O1 Standard оказывает услуги по управлению коммерческой недвижимостью класса А и В+, а также ее эффективной эксплуатации. Компания развивает концепции проектов, сопровождает договоры аренды с юридической точки зрения, осуществляет технический надзор за проведением ремонтно-строительных работ.
Особенности и сложности проекта
O1 Standard – дочерняя компания O1 Properties, российской инвестиционной компании. O1 Standard известна среди целевой аудитории, но на рынке устоялось мнение, что это не рыночная компания, а созданная исключительно для работы с собственным портфелем.
Запрос
- Сформировать на рынке понимание, что O1 Standard – самостоятельная компания, которая готова оказывать услуги внешним клиентам.
- Повысить узнаваемость O1 Standard как бренда среди потенциальных клиентов на рынке управления коммерческими помещениями.
Ход работы
Постановка целей и задач
Цели зафиксировали в следующем виде.
- Увеличить целевой трафик на сайт.
- Улучшить поведение пользователей на сайте.
- Увеличить количество вернувшихся пользователей.
Наметили пул работ.
Бизнес кейс: стратегия Uber по сериалу На взводе: Битва за Uber (сериал 2022 – …)
- Разработать единую концепцию позиционирования на всех каналах присутствия.
- Создать отдельные аккаунты в соцсетях.
- Приводить внешний трафик (сторонние площадки, соцсети) и использовать низкочастотные запросы на собственном сайте, чтобы показываться релевантной аудитории.
- Привести тексты к соответствию запросам целевой аудитории, доработать страницы услуг и активов (по сути, переделать в качественное портфолио) и оптимизировать страницы сайта. Поправить метатеги title и description, чтобы они отвечали на запросы потенциальных клиентов, создать на тех страницах, где их нет.
Анализ целевой аудитории
Для анализа взяли материалы брифа, сайтов конкурентов и нишевых конференций и вебинаров. В итоге получили следующий срез аудитории: собственники коммерческой недвижимости классов А и B+, административные директора крупных и средних компаний, текущие арендаторы.
По всем трем сегментам составили портреты со списками вопросов, которые их волнуют.
Например, есть у нас такой представитель ЦА, как административный директор. Вот что волнует его в первую очередь: на что обращать внимание при выборе управляющей компании коммерческими помещениями А и В+ класса; какова реальная стоимость услуг, которые оказывают управляющие компании. Собственника интересует, что более выгодно: закрывать все услуги по управлению коммерческими помещениями инсорс или аутсорс – и так далее. Кстати, общий для всех сегментов список вопросов в стратегии тоже есть, и он самый длинный.
Также составили тепловую карту пределов воздействия на аудиторию: от самого холодного этапа «неосознанная потребность» до этапа «поиск управляющей компании». По каждому этапу дали сценарий реализации и указали необходимое целевое действие (изучение кейсов, ситуации внутри компании и т. д.).
4 СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ МАГАЗИНА. Не открывай магазин пока не выбрал стратегию!
Зафиксировали важный момент – с этапа начала переговоров сфера влияния интернет-маркетинга заканчивается.
Анализ конкурентов
Рынок достаточно большой, поэтому для анализа выбрали 10 диджитал-каналов конкурентов, предварительно согласовав их с клиентом. По выбранным каналам оценили следующие данные:
- качество текстового контента (польза для ЦА, содержательность, структурированность);
- наличие внешнего контент-маркетинга;
- наличие рассылки и, если она есть, способы сбора базы;
- наличие блога и, если он есть, регулярность и качество публикаций;
- наличие соцсетей и, если они есть, распределение по каналам, регулярность и качество публикаций;
- общее позиционирование компании.
Общие выводы по текущей ситуации в проекте
Сильная сторона проекта – это непосредственно опыт компании в своей сфере. Все проблемные точки находятся целиком или почти целиком в зоне влияния интернет-маркетинга:
- технические ошибки на сайте;
- ошибки в UX- и UI-части;
- ошибки в контентной части;
- отсутствие сформированного образа бренда.
Разработка коммуникационной стратегии
Цели коммуникационной стратегии:
- сформировать на рынке понимание, что O1 Standard – самостоятельная компания (см. главы «Сложности проекта» и «Запрос»);
- привлечь новых внешних клиентов.
