в филиалах
Катя — руководитель отдела разработки скриптов в Волгоградском филиале.
Руководитель филиала Лена управляет Катей и ее отделом административно, все функциональное управление (постановка задач, контроль за выполнением и пр.) осуществляет Юля. Она руководит отделом дистанционно, осуществляя коммуникации в чате с помощью скайпа и скайп-конференций.
Кате не нравится, что ей приходится взаимодействовать с Юлей как с руководителем. Кате кажется, что Юля плохо вникает в их работу, недостаточно полно. Кроме того, Кате не нравится, что ей приходится все время быть на связи с Юлей в течение рабочего дня, а Юля контролирует их отдел постоянно звонками и сообщениями в чате. Кате проще и спокойнее общаться с Леной.
Она территориально находится рядом. Но у Лены нет никаких ресурсов управления отделом, кроме административного контроля.
Лене кажется, что у нее «связаны руки», потому что как такового управления отделом она не осуществляет и не понимает чем заняты сотрудники. Она может выяснять это только через Юлю, что не всегда удобно. Лена хочет, чтобы отдел работал эффективно и в качестве решения она видит выход в том, чтобы забрать полностью управление отделом на себя. Кроме того, Катя периодически жалуется ей на неэффективное руководство Юли и Лена считает, что может справиться с этим лучше. Лена пока не знает всех нюансов и процессов работы отдела, но надеется, что сможет быстро вникнуть в все детали.
Юля курирует филиалы уже очень давно. Она один и старейших и опытнейших сотрудников компании. Она детально знает все процессы и нюансы по работе отделов по разработке сценариев. Она, конечно, очень загружена и у нее не всегда на все хватает времени. Тем более, она находится в головном офисе и все взаимодействие осуществляет дистанционно.
Кроме того, у нее дома больной диабетом ребенок и Юля каждый день отлучается в рабочее время на 2 часа, чтобы сделать ему необходимые процедуры. Но зато Юля «нагоняет» это время работой по ночам и рассылкой писем и указаний в ночное время. Юля не готова отдать полномочия по управлению отделом Лене, потому что Лена работает в компании недавно и не знает всей специфики работы.
Катя — эффективный, но сложный сотрудник. Склонна к тому, чтобы работать «по настроению», конфликтовать с соседними отделами. Катя, по мнению Юли, нуждается в постоянном контроле, который Лена, не зная всей специфики, осуществлять эффективно не сможет.
Ситуация идет к конфликту. Катя саботирует задачи Юли, все время жалуется Лене на неоправданный контроль Юли и сложность взаимодействия с ней. Юля еще более усиливает меры контроля и штрафов за невыполненные вовремя задачи. В результате страдает результативность работы отдела волгоградского филиала.
Как решить данную ситуацию?
Источник: hrtime.ru
Как совладать с отделом продаж: 4 кейса по внутрикорпоративной медиации
В организациях конфликты неизбежны. Руководителям компаний и менеджерам, ответственным за построение команды, приходится тратить массу времени и усилий на урегулирование таких ситуаций. Этого можно избежать, если прибегнуть к медиации, считает Марианна Семешко, юрист, медиатор, профайлер, ментор стартап-хаба Imaguru.
Кейс 1: Конфликт между двумя подразделениями одной компании
В крупной компании участились случаи, когда бухгалтерия не принимает от отдела продаж пакет документов для выставления счетов на оплату. Причина – нехватка тех или иных сведений. Бухгалтерия перенаправляла документы обратно для исправления.
Отдел продаж возражал, аргументируя тем, что сотрудники бухгалтерии сами могут оперативно получать недостающие сведения, обращаясь напрямую к заказчикам. Такие проволочки затягивали сроки, срывали поставки, денежные средства с запозданием поступали в компанию. В постоянные пререкания отделов были вовлечены руководители подразделений, а в последствии и топ-менеджеры. Каждый считал, что он прав. Между тем из-за нарушения сроков исполнения договоров существенно страдал имидж компании перед клиентами-заказчиками.
Для урегулирования ситуации были использованы медиативные технологии, проведен ряд консультаций и совместных совещаний. В ходе совместной работы были выявлены причины конфликтной ситуации:
- в отделе продаж много динамики, сотрудники работают оперативно, а бухгалтерия более консервативна, работает с документами неспешно, внимательно, скрупулезно;
- задачи между отделами не были четко разделены;
- цели, которые ставили отделы перед собой, не учитывали стратегические цели компании;
- слабая коммуникация между подразделениями: информация передавалась неудовлетворительно, часто возникали недопонимания и недоразумения.
В итоге:
- мы прояснили, что два подразделения взаимозависимы и, несмотря на отличия, действуют в одном направлении для общего результата. От слаженности их работы зависит выполнение плановых показателей и, соответственно, применение мер стимулирующего характера – премий.
- мы выработали понятный алгоритм дальнейшей работы, четко разделили задачи, определили порядок передачи-получения информации и лиц, ответственных за коммуникации, в каждом из подразделений.
- коммуникация между отделами и между должностными лицами улучшилась, компания перестала нарушать свои обязательства по договорам.
Кейс 2: Вернуться на старую работу, с которой ушел со скандалом
Как-то ко мне обратился бывший сотрудник одной из крупных торговых компаний. Там он работал менеджером по продажам стратегическим клиентам и был настоящим профи: успешно привлекал и удерживал крупных заказчиков. Поэтому рассчитывал на карьерный рост и повышение зарплаты.
