Внедрение изменений в инжиниринговой компании натолкнулось на разногласия среди топ-менеджеров. План действий от участников Сообщества Executive.ru.
Развитие компании «Особые технологии» (название вымышленное – Executive.ru) тормозит неумение гибко реагировать на запросы заказчиков. Осознав эту проблему, генеральный директор фирмы поставил задачу: более гибко учитывать интересы клиентов и ускорить документооборот. «Особым технологиям» предстоит изменить всю свою корпоративную культуру. Но разные участники ее управленческой команды по-разному видят пути достижения этой цели. Как преодолеть противоречия и отказаться от шаблонных подходов к сервису, которыми компания руководствовалась до сих пор?
Описав сложившуюся ситуацию, автор бизнес-кейса Юрий Лоханов поставил три вопроса:
1) Как повысить клиенториентированность компании?
Как решать БИЗНЕС-КЕЙСЫ за 5 шагов
2) Какой план действий по внедрению новой корпоративной культуры вы бы предложили генеральному директору?
3) Какую тактику движения к цели вы выбрали бы на месте генерального директора с учетом разногласий между топ-менеджерами?
Оценив ответы, поступившие на конкурс, автор бизнес-кейса присудил победу Борису Ишкину. «В этом решении совершенно верно указано, что генеральный директор и другие первые лица компании должны начинать реформы с себя, – отмечает Юрий Лоханов. – Отдельные элементы рассуждения могут показаться спорными или вариабельными. Однако анализ значения клиенториентированности, описание методов поддержки ростков активности и учета рисков, сопутствующих внедрению изменений, приближают нас к комплексному решению задачи».
Победитель конкурса получит комплект книг по бизнесу и контрамарку на бесплатное посещение любой встречи Дискуссионного клуба Executive.ru на два лица. Свои решения представили также Максим Клемешов, Андрей Яценко и Андрей Бобров.
Решение Бориса Ишкина
1. Кейс позволяет сформулировать свое отношение (хотя бы в виде принципиального, теоретического решения) к вопросу о силах, действующих в компании. Что же это за силы? Можно называть их по-разному, но они неплохо вписываются в триаду Крылова:
- Лебедь: гендиректор, мечтающий о безграничной клиенториентированности, но до сих пор не рискнувший отдать часть полномочий сотрудникам.
- Рак, воплощенный в главном бухгалтере, который любое отклонение от регламента считает преступлением.
- Щука: производственное подразделение, идеально знающее свое дело и считающее, что лучшее – враг хорошего.
Перед нами поставлены задачи: повысить клиенториентированность компании и предложить генеральному директору план действий по внедрению новой корпоративной культуры.
Клиенториентированность может трактоваться широко. В данном примере, это способность предприятия выполнять те пожелания клиентов, которые идут вразрез с принятыми регламентами выполнения заказов. Грубо говоря, я понял, что предприятие с трудом способно адаптировать продукцию под «неформатные» нужды заказчиков.
Повысить клиенториентированность в таком контексте – это, прежде всего, внедрить систему адаптации продукции (в широком смысле) под пожелания. В частности, сюда входят:
- Подготовка к адаптации, включающей систему приема информации о пожеланиях клиентов (клиент хочет продукт Х), согласование пожеланий с границами выполнимости (как сделать Х, чтобы не нарушились другие обязательные стандарты), согласование полученной модели с заказчиком.
- Собственно адаптация продукции под пожелания, ознакомление заказчика с результатом (предварительным и конечным), обратная связь.
2. Не хотелось бы сильно теоретизировать о способах решения этой задачи, тем более что в этой ситуации напрашивается разговор об Agile. Но о нем и так все напишут. Поэтому мое решение будет без Agile и будет основано на собственной практической базе.
Без воли руководителя ситуация ничем хорошим не разрешится. На его месте я бы начал с себя, с определения своего места в желаемой системе «мы и клиент». Его личными задачами на ближайшее время должны стать обеспечение создаваемой системы поддержкой. В подобной ситуации я как гендиректор начал бы с определения своей личной миссии и задач:
- Поддержка ростков клиенториентированности – моральная, финансовая, организационная.
- Определение рисков, которые возникнут при переходе на новую модель отношения с клиентами, и формирование запаса прочности.
