Это HR-команда в компании, занимающейся производством и торговлей упаковочной продукцией. Компания на рынке 18 лет, один из лидеров в отрасли.
Организационная культура – предпринимательская с элементами органической.
HR-команда отвечает за функцию управления персоналом. В основном функционал сводится к подбору персонала, кадровому делопроизводству, организации корпоративных мероприятий, решению административных вопросов. Функции обучения переданы на аутсорсинг. Функцию мотивации взяли на себя руководители подразделений – система не сложилась.
В связи с ростом компании и дифференциацией бизнеса у собственников ожидание, что HR-команда станет полноценным бизнес-партнером, т. е. сможет взять на себя полный блок HR-функций. Для HR-директора главный вызов – организовать работу подразделения на другом уровне, преодолев поле конфликтов и изменив свое позиционирование в сторону усиления позиции. Большинство членов команды занимают исполнительскую позицию, не отстаивая профессионально обоснованные решения.
Решения бизнес -кейсов при прохождении отбора в компании
Работа с командой
Работа с командой включала в себя проведение командных сессий и сессий персонального коучинга с HR-директором и спонсором – ключевым собственником организации.
Основная задача сессий командного коучинга – развитие процессуальных навыков. Особое внимание было уделено развитию навыков слушания. Команда остановилась на уровне «слушать, чтобы помочь кому-то понять» – это большой шаг вперед, т. к. на старте работы команда находилась на уровне «слушать, чтобы не согласиться».
Также команда активно развивала процессуальный навык, связанный с принятием решения. До этого решение принималось только руководителем по принципу «сделать надо было вчера». Команда определила механизмы, как принимать эффективные решения и как сохранять им приверженность. Особенно команде понравилась для работы модель принятия решения И. Джениса – важно было учесть, как эмоции подрывают принятие решений.
Были использованы разнообразные модели и концепты. Очень хорошо сработали модели «Насколько ты готов к этой сессии командного коучинга», «Четыре буквы I», «Упражнение на ценности», работа с матрицей доверия, сильные вопросы, «Анализ конфликта без обвинений», «Шар изменений». Для обсуждения конфликтных ситуаций были организованы диалоги о реальности, об эмоциях, об идентичности. Для установления доверия хорошо работало рассказывание историй.
Сессии командного коучинга проходили по структуре коучингового диалога.
Первая сессия была посвящена контракту с командой. Во время первой сессии очень активно исследовалась тема доверия. Члены команды осознали, что доверие не бывает абсолютным. Время от времени его надо укреплять.
Вторая сессия – теме позиционирования и продвижения в организации своего бренда.
Третья сессия – теме управления конфликтами внутри команды и вовне.
Четвертая сессия – тема интеграции инсайтов и новых способов мышления и поведения в повседневную деятельность. Команда активно работала с темой ответственности – персональной и командной и исследовала, как внедрить в подразделении культуру ответственности.
Как решать БИЗНЕС-КЕЙСЫ за 5 шагов
Пятая сессия – тема усиления внутрикомнатного взаимодействия и выход на модель распределенного лидерства.
На пятой сессии команда практически взяла на себя управление коучинг-разговором. Я поняла, как важно вовремя отойти в сторону, чтобы команда привыкла к новой модели работы и взяла на себя 100% ответственность.
В результате был создан план развития команды, который включал в себя действия по всем направлениям работы команды: целеполагание, улучшение отношений и управление конфликтом, организационная структура и процессы, управление репутацией и позиционирование, обучение и развитие.
Параллельно шел персональный коучинг с лидером, который позволил лидеру осознать свои паттерны, которые транслировались команде как «указание к действию» (например, обесценивание других подразделений, затягивание сроков выполнения работы и пр.). Лидер увидел, какие изменения необходимо предпринять, чтобы стать ролевой моделью тех изменений, которые он хочет реализовать.
Результаты работы
- Сформировалась позитивная идентичность команды, позволившая начать создавать сильный HR-бренд в компании. Изменилось позиционирование команды – команда профессионалов, которая нужна бизнесу. Косвенным подтверждением этого стала возможность для подразделения при переезде в новый офис выбирать первыми рабочую зону для сотрудников.
- Улучшилась атмосфера в команде – появились доверие и психологическая безопасность.
- Члены команды перешли от выученной беспомощности и гиперактивности – к управляемому режиму труда и отдыха.
- Был внедрен системный подход к управлению бизнес-процессами.
- Была пересмотрена организационная структура в сторону упрощения.
- Налажены коммуникации HR-директора и ключевых членов команды со всеми учредителями и менеджерами.
- Выросла профессиональная компетентность членов команды. Они стали активно обучаться, принимать участие в профессиональных событиях. Функция обучения и развития появилась внутри HR-подразделения.
- По модели Б. Такмана рабочая группа стала командой.