Но его непосредственный начальник, руководитель отдела продаж, также амбициозный и высококлассный специалист, видел в нем конкурента и потенциального претендента на свою должность. Это вызвало межличностный конфликт между ними. В результате достижения менеджера не находили поощрения, его ограничили в действиях и принятии решений, рабочие инициативы не поддерживались, коммуникация с руководителем была нарушена. Из-за организационной структуры компании карьерный рост был невозможен.
В это время его пригласили на работу конкуренты компании, и он принял это предложение, так как условия были выгодными. Он уведомил своих клиентов об увольнении и прекращении работы с ними. Но некоторые компании захотели продолжить сотрудничество с ним, поскольку была налажена эффективная коммуникация. Таким образом, первая компания после увольнения менеджера понесла финансовые убытки от потери части своих клиентов.
Тем не менее, работа в новой компании не оправдала ожиданий. Менеджер захотел вернуться на прежнее место, но первый работодатель ответил отказом, в котором прослеживалась обида на ушедшего сотрудника. Тогда менеджер попросил провести переговоры с бывшим нанимателем при участии посредника (медиатора).
В ходе медиации стороны прояснили свои интересы. Оказалось, что менеджеру нравилась атмосфера в в прежнем коллективе, коллеги, условия труда. Но помимо того он хотел профессионального роста, признания своих заслуг, большей самостоятельности в принятии решений и повышения зарплаты. Компания же ценила его деловые и личные качества, была в нем заинтересована, а также хотела вернуть клиентов.
В итоге сотрудник получил:
- дополнительный участок работы и возможность работать с новыми стратегическими направлениями, что отвечало его профессиональным амбициям;
- возможность принимать самостоятельные решения;
- повышение заработной платы, новую систему мотивации, работая в конкретном подразделении компании.
Компания получила:
- лояльного замотивированного сотрудника с высоким профессиональным уровнем;
- эффективное управление на важном стратегическом участке;
- прежних клиентов и увеличила количество новых;
- укрепила имидж, продемонстрировала заботу о сотрудниках и умение бесконфликтно разрешать противоречия.
Кейс 3: Внедрить IT и выйти на новый уровень
IT-технологии все более активно используются компаниями для повышения эффективности бизнес-процессов. Однако не всегда сотрудники готовы к изменениям.
Так, в одной из организаций было введено новое подразделение, занимающееся разработкой и внедрением программного продукта для упрощения и повышения оперативности работы существующих отделов. Но для этого надо было своевременно передавать данные в новый отдел для обработки. Это вызвало сильное сопротивление, вплоть до саботажа в работе по данному проекту, межличностные конфликты, снижение мотивации в работе.
Сотрудники не хотели нести дополнительную нагрузку и регулярно и своевременно передавать данные, хотели работать по старой и привычной схеме. При этом ответственность за результаты внедрения нового продукта, в том числе в виде неполучения премиальных выплат, несли сотрудники нового отдела. Коммуникация между отделами была неудовлетворительной. Стратегия силы, избранная руководством и направленная на то, чтобы заставить сотрудников воспринимать изменения и работать в новых условиях, не стала эффективной.
В ходе проведенных консультаций мы предложили руководству иную стратегию – фасилитативную. В частности, предлагалось внедрить меры материального характера, которые бы стимулировали работников к принятию изменений. Была разработана система начисления бонусов за участие в новом проекте. Рекомендовано проведение корпоративных мероприятий, направленных на стимулирование чувства единства, поддержания традиций и престижа организации, поощрение сотрудничества между сотрудниками и между структурными подразделениями.
Также были проведены обучающие тренинги для сотрудников по техникам ведения переговоров и способам разрешения конфликтных ситуаций.
В итоге:
- спустя три месяца показатели работы нового продукта улучшились;
- напряжение между отделами снизилось;
- сотрудники получили навыки управления конфликтными ситуациями.
Кейс №4: Вместо суда — компенсация и положительная характеристика
Сотрудницу экономического отдела одного из предприятий уволили за прогул. Она с этим не согласилась и обратилась в суд с иском о восстановлении на работе, выплате среднего заработка за время вынужденного прогула и морального вреда за незаконное увольнение. Свою позицию девушка аргументировала тем, что в день незаконного увольнения она находилась на больничном, о чем устно проинформировала начальницу отдела. Но во время судебного заседания начальница отрицала, что подчиненная её информировала о болезни. Также она сослалась на то, что молодая сотрудница не справлялась со своими должностными обязанностями.
Рассматривая дело, суд предложил сторонам урегулировать спор во внесудебном порядке – с помощью медиации. После второго судебного заседания стороны согласились на информационную встречу с медиатором. Была проведена одна медиативная сессия.
Выявлены интересы сторон – начальница желала принять в отдел более квалифицированного работника, а уволенная девушка нуждалась в работе. Стороны совместно рассмотрели все возможные варианты разрешения спора и выбрали наиболее выгодный. После этого заключили медиативное соглашение, по которому принесли извинения уволенной сотруднице, определили размер компенсации при увольнении, изменили запись в трудовой книжке, дали положительную характеристику и рекомендации по устройству на новую работу.
Таким образом, стороны конфликта пришли к взаимовыгодному решению ситуации.
В случае вынесения судебного решения очевидно, что сотрудницу восстановили бы в прежней должности, она получила бы причитающиеся компенсации за незаконное увольнение. Но представляется сомнительным, что сложившийся конфликт, усугубленный судебным решением, позволил бы этим двум сторонам работать в одном коллективе, тем более в условиях подчиненности.
Источник: bel.biz