- Я должен стать главным идеологом реформы, всеми своими действиями показывать ее необходимость, разъяснять всем по возможности, зачем мы меняемся, и что это даст.
- Я должен провести кадровую реформу. Культура, хотя она и «между людьми», основывается на вполне конкретных лидерах. И я должен выделить в особую группу «единомышленников» – тех, кто разделяет мои взгляды и будет биться за них, а не просто болтать языком, а также блокировать тех, кто тормозит инновации, чтобы они не мешали.
3. Соответственно, в качестве плана действий я, возможно, выбрал бы такой.
Встречаемся с наиболее активными и авторитетными сотрудниками. Сначала поодиночке: говорим о том, что придется меняться, выясняем отношение, степень готовности и энтузиазма, выявляем «передовиков» и «тормозов». Потом вместе: как итог индивидуальных бесед о том, что нас ждет.
Вместе с выделенными «передовиками» конкретизируем планируемые изменения, создаем что-то вроде идеологии или кампании «Навстречу клиенту», формулируем наши задачи и критерии клиенториентированности.
Определяем полномочия и ответственность «передовиков», в частности, необходимость встреч с клиентом.
Определяем критерии «клиенториентированного заказа» – как мы поймем, что адаптация состоялась.
На общем собрании (или в ходе серии отдельных встреч) сообщаем о предстоящих изменениях всем сотрудникам. Все должны услышать это от директора и понимать, что лично он заинтересован в этом. Представляем конкретного «передовика» и сообщаем о его полномочиях. Сообщаем о том, что инициативы приветствуются, и каждый может передать их передовику или, при необходимости, лично директору.
Ждем первых ласточек – те заказы, которые сделаны хотя бы чуть-чуть «по-новому». Несколько удачных первых специально разбираем и поощряем тех, кто в них участвовал. Регулярно разбираем с «передовиками» результаты.
Возможно, используем CRM (если ее не было) для регистрации обращений, пожеланий клиентов. Возможно, создаем дополнение к информационной системе, где фиксируем кейсы и результаты, чтобы потом можно было всем их использовать при работе с заказами (книгу знаний и т.п.)
Бухгалтера блокируем или выделяем ему почетную ограниченную функцию. Главного инженера нужно проверить на «горячесть», возможно, он станет одним из передовиков. Если нет – придется найти среди его коллег. Также проверяем директора по развитию.
Проверяем, корректируем, хвалим, избегаем явных наказаний, берем обратную связь от клиентов, от сотрудников. Терпеливо ждем, поскольку менять (создавать) культуру быстро невозможно или рискованно.
Решение Максима Клемешова
Красиво написано, с вдохновением. Но для решения данных недостаточно. Например, ничего не сказано о людях, рядовых сотрудниках. Уровень зарплаты в компании, система мотивации, средний возраст, стаж работы и опыт сотрудников должны учитываться.
Множество других деталей, вроде KPI руководителей, их предыдущего опыта в других компаниях и участия в подобных проектах тоже остались на заднем плане. Без учета этого можно предложить только стандартные, шаблонные решения, которые не факт, что будут работать в данной компании.
Для начала генеральному директору нужно конкретнее сформулировать свои желания. Причем сделать это надо до общего собрания, переговорив отдельно с ключевыми людьми. Менять корпоративной культуру, не представляя в деталях, что это такое, занятие не только бессмысленное, но в большинстве случаев вредное.
Формулировка «повысить восприимчивость к нуждам клиентов» также предполагает десятки вариаций, целесообразность которых должна оцениваться величиной затрат и потенциальных выгод для компании. Например, можно сократить время подготовки КП по запросам заказчиков. Тогда важно определиться, насколько сократить, для всех или для отдельных ключевых клиентов.
Диаграмма создания потока ценности, определение продуктивного и непродуктивного времени, оптимизация бизнес-процессов – в этом случае стандартное решение. Сокращение незавершенного производства, при необходимости расчет количества дополнительных сотрудников для узких мест. Введение понятия «внутреннего клиента», постановка KPI и системы отчетности для отдельных подразделений, изменение схем мотивации сотрудников, возможно, замена ряда ключевых людей в компании. Это далеко не полный список.