За основу взяли модели 3P – People, Process, Physical Evidence. People (люди): выводим на первый план живых людей – сотрудников компании; пишем материалы от их лица, показываем их экспертность, а любые другие материалы дополняем их цитатами. Process (процесс): оказываем внимание деталям, показываем «кухню», объясняем решения. Physical evidence (доказательства): формируем у ЦА чувство причастности к ее проблемам, вселяем уверенность, что помещение будет передано на аутсорс-управление в действительно надежные руки.
Разработка контент-плана
Блог
Выделили три основные рубрики:
- Статьи, решающие проблемы, которые могут возникать у клиентов.
- Статьи от первого лица с личным мнением сотрудников о какой-либо новости в сфере.
- Чек-листы для тех, кто захочет что-то решить самостоятельно.
По этим рубрикам уже сформировали конкретные темы.
Соцсети
По соцсетям мы предложили выстроить следующую стратегию:
- раз в неделю писать о решении проблемной ситуации на объекте от лица одного из управляющих;
- публиковать новости, касающиеся конкретных объектов, с комментарием управляющих;
- делать перепосты материалов из блога, опять-таки, с комментарием сотрудников.
Внешний контент-маркетинг
Работы по внешнему КМ запланировали, чтобы достичь двух целей: 1) познакомить с брендом людей, которые не стали бы искать его в поиске; 2) получить органический трафик.
Для оценки эффективности работы этих каналов мы ввели следующие метрики: отслеживание брендированных запросов (по сервисам «Яндекс.Вордстат», Google Trends); охват публикаций (по статистике в соцсетях, а на внешних площадках – по запросу); переходы на сайт (по «Яндекс.Метрике» и Google Analytics).
Для внешних размещений выбрали материалы, из которых можно было бы органично сослаться на O1 Standard.
Заключение
Такие масштабные стратегии редко работают без корректировок, хотя бы небольших. В итоге их все равно приходится вводить при реализации. На этом этапе необходимо сверяться с главной целью – отделением бренда как самостоятельной компании, не зависящей от материнской.
Благодарим команду Texterra за качественную работу по проекту аудита и разработки новой стратегии интернет-маркетинга. Хотя наша отрасль сильно тяготеет к офлайн-каналам привлечения клиентов, нам было интересно посмотреть на проблему свежим взглядом и протестировать эффективность новых инструментов. Сейчас занимаемся внедрением полученных рекомендаций, некоторые из которых действительно показали проект в новом свете.
Источник: texterra.ru
Кейс «Поэтапное стратегическое планирование»
1. Подвести итоги прошедшего года
2. Сравнить итоги с предыдущим планированием
3. Выявить достижения и нерешенные задачи
4. Спланировать стратегию развития компании с учетом «долгов» и новых целей
5. Проинформировать коллег о том, как было, как есть, и как должно стать к началу следующего года
6. Убедиться, что для каждого стратегия понятна и принята
Как это происходит в FG Consulting
Первый этап. CEO FG Consulting Антон Макаров лично разрабатывает и рассылает опросный лист каждому сотруднику компании. Он мог бы доверить разработку анкеты кому-то из нас, но только руководитель понимает, какая информация необходима для обзора на 360⁰ и сопоставления результатов с планируемым.
Вот так выглядела анкета в этом году:
Второй этап. В течение недели заполненные анкеты возвращаются. CEO выстраивает график индивидуальных интервью и информирует об этом сотрудников.
Третий этап. Чтобы интервью получилось объективным и привело к результатам, Антон достает анкеты прошлого года (в том числе собственную), и решает задачу под кодовым названием «Вспомнить всё!». Сложные проекты и нестандартные решения, уровень вовлеченности и роли сотрудников, достижения и недоработки за год, а не за последний квартал.
Человеку свойственно менять приоритеты, и это важно замечать. Вчера нравилось заниматься методической частью, а сегодня стал в ней проваливаться. В чем дело? Приелся формат или наскучила однотипная работа? Или сотрудник стал показывать высокие результаты в другой сфере, и уже нет смысла пытаться удержать его на предыдущем уровне?