Источник: leykinayana.ru
Инструменты коучинга в корпоративной практике. Кейс №1. Clarins (Юлия Верезей и Анна Лебедева)
На недавней конференции HR EXPO 2019 наши коллеги представили несколько интересных кейсов из практики, показывая на своем примере, как можно успешно внедрить техники эриксоновского коучинга в корпоративную практику. Первый кейс представляла Юлия Верезей, директор по обучению Кларанс Россия.
О компании
Косметическая компания Clarins существует с 1954 года, представлена в более чем 150 странах мира и является одним из лидеров косметического рынка в сегменте люкс. Имеет собственные лаборатории, исследовательский центр, производство во Франции.
В компании работает система blended learning, сотрудники имеют доступ к трем видам обучения:
1. Аудиторные тренинги, обязательная программа обучения для сотрудников на протяжении всего времени работы в компании.
2. Индивидуальное обучение в точках продаж в паре с тренером.
3. Обучение онлайн с помощью специальной digital-платформы. Вебинары, адаптированные под российский рынок, внутренняя соцсеть.
Задача
По данным на 2011 год, ротация полевого персонала составляла 46%. Перед новой управленческой командой стояла задача улучшить показатели.
Решение
Такой процент ротации сотрудников с позиции продавца-консультанта мог быть связан с влиянием нескольких факторов:
— недостаточный размер компенсации;
— восприятие работы продавца-консультанта как временной и не очень престижной;
— недостаточный уровень поддержки полевого персонала с точки зрения обучения и развития и, как результат, слаборазвитые компетенции для достижения необходимых показателей продаж.
Юлия уже была знакома с системой эриксоновского коучинга и предложила коллегам усовершенствовать подход к индивидуальному обучению сотрудников в точках продаж. За основу была взята схема коучинговой сессии эриксоновского коучинга («стрела»), на основе которой была создана новая структура визита тренера в магазин к сотруднику для обучения в точке продаж.
Как и в коучинге, работу тренера с продавцом-консультантом разделили на следующие этапы:
1. Раппорт.
Общаясь с продавцом-консультантом на равных, через открытые вопросы тренер дает возможность сотруднику самостоятельно сформулировать свой собственный запрос на обучение, найти свои персональные цели. Важно создать искреннюю, доверительную, безопасную атмосферу, чтобы человек понимал, что тренер пришел помочь ему, обеспечивая поддержку в обучении, не обесценивая и не критикуя.
2. Контракт.
У тренера есть распечатка с продажами конкретного продавца, KPI, ежемесячный план продаж. Его задача — определить, где сейчас относительно своих продаж находится сотрудник, не оценивая его директивно: «Вот это плохо, тут ты не дотягиваешь». Сотрудник сам анализирует и делает вывод, какое поведение было эффективным/не эффективным, каковы текущие ресурсы и что еще нужно наработать.
Через осознание своих сильных и слабых сторон сотрудник формирует свой запрос на обучение. Что еще нужно, чтобы повысить свою эффективность? Он сам обозначает ту цель, которая находится под его контролем.
3. Создание опыта.
Тренер с продавцом обсуждают, в каком формате тот хочет получить результат, как он поймет, что достиг своей цели. Например, сотрудник ставит перед собой цель прокачать навык эффективной коммуникации с клиентом. Открывать коммуникацию таким образом, чтобы люди продолжали разговор.
В этот момент важно оговорить, что для сотрудника является эффективной коммуникацией, как она происходит и какие результаты приносит? Для кого-то это будут фразы, которые расширят его вокабуляр; кому-то нужен алгоритм, делай 1-2-3-4, вступай в контакт определенным образом; для кого-то актуально развить навыки невербальной коммуникации, держать пространство с клиентом на первом этапе знакомства. Чем конкретнее тренер обсуждает это с продавцом, тем лучше на выходе будет тот результат, который получит продавец после встречи.
Далее тренер с продавцом переходят непосредственно к обучению.
4. Обучение
Тренер обозначает тему, план, правила взаимодействия с обучающимся, инструменты, посредством которых будет проходить обучение. Тренер придерживается проработки одной темы, используя необходимые методы и инструменты для достижения поставленных целей.
5. Обратная связь.
Тренер и сотрудник подводят итоги обучения, резюмируя проделанную работу.
6. Шаги.
Тренер обсуждает с сотрудником конкретные действия, которые сотрудник будет осуществлять после визита тренера. Очень важная часть обучения полевого персонала — немедленная практика, которая закрепляет проделанную работу.
7. Ценность.
Как и в коучинге, тренер обсуждает с сотрудником, что было на встрече ценного, важного, полезного? И здесь говорит не только продавец, который учился, но и тренер ему возвращает то важное-ценное, что было для него. Например, сотрудник поделился интересными идеями, как можно вести беседу с клиентом — могу ли я взять их с собой и приводить как пример на других сессиях?