Если в компании нет специалиста с опытом реализации подобных проектов, который способен разложить по полочкам пожелания руководства и смоделировать вероятный результат (может он не устроит руководителя), то его лучше принять в штат или по контракту. В противном случае, используя метод проб и ошибок, есть риск принести больше вреда, чем пользы своему бизнесу.
Решение Андрея Яценко
1. В компании явно присутствует неформальный лидер в виде главного бухгалтера, которого все боятся в коллективе. Начиная новый процесс внутри компании, нужно максимально отгородить его от принятия решения.
2. Выделить некоторую сумму в бюджете на разработку новых решений, группа инновации. Тем самым жестко зафиксировать это приказом, чтобы главбух без проблем вел у себя учет и без вопросов, куда идут деньги, выделял их ежемесячно.
3. В подразделении директора по развитию создать рабочую группу инновации, в которую должны войти продавцы, инженерный персонал, внутренние бизнес-аналитики. Поручить этой группе провести анкетирование своих клиентов, с целью лучше понять их потребность в нашем продукте, чтобы сами клиенты высказались, что им не хватает для более выгодного с нами сотрудничества.
4. Провести анализ всех предложений и оценить возможные решения по каждому предложению, оценить, сколько это будет стоить компании внедрить по затратам или по срокам, выбрать самые ценные для клиента и которые можно быстро реализовать.
5. Составить план внедрения решений и запустить PR-кампанию для раскрутки ценностей этого решения среди клиентов и среди сотрудников, сделав это решение для одного клиента и тут же предложить его другим. Первому клиенту, кто предложил, дать это решение бесплатно, а с тех, кто будет покупать вторым и последующим, брать дополнительную стоимость.
6. Сделать периодичным анализ потребностей клиентов, например, раз в квартал. Возможно, корректировать свои планы по внедрению ценностей ежеквартально.
7. Тем самым, откликаясь на новые потребности наших клиентов, мы сами будем становиться инновационнее, полезнее рынку, так как от нас самих потребуются постоянные изменения и запуск новых ценностей.
Решение Андрея Боброва
1. Прежде всего, нужно смотреть на клиенториентированность. Компания помнит о своих клиентах только на словах.
2. Советское даже шаблонное образование не такое уж и плохое. Свое дело сотрудники знают, но главное: их не переделать. Изменить их невозможно, как не переделывай корпоративную культуру. Невозможно изменить компанию без увольнений.
3. Необходимо, чтобы между рядовыми сотрудниками и заказчиками стали менеджеры проектов. При этом их может курировать сам гендиректор, раз он не любит делегировать.
4. Регламентация, которую предлагает главный бухгалтер, неспособна решить проблему. Он скорее давит бюрократией, предлагает зафиксировать плохие бизнес-процессы.
5. Главного инженера можно уволить, поскольку он ничего не предложил.
6. Директор по развитию предлагает книжные сценарии, далекие от реальной жизни.
7. Когда сотрудники внутри принимают боевую стойку, это неправильно. Нужно бороться с конкурентами, а не друг с другом.
Источник: www.e-xecutive.ru
Принципы клиентоориентированности компании: 5 кейсов
К сожалению, в России в настоящее время очень низкий уровень обслуживания клиентов по сравнению с мировыми стандартами. Достаточно посмотреть отзывы на сайтах о качестве обслуживания клиентов в компаниях, и становиться понятным, что более половины жалуются на низкое качество клиентского сервиса, равнодушное или даже грубое отношение персонала к клиенту.
Российские компании теряют клиентов из-за не эффективного взаимодействия персонала. Но пытаются решать эту проблему с помощью увеличения продаж, привлечения новых клиентов и т.п., но никак не повышения уровня клиентоориентированности компании.
Владельцы малых предприятий отметили, что низкое качество обслуживания – причина, по которой клиенты уходят в 82% случаев. Недовольные покупатели настроены делиться негативным опытом со своими знакомыми и родственниками, писать отрицательные отзывы в сети. Все это ведет к созданию плохой репутации, оттоку клиентов, падению спроса, снижению выручки.
Сейчас клиентоориентированность становиться очень важным условием, который определяет выживаемость и успешность бизнеса в целом. Это новый вектор развития в маркетинговой стратегии компании.
Вы знаете, как сформировать клиентоориентированность у своего персонала?
Для формирования клиентоориентированного подхода в компании необходимо сформулировать свои:
• Принципы клиентоориентированности компании.