Так складывается потенциал команды, и подбираются инструменты мотивации в дальнейшем.
Четвертый этап. Интервью выстраивается по плану, заданному анкетой. Основная задача этапа – дополнить и уточнить. В личной беседе может оказаться, что написанное стоит понимать совсем не так, а на самом деле…
Беседа – создание единого смыслового поля с учетом опыта, убеждений и еще много чего стоящего за спинами собеседников. И с этого ракурса диалог двух людей становится гораздо большим, чем сухие факты.
В интервью CEO проясняет личные цели, планы и субъективную точку зрения сотрудника. В нашем случае, Антон советуется и интересуется личным мнением каждого о том, куда должна двигаться компания, и какими способами решить нависшие угрозы.
Что это дает руководителю? Информацию и доверие команды.
Что это дает сотруднику? Ощущение значимости и причастности к общему делу.
Пятый этап. Сбор планов на год, поквартально и на ближайший месяц. Тезисно, буллитами, по 3-5 пунктов для каждого периода.
Шестой этап. Весь пул информации анализируется, оцифровывается и превращается в стратегический вектор развития для сотрудников, отделов и компании.
А дальше самое интересное, но, по статистике, непопулярное.
Седьмой этап. Мы собираемся на стратегическую сессию, где CEO подробно рассказывает о достижениях и «долгах» прошлого года, показывает графики, красиво рисует на доске, ставит новые цели и дает вводные на год.
Команда накидывает дополнения, предложения и комментарии, уточняет поставленные задачи.
Стратегическая сессия для FG Consulting – слет единомышленников и возможность задать вопросы коллегам, запланировать совместные проекты и поделиться знаниями. Для нас это особенно ценно, так как уже через неделю тренеры разлетятся по стране, и следующий offline-слет случится не раньше июля!
Восьмой этап. Понимание и принятие корпоративной стратегии обеспечивают ежемесячные и ежеквартальные планы. Они создают основу для стратегического планирования на следующий год, и об этом важно не забывать, чтобы не подойти к январю «пустыми».
Как говорит Антон Макаров: «Чтобы понимать куда двигаться, нужно знать, где мы стоим. Только так наращивается «мышечная масса» компании».
В чем преимущества такого подхода?
Он кажется излишне ресурсозатратным. Но поэтапное стратегическое планирование – это возможность одновременно решить ряд важных задач:
— проанализировать итоги
— освежить коммуникацию с командой
— построить планы для каждого отдела
— скорректировать взаимодействие между отделами
— увидеть потенциал каждого сотрудника и использовать его для развития компании
— оценить собственный вклад, как руководителя, и проложить путь к новым горизонтам.
Главное
Вам подойдет поэтапное стратегическое планирование, если нужно наметить шаги по развитию сотрудников и бизнеса, подсветить системные проблемы на командном уровне, пробелы и возможности роста сотрудников и компании.
Сложно начать, но бонусы поэтапного стратегического планирования неоспоримы. Если вы хотите воспользоваться этим инструментом, но не знаете, как выстроить процесс, свяжитесь с нами, мы с удовольствием поможем!
Материал подготовила: Алевтина Попкова
Источник: www.fgconsulting.ru
Бизнес кейс по стратегии
Клиент:
Производитель труб, входящий в топ-10 трубных компаний мира.
Доля рынка в РФ 17%. Выручка — $2 млрд. Персонал — 25 000 человек».
Контекст
На российском рынке стальных труб производители испытывают значительное давление ряда факторов, что приводит к неизбежности корректировки стратегии:
— Количество проектов по строительству нефте-и газопроводов сокращается.
— Себестоимость продукции растёт
— Появление новых подрывных технологий
— Выход на рынок новых игроков. Ценовая конкуренция
Проблема
Компания находится в точки бифуркации – раздвоения сценариев: либо развитие клиентской ценности и конкуренция за счет неценовых факторов, либо ценовая конкуренция, стагнация и рецессия.
Результат
— Выявлены разрывы в клиентском опыте, на которых компания несла убытки. До 700 млн рублей в год.
— Сформирован план оптимизаций, которые должно пронести до 1.5 млрд рублей в год.
— Разработана модель управления изменениями
Источник: behavioralunit.ru