8. Благодарность.
Тренер искренне благодарит сотрудника за работу. Это важная эмоциональная составляющая обучения – внимание, позитивное отношение, искреннее участие в другом человеке.
Результаты
С точки зрения статистики, новый, улучшенный коучингом подход к обучению полевого персонала дал очень хороший результат и стал одним из факторов успеха в формировании лояльности сотрудников к компании: на текущий момент на протяжении нескольких лет показатели ротации снизились до 21%. На данный момент, средняя продолжительность работы линейного персонала – порядка трех лет.
Не менее важно, что за годы работы имидж позиции «продавец-консультант» значительно улучшился. В компании применяется новое наименование данной позиции – «консультант по красоте».
В опросах на уровень удовлетворенности своей работой сотрудники чаще всего отмечают хорошее отношение компании к себе как специалисту и как к человеку.
Во многом благодаря инструментам коучинга в обучении удалось не только улучшить показатели продаж и ротации персонала, но и показать сотрудникам их ценность для компании, ценность их развития и финансового благополучия.
Как описывать кейсы в социальных сетях коучу
Почему же стоит публиковать кейсы? Разве не достаточно экспертного контента: советов, демонстрации своего образования, личных историй и выводов из них?
Меня зовут Маша маркетолог и я предлагаю разобраться с этими вопросами.
Представьте: вы заходите в аккаунт доктора. Классный визуал, советы, дипломы… Но если вам нужно записаться на прием, вы будете искать в первую очередь 3 вещи – отзывы, цену и кейсы. Заострим внимание на отзывах и кейсах – потому что именно они служат социальным доказательством, что доктор работает, востребован и к нему можно записываться.
Чем коуч отличается от доктора? Разве тем, что работает не с телом, а с головой. И там, и там человек хочет быть уверен в экспертности профессионала.
Экспертность вы раскрываете, когда говорите об образовании, о часах практики, показываете отзывы, видео с коуч сессий. Но всего этого может не хватить по простой причине – клиент приходит к коучу с конкретной проблемой и он хочет знать, что она будет решена.
Представьте, вы хотите вкусно поесть и перед вами стоит выбор. Пойти в кафе, о котором вы ничего не знаете или пойти в кафе, которое советовали ваши друзья? Оба заведения красивые, с одинаковыми оценками и средним чеком.
Скорее всего, вы выберете второе заведение. Как думаете, почему? Результат более предсказуемый.
Проще говоря, есть кейс, что в том месте вкусно.
Так же человек думает, когда выбирает коуча.
Кейс показывает квалификацию специалиста, варианты запросов, до/после клиентов, процесс работы, длительность…
Наличие кейса упрощает выбор вашего клиента.
Помогите ему определиться.
Пишем кейс, чтобы помочь клиенту выбрать или не выбрать вас
Допустим, вы поработали с несколькими людьми. За время вашей работы они не сделали квантовые скачки в доходе, отношениях с собой и окружающими. Это не значит, что стоит грустить или что кейса быть не может.
Теперь по шагам. Что делать:
- Найдите формулировку запроса клиента. Желательно использовать те же слова – выше достоверность.
- Заметьте, что изменилось у клиента за время вашей работы. Спросите у него, какие изменения он наблюдает на физическом, моральном и психологическом уровне. Проведите оценку системно и рассмотрите любые изменения. Изменения есть наверняка, подойдите к задаче творчески?
- Выберете основной “показатель” вашей работы в конкретно этом кейсе. Это могут быть числовые и эмоциональные параметры, отталкивайтесь прежде всего от запроса. Например: цифра дохода, уверенность в себе, спокойствие, теплота отношений в паре, ясность дальнейших действий
- Выберете любой пример, как описать кейс. Давайте быть разнообразнее:
– Диалог + вывод (отразить какой-то момент изменения мышления у клиента)
– До/ после + какими инструменты вы использовали
– Отзыв + ваши выводы о работе
– Описание проблемы + цепочка одинаковых запросов у клиентов + вывод - Публикуете, получаете удовольствие и новых клиентов!
Кроме поста вы можете выложить прямой эфир или рилс. Когда ваш клиент говорит о себе, запросе и результатах на видео – это вызывает еще больше доверия.
Если же за время работы у клиента ничего не поменялось, отрефлексируйте этот опыт. Может, вашим будущим клиентам будет полезно прочитать антикейс о том, почему разовая консультация не решит большой запрос? Или что будет, если купить пакет коуч сессий, и не пройти их до конца?
Вспоминайте свои кейсы и показывайте их миру. Маленькие, большие – на первом этапе важно все.
Успехов и новых вдохновляющих кейсов вам!
Источник: mamicoach.ru