• Стандарты клиентоориентированности персонала.
• Способы и методы развития клиентоориентированности у персонала.
Внедрение клиентоориентированного подхода желательно проводить в пять этапов:
Первый этап: мотивация
Доведите до персонала, почему важно быть клиентоориентированным, какие преимущества получит и сам сотрудник, и компания.
Второй этап: оптимизация
Проведите анализ ваших бизнес-процессов, выстроены ли они так, чтобы качественно обслуживать клиентов.
Третий этап: стандарт
Сформируете Стандарты взаимодействия и поведения персонала с клиентом.
Четвертый этап: обучение
Обучаете и прививайте сотрудникам принципы клиентоориентированности и контролируете, как они следуют Стандартам.
Пятый этап: обратная связь
Собирайте обратную связь от клиентов, анализируйте пробелы и ошибки и начинайте процесс с первого этапа.
Как внедряют клиентоориентированность в российских компаниях: 5 кейсов
Принципы клиентоориентированности:
Клиентоориентированной компанию делают сотрудники. Подбирайте кандидатов с клиентоориентированным мышлением
Вероника Шатрова, директор по продуктам, издателя HR-журналов и профессиональных систем медиахолдинга Актион-МЦФЭР.
Для меня клиентоориентированность начинается с желания заботиться о других. Если в вас зашита любовь к людям, желание быть им полезными, умение ставить себя на место другого человека — то уже большая часть работы сделана.
Тренинги и инструкции лишь направят на верном пути и скорректируют, что есть хорошо конкретно для вашего клиента, а что не очень. Кроме того, дадут набор инструментов и компенсаций для быстрого сглаживания конфликтных ситуаций. И напротив, если в человеке нет добра, внутреннего желания помогать, то никакие тренинги мира не сделают его клиентоориентированным.
Искренность очень сложно сыграть. А клиентоориентированность в принципе и заключается в искреннем желании решить вопрос Клиента. И неважно с чем Клиент к вам обратился: с реальной жалобой на вашу работу, работу вашего коллеги или просто у Клиента наболело и его «крик души» обрушился на вашу компанию.
Поэтому тем организациям, для кого забота о клиентах не пустой звук и не просто красивые слова, рекомендую вернуться на шаг назад — на этап подбора и уже на этом этапе отбирать кандидатов с учетом их клиентоориентированности.
Самый простой способ оценить это качество — разобрать во время собеседования пару кейсов из реальной практики компании, когда Клиент обращается с вопросом или проблемой и спросить как бы соискатель решил эти вопросы.
Например, один из типовых случаев: «Вам звонит наш Клиент, но его вопрос — не в вашей компетенции и вы не знаете на кого переключить. Ваши действия?» Верный клиентоориентированный вариант: поблагодарить за обращение, записать контакты Клиента, как минимум ФИО и телефон, пообещать что с ним свяжется нужный специалист, выяснить, кто может помочь и проконтролировать, что звонок состоялся.
Кажется все очевидно, но, как показывает практика, люди чаще всего начинают долго и нудно объяснять, что это не входит в их компетенцию — с такими вам точно не по пути. Другой распространённый вариант — «футбол» или «перезвоните по этому номеру». Думаю каждому знакома такая ситуация и каждый понимает, что это не то решение, которое хочется услышать. Ведь не факт, что на следующем звонке — а в некоторых компаниях это целое дело дозвониться и услышать голос живого человека — вас снова не попросят перезвонить уже по третьему, четвёртому и т.д. номеру.
Другой кейс из практики: звонит Клиент и орет на вас матом из-за ошибки вашего коллеги. Что делать? Распространённая реакция: сотрудник занимает оборонительную позицию, начинает оправдываться и объяснять , что он тут совершенно ни при чем и это ошибка другого человека. Такой подход не приведёт к успеху, и не вызовет у Клиента ничего, кроме как ещё большего раздражения. Клиента в данный момент меньше всего интересует кто именно, когда и при каких обстоятельствах совершил ошибку.
Единственное, что ему сейчас нужно, убедиться, что его слышат, понимают и могут устранить его проблему. Клиент обращается в компанию, и по большому счету зачастую ему не важно, кто именно решит вопрос: Вася или Петя. Главное, чтобы вопрос был решён и желательно как можно скорее.
Поэтому правильное решение: спокойно поблагодарить за обращение, принести извинения за вызванные негативные эмоции, если соответствует случаю — тут же сгладить негатив уместным подарком или бонусом, пообещать непременно разобраться в случившейся ситуации, но в первую очередь заняться решением основного вопроса Клиента».
Чтобы исключить социально желаемые ответы кандидатов, используйте свои кейсы актуальные именно для вашей компании и ваших Клиентов. HR-у не составит труда подготовить пару ситуаций вместе с руководителем подразделения по аналогии с примерами выше.
Кстати, решать эти кейсы можно не только в формате обсуждении, но и предложив соискателю проиграть каждую из ситуаций по ролям, где HR — это требовательный Клиент, а соискатель — специалист, к которому Клиент обращается за помощью.
Принципы клиентоориентированности:
Сформулируйте Стандарты и создайте корпоративную культуру клиентоориентированности
Инна Анисимова, генеральный директор агентства PR Partner.
У нас есть «Книга новичка», где любой новоприбывший может ознакомиться с нашими стандартами работы с клиентами. Аналогичная книга существует и для клиента, где описаны стандарты работы с агентством. В них регламентируются взаимодействия с клиентами, от основополагающих моментов до мельчайших деталей.
Например, менеджеру предписано отвечать заказчику в течение 4-8 часов максимум. Там можно узнать, как вести себя, если клиент опаздывает с оплатой по счету, каков порядок действий в случае конфликта.
Активные продажи
Технология продаж «RI-ACTIVE»
Как находить Клиентов
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
сегодня 10915 Подписчиков
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Кейс по технологии активных продаж
Кейс предназначен для работы подразделения активных продаж — для управления процессом поиска новых Клиентов и/или возобновления прежних контактов, и содержит технологию продаж «RI-ACTIVE».
Достаточно важной особенностью пакета является его «настройка» именно на увеличение активных продаж, резкое увеличение числа новых контактов с потенциальными Клиентами, активизацию контактов с Клиентами, которые по тем или иным причинам прекратили сотрудничество.
Эта «настройка» обеспечивается, кроме прочего,
- четким отделением функций активных продаж от функций текущего обслуживания Клиентов. Так что у менеджера активных продаж не получится «сесть на базу» — т.е. удовлетвориться текущими заказами;
- умной системой мотивации;
- встроенными развернутыми технологиями:
- «Техника активных продаж при телефонных и очных переговорах»
- «Алгоритм решения рекламных и маркетинговых задач RI»
- «Алгоритмом разработки текстов коммерческих предложений RI-Offer»
для трех должностей подразделения:
- Старшего менеджера активных продаж, который администрирует выполнение функций сотрудниками отдела,
- Менеджера активных продаж по «холодным» контактам, основная функция которого искать новых Клиентов путем обзвонов, очных встреч и визитов, посещения выставок и т.д.
- Менеджер активных продаж (в т.ч. по «дожиму»), который склоняет наиболее перспективные контакты к первой сделке.
Все материалы, технологии продаж и документы, входящие в пакет, отличаются:
- ясным и понятным языком описания, который лишен сложных слов и малопонятных терминов,
- прикладным характером – это рабочий инструмент, который был разработан не «в принципе», а в ходе решения тысяч управленческих задач сотен предприятий СНГ и стран Балтии,
- внедряемостью и передаваемостью, работая в отсутствии автора и не требуя длительного и трудоемкого сопровождения.
Для того, чтобы узнать об этом подробнее, свяжитесь с нами.
Что это
Это уже готовые документы «под ключ»:
- с прописанными должностными обязанностями,
- системой мотивации,
- корпоративной культурой,
- проверочными упражнениями для отбора персонала
- и другими документами и методиками.
То есть всё, что необходимо для нормально выстроенного бизнес-процесса и администрирования работы своих сотрудников.
В ОТЛИЧИЕ от многочисленных разрозненных материалов по данной теме в Интернет, это ГОТОВЫЙ (системно выстроенный и проверенный на практике), пакет документов для РАБОТОСПОСОБНОЙ торговой компании. С ним можно как начинать, так и продолжать успешную бизнес-деятельность.
Технологии, описанные в пакете, были разработаны после многолетнего консалтинга множества предприятий, консультирования руководителей и специалистов – поэтому с большой степенью вероятности многое подойдет для работы сразу. А если – не сразу, то несложно будет адаптировать документы «под себя» по готовым ЗАПОЛНЕННЫМ ШАБЛОНАМ (что убрать, что-то добавить, а что-то заменить), НЕ создавая заново.
Более того, в пакете не только созданы готовые документы, но и даны рекомендации и методические пояснения, как что сделано, раскрыты технологии и методики работы – для применения в Вашей деятельности. Таким образом, есть собственно материалы и есть СОПРОВОЖДЕНИЕ к ним.
Презентация. Рекомендации по внедрению
Презентация кейса по управлению активными продажами «RI-ACTIVE». Рекомендации по внедрению от Сергея Сычева, TRIZ-RI Group.
- старшего менеджера активных продаж
- менеджера активных продаж («холодные» контакты)
- менеджера активных продаж (в т.ч. «дожим»)
- старшего менеджера активных продаж
- менеджера активных продаж («холодные» контакты)
- менеджера активных продаж (в т.ч. «дожим»)
- старшего менеджера активных продаж
- менеджера активных продаж («холодные» контакты)
- менеджера активных продаж (в т.ч. «дожим»)
- старшего менеджера активных продаж
- менеджера активных продаж («холодные» контакты)
- менеджера активных продаж (в т.ч. «дожим»)
Это, по сути, навигатор — какого рода контрольные проверки и выборочные «замеры» работы своих сотрудников периодичностью) необходимо выполнять Старшему менеджеру активных продаж и какую отчетность от них требовать. Он облегчает, упорядочивает и сводит в систему администрирование работы текущими продажами, позволяет ничего не упустить в ежедневной текучке.
упражнения по отработке типовых сложных ситуаций при поиске новых Клиентов с приёмами, примерами и типовыми ошибками на 30-ти страницах формата А4 и инструкцией как проводить тренинги.
Это пошаговый метод постановки и решения маркетинговых, рекламных и PR задач. Также это рабочий инструмент, помогающий практикующему специалисту ставить и решать рекламные задачи, создавать рекламные идеи, а также прогнозировать эффективность выполненной разработки, а Руководителю прозрачность «чем в каждый конкретный момент времени занят специалист рекламы/маркетинга».
В помощь тем, кто готовит КП, а текст «не идет». Либо уже делали рассылку, и это не сработало… Звонили в разные фирмы, а им это «неинтересно»… Данный алгоритм позволяет создавать наиболее эффективные коммерческие предложения — в смысле желания Клиента дочитать до конца и задать вопросы.
Мотивация менеджера продаж. Примеры
Ниже приведены фрагменты Системы мотивации менеджеров активных продаж (МАПов), выполняющих «холодный» обзвон и «дожим» перспективных контактов.
Пример расчета
в системе мотивации МАПа
Система мотивации
менеджера активных продаж
Пример учета
в системе мотивации МАПа
Система мотивации менеджера активных продаж
Итоговая формула для расчета
в системе мотивации МАПа
Система мотивации менеджера активных продаж
Активные продажи: стандарты работы. Примеры
Один из 35-ти стандартов работы менеджеров активных продаж:
СТАНДАРТ 2.2. ОПЕРАТИВНОСТЬ И ПУНКТУАЛЬНОСТЬ
Любое поручение, связанное с Клиентом (выезд к Клиенту, согласование условий договора, включение в договор нестандартных запросов/особых пожеланий Клиента и т.д.) , выполняется нами «день в день» . Когда зазвонит телефон, мы поднимем трубку не позже 3-го зуммера. Ни составление документа, ни деловой разговор с Коллегами и т.д. не являются оправданиями сотруднику, который игнорирует Клиента.
Информация о спец. ценах, скидках, подарках для Клиентов, которые предусмотрены в компании сообщается Клиентам в день обнародования информации о них . Когда согласован визит к Клиенту, за 1-2 часа до выезда, мы звоним и подтверждаем встречу. При этом уточнение носит утвердительный характер («Как и договаривались. Подтверждаю встречу. «). И, разумеется, мы не опаздываем.
Даже когда пробки. Даже когда забастовки.
Корпоративные стандарты МАПа
Один из 35-ти стандартов работы менеджеров активных продаж:
