2 апреля 2021 состоялась первая в сезоне игра «Деловой покер» — интеллектуальный баттл по решению управленческих задач (кейсов), который позволяет собрать за виртуальным игровым столом профессионалов по организационному развитию.
Вместе с участниками покера свои решения предложили приглашенные эксперты — представители различных методологий — BPM, Business Architecture, ТРИЗ: Тимур Кадыев, Игорь Лозовицкий, Сергей Сычев. Экспертные мнения и советы участников позволили авторам кейсов взглянуть на поставленные задачи под разным углом и использовать предложенные решения в качестве best practice в своих организациях.
Победителем игры и обладателем ценных призов от ГК «СТУ» стала Наталья Осипенко, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние», она предложила наибольшее число полезных решений.
Представляем текстовую версию кейсов и их решений от игроков и экспертов мероприятия.
Кейс № 1. Возможно ли показать эффекты от применения процессного подхода в организации, не имея дерева целей и ССП? Какие риски возникают в такой ситуации, и как их минимизировать?
Бизнес-контекст
В организации на протяжении трех лет внедряется процессный подход. Организован процессный офис и процессный комитет, но вопросами разработки стратегии и целей занимается отдельная структура, которая не может сформировать дерево целей и систему сбалансированных показателей.
Разбор экспертами сложных бизнес-ситуаций предпринимателей 🎥 Шоу «Кейс-метод» №2
На текущий момент в организации делается упор на построение архитектуры процессов в модели AS IS, но в последнее время генеральный директор замечает, что процессы не эффективны. Он считает, что процессный подход не дает ожидаемых результатов.
Задача
- Определить, насколько целесообразно и эффективно реализовывать процессный подход, если отсутствует дерево целей и ССП;
- Оценить риски внедрения процессного подхода в этих условиях;
- Понять, как может быть организована работа процессного офиса, если дерево целей и ССП отсутствуют в организации.
Решение от участников
Аркадий Янкелевич, начальник Административно-хозяйственного управления ООО «АСВ управление активами»:
«Отсутствие детализированных целей критично тем, что невозможно установить KPI для процессов. Отсутствие общей стратегии в принципе не позволяет построить правильную систему процессов, т. к. она должна учитывать специфику бизнеса и отрасли.
Для эффективной работы компании необходимо первым шагом согласовать с собственником бизнеса видение, чем занимается компания. Если нет понимания цели, то не будет и положительных результатов».
Решение от экспертов
Тимур Кадыев, консультант по управлению, специалист в области стратегического планирования и организационного развития:
«Процессный офис действует вне какой-либо методологической базы. Это привело к трате времени на разработку AS IS, которая не обязательна при внедрении процессного подхода, эта модель нужна для реинжиниринга бизнес-процессов, локальных улучшений. Для инжиниринга процессов нужна не просто стратегия, нужна бизнес-модель, ее детальное описание и проработка. Для решения сложившейся ситуации не следует расформировывать процессный офис. Нужно просто начать с отрисовки верхнего уровня и формирования алгоритмической декомпозиции».
ТРИЗ-кейсы в бизнесе со всего мира. 11 примеров с проблемой и решением через бизнес-ТРИЗ
Кейс № 2. Как запустить корпоративный проектный офис силами отдела организационного развития (без привлечения новых сотрудников)?
Бизнес-контекст
Организация более 15 лет создает цифровые системы, обеспечивающие контроль, безопасность и информационный охват. Количество сотрудников составляет около 150 человек.
Задача
Организовать работу корпоративного проектного офиса на базе существующего отдела организационного развития без привлечения новых сотрудников.
Решение от участников
Наталья Осипенко, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние»:
«Если не планируется расширение штата, то первый вопрос, который должен быть решен — это хочет ли руководитель сохранить конкретных сотрудников.
Необходимо оценить сотрудников по их эффективности, часть сотрудников может быть распущена, если сотрудники не представляют ценности для организации, а на их ставку пригласить руководителей проектов. Необходимо подобрать руководителей, которые будут знать точные методологии, представлять, как развивать организацию путем реализации проектов.
Либо же внедрять систему обучения, но в этом случае может пострадать эффективность работы, поскольку люди, занимающиеся организационным развитием, не всегда способны качественно управлять и администрировать проекты, т. к. в основе этой работы лежат другие ключевые навыки».
Решение от экспертов
Игорь Лозовицкий, консультант, эксперт по процессному управлению:
«Чтобы организовать проектный офис, не прибегая к набору новых сотрудников, необходимо определить, какие задачи могут быть сняты с сотрудников в части организационного развития. К примеру, которые уже успешны и не требуют продвижения. То есть, необходимо пронормировать труд, исключить излишние задачи, поскольку лишняя нагрузка приведет к тому, что эффективные сотрудники уйдут из организации. Таким образом, необходимо отредактировать перечень задач, которые останутся на сотрудниках будущего проектного офиса, а какие задачи можно снять с их плеч».
Кейс № 3. Как снизить долю просроченных заказов продукции?
Бизнес-контекст
Организация занимается производством и реализацией оконных конструкций. В компании существует стабильная проблема задержки заказов. Для решения проблемы уже предпринимались разные методы: редактирование графиков отгрузки, обновление автопарка, смена руководителей. Ничего из этого не дало результатов. Конечная цель сотрудников — работа на объем продаж, а уровень заработной платы напрямую зависит от объема произведенной продукции.
Задача
Снизить число просроченных заказов.
Решение от участников
Андрей Краснобаев, директор по качеству, компания «Строительный Торговый Дом «Петрович»:
«Главная проблема состоит в том, что все службы ориентируются только на объем продаж. Ориентироваться исключительно на финансовые показатели нельзя, необходимо также смотреть на процессные показатели.
Во-первых, необходимо определить, из каких процессов состоит весь производственный цикл, какими показателями измеряются процессы (процесс приема заявки, производства), т. е. смотреть KPI по всей производственной цепочке.
Во-вторых, нужно посмотреть, как связана мотивация сотрудников, задействованных в процессах. Страдает конечный результат, но конечный результат определяется совокупностью ведущих к результату процессов.
В-третьих, необходимо разработать клиентские показатели (своевременность). И в заключении определить, как соотносится текущая система мотивации и от каких процессов она зависит, а затем совершенствовать нестабильные процессы».
Решение от экспертов
Сергей Сычев, эксперт в области решения изобретательских задач (ТРИЗ), оптимизации бизнес-процессов и совершенствования корпоративной культуры:
«Необходимо определить корректные единицы измерения объема продукции. Многие оконные компании измеряют объем продукции в м2, что совершенно некорректно и никаким образом не отражает результаты работы.
Также необходимо скорректировать систему оплаты труда, т. к. на текущий момент для сотрудников отдела продаж первоцелью является продажа продукции. При этом отсутствует строгая система контроля и постпродажного обслуживания, что может приводить к просрочке поставки заказов».
Кейс № 4. Каким образом в сжатые сроки гармонизировать входы-выходы процессов головной компании и филиалов (удалены географически) без обследования процессов до уровня ЕРС?
Бизнес-контекст
Корпорация имеет 10 филиалов, географически удаленных друг от друга. В корпорации развивается процессное управление: у головной компании реализуется около 60 процессов, у филиалов — 50 сквозных процессов:
- процессы обследованы верхнеуровнево до уровня подпроцессов, входы-выходы не гармонизированы между собой, цикл PDCA не соблюдается, а паспорта сформированы вручную, без справочников;
- в BPM-системе смоделированы процессы головной компании на уровне VAD и частично филиалов (всего 5 процессов);
- по каждому процессу назначен методолог.
Задача
Определить пути гармонизации входов-выходов всех процессов корпорации и филиалов без обследования процессов до уровня EPC.
Решение от участников
Наталья Осипенко, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние»:
«В первую очередь необходимо разработать и систематизировать все бизнес-процессы компании. Это можно сделать в Business Studio. В систему нужно будет внести данные об организационной структуре, завести в ней все бизнес-процессы, ИТ-системы.
Если внедрить автоматизированную систему управления процессами с учетом стратегии и целей, это позволит гармонизировать текущие процессы компании».
Решение от экспертов
Игорь Лозовицкий, бизнес-консультант в области управленческого консалтинга, специалист по процессному управлению:
«Во-первых, необходимо автоматизировать работу и внести все процессы в единую систему.
Второе — необходимо подчинить методологов одному руководителю, т. к. на данный момент все методологи самостоятельны и нет единого руководителя, который управлял бы их деятельностью. Управленцем должен быть тот, кто занимается развитием организации, к примеру, руководителем методологов может быть выбран и сам генеральный директор.
И в-третьих, необходимо организовать еженедельные слушания о бизнес-процессах в организации. Это мотивирует сотрудников к более результативной работе, и процессы описываются быстрее, а входы и выходы гармонизируются между собой не на уровне методологов, а на уровне тех, кто управляет этими бизнес-процессами».
Кейс № 5. Реализуется проект централизации вспомогательных функций в рамках холдинга. Как успешно справиться с задачей описания и автоматизации сквозных процессов при отсутствии фактических полномочий и рычагов воздействия на сотрудников компании?
Бизнес-контекст
Корпорация имеет головной офис и 6 подчиненных ему организаций. На работу был принят сотрудник, и руководство поставило перед ним задачу по централизации, описанию и автоматизация бизнес-процессов по направлениям HR, юриспруденции, бухгалтерии и финансов. Фактически сотрудник не имеет полномочий и рычагов воздействия на коллег из филиалов, из-за чего сроки согласования сильно затягиваются, отсутствует конкретика в замечаниях. Также проблема заключается в длительных сроках создания нового подразделения по организации процессного управления, есть сложности с изменением штатного расписания.
Изначально руководство было готово оказывать административную поддержку, но из-за отсутствия времени встречи проводятся редко, часто переносятся, а сотрудник, в чьи руки отдана задача по описанию и автоматизации процессов, опасается, что задача будет провалена.
Задача
Запустить процессный офис, минуя барьеры.
Решение от участников
Аркадий Янкелевич, начальник административно-хозяйственного управления ООО «АСВ управление активами»:
«В первую очередь необходимо определить, с какой целью планируется централизация функций. В данный момент сотрудник не имеет полномочий привлечь кадры, консалтинг. Линейный сотрудник не обладает для этого бюджетом.
Необходимо выявить проблемы подразделений, разработать рекомендации по их решению и добиться лояльности со стороны подразделений, которые подлежат централизации. То есть в данных условиях единственный путь — это убедить руководство оказать поддержку проекта и заручиться поддержкой от подразделений».
Решение от экспертов
Тимур Кадыев, консультант по управлению, специалист в области стратегического планирования и организационного развития, реорганизации и преобразования бизнес-процессов:
«Во-первых, проблема состоит в том, что руководство не понимает сложность решаемой задачи. Если выбирается линейный сотрудник на „отрисовку“ процессов, то это говорит о неправильном методологическом выборе руководства.
Будучи линейным сотрудником, подобные реорганизации не проводятся. Сотруднику необходимо определить: если уровень заработной платы удовлетворяет сотрудника, то можно продолжать „биться“. Если есть более рациональные перспективы, следует уходить из компании. В ином случае складывается ситуация: „нет понимания сверху — нет полномочий снизу“, что приводит к полному беспорядку в процессах и работе организации».
Кейс № 6. Ключевой менеджер заявляет о решении уволиться после окончания срока контракта. Что предпринять: постараться удержать или отпустить, не дожидаясь окончания контракта?
Бизнес-контекст
Стабильный успешный спортивный клуб (игровые виды спорта) после провального старта сезона сменил главного тренера. Новый тренер стал демонстрировать хорошие результаты, быстро нашел общий язык с болельщиками, исправил турнирное положение команды. Однако, в силу разных причин за несколько месяцев до окончания турнира главный тренер принял решение по окончании турнира покинуть клуб.
Руководство опасается, что до конца турнира тренер «будет отбывать номер» и турнирное положение команды опять ухудшится.
Задача
Определиться с дальнейшей судьбой главного тренера: пытаться удержать его или расстаться с тренером немедленно.
Решение от участников
Наталья Осипенко, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние»:
«Необходимо определить первопричину ухода тренера из команды, и предложить ему мотивационный бонус за победу в турнире, т. е. создать „золотой парашют“, чтобы турнир был отыгран с победой. Если же причиной ухода выступают личные или обстоятельства непреодолимой силы, то отпустить в настоящий момент».
Решение от экспертов
Игорь Лозовицкий, бизнес-консультант в области управленческого консалтинга, специалист по процессному управлению:
«Если избежать ухода тренера невозможно, то его нужно отпустить и на вакантное место поставить тренера с авторитарным стилем управления, при котором игроки будут «бояться не забить».
Источник: www.businessstudio.ru
Выжить в кризис: восемь кейсов от компаний, которые смогли перестроить бизнес
Корона-вирус и экономический кризис-2020 нанесли серьёзный удар практически по всем индустриям – и многие компании малого и среднего бизнеса не смогли остаться на плаву, закрывшись или заморозив процессы. Но далеко не все предприниматели захотели мириться с падением спроса, локдауном и обрушением курса рубля – и смогли перестроить бизнес. Для этой подборки мы собрали восемь кейсов от предпринимателей, которым удалось спасти свой продукт и команду.
Ну очень культурный онлайн:
как платформа курсов по искусству выросла в кризис
Немногим компаниям после «кризисного» перехода в онлайн удалось сохранить или повысить экономическую эффективность. Один из таких примеров — платформа Марии Бородецкой «Синхронизация», которая специализируется на лекциях и курсах по искусству и науке. Переход в онлайн прошёл без серьёзных проблем, а аудиторию и выручку даже удалось нарастить. Этому результату способствовало то, что компания часть проектов перевела в онлайн задолго до эпидемии.
- Читать статью о проекте «Синхронизация»
Антикризисное меню: как сервис доставки еды
за три месяца вышел в прибыль
Когда с введением в марте режима самоизоляции предприниматели из Санкт-Петербурга Антон и Анна Плотниковы были вынуждены закрыть две свои столовые, они задумались, что им делать дальше. И буквально за неделю запустили сервис доставки рационов готовой еды по подписке Max Food. Всего за три месяца им удалось вывести проект на прибыль – и сейчас он приносит больше, чем одна их столовая до кризиса.
- Читать статью о проекте Max Food
«Деньги сейчас лучше, чем деньги потом»:
как сеть «Грильница» оптимизировала бизнес в кризис
Сибирская сеть ресторанов быстрого питания «Грильница» стала своего рода ролевой моделью для многих заведений фаст-фуда и буквально в считанные месяцы заняла прочное место на рынке. «Грильница» разработала рецепт шаурмы, благодаря которому блюдо, которым раньше торговали в сомнительных киосках, стало вполне респектабельным ресторанным предложением. И то, как «Грильница» отреагировала на карантин и падение спроса во время кризиса, также может служить для фуд-индустрии хорошим примером оптимизации бизнеса.
- Читать статью о компании «Грильница»
Вопрос одного дня: как компания
оперативно запустила мобильные продажи
Компания Scolor в начале 2020 года задумывалась о создании собственного мобильного приложения, которое стало бы для проекта дополнительным каналом продаж. Казалось, что с наступлением корона-кризиса эти планы придётся отложить на неопределённый срок из-за высокой стоимости разработки. Но запустить приложение удалось оперативно и совершенно бесплатно.
Читайте кейс о запуске мобильных продаж компании Scolor
Отдых в пятизвёздочной палатке:
что такое глэмпинг и как на нём заработать
Сергей Петров и Антон Сержантов почувствовали падение выручки от своего основного бизнеса ещё в самом начале корона-кризиса. Стали думать о дополнительном бизнесе, который можно быстро запустить в какой-либо перспективной нише — и у них возникла идея проекта в сфере глэмпинга, так называется отдых на природе в комфортных условиях. Быстро нашли локацию в Подмосковье – и всего за месяц построили палатки-шатры и всю инфраструктуру.
- Читать статью о проекте «Под небом»
«Всё оказалось не так критично»:
как школа программирования перешла в онлайн
К моменту корона-кризиса в школе программирования Оксаны Селендеевой CODDY уже был опыт работы в онлайне — часть индивидуальных занятий проходила удалённо. Но даже с таким опытом полный переход в онлайн дался компании нелегко – команда проекта несколько дней интенсивно тестировала технологию, создавала методические материалы и активно коммуницировала с родителями учеников. В итоге всё получилось – выручка проекта просела, но не критично, и при этом удалось сохранить команду.
- Читать статью о проекте Coddy
Операция «Диверсификация»: как компания в кризис
запустила розничное направление
Кризис 2020 года заставил многие компании внести изменения в свои бизнес-модели: искать новую аудиторию, осваивать онлайн, запускать новые направления. Торговый дом «ЛФБ» — один из примеров подобных трансформаций. Ранее компания развивала только оптовые продажи, но в кризис была вынуждена запустить и розничное направление. Для этого пришлось создавать интернет-магазин и интегрировать его с 1С.
- Читайте кейс о запуске розничного направления ТД «ЛФБ»
Пельмень в России — больше чем пельмень:
как фуд-производство увеличило продажи в кризис
В кризис многие производители продуктов питания, работающие в премиум-сегменте, пытаются ориентироваться на более широкую аудиторию – и осваивают выпуск более бюджетных продуктов. Но владелец пельменного цеха «Домашняя еда» из Орска Руслан Елембаев не стал ухудшать качество и снижать цены – и не проиграл: падения продаж его продукции не произошло.
- Читать статью о компании «Домашняя еда»
10 ноября 2020
Хотите автоматизировать бизнес?
Оставьте заявку — и получите доступ к 1С
Спасибо, в ближайшее время наши партнёры свяжутся с вами
Источник: biz360.ru
«Я не мог себе представить, что такое бывает» — смотрите, как предприниматели учатся на своих ошибках
Слить рекламный бюджет, не заметить одно тире и отгрузить партию товара мошенникам, ввязаться в скандал накануне выхода на IPO, «заработать» $ 150 000 «дебиторки» и тащить на себе убыточный бизнес — ситуации, в которых многие предприниматели могут опустить руки. Мы собрали вдохновляющие истории, которые учат во время провалов получать важные инсайты для бизнеса и двигаться дальше.
«Факапила я, конечно, от души». Семейная пара 20 раз чуть не развелась, пока перезапускала бизнес
Арина и Артем вместе работали по найму в рекламном агентстве. Начали развивать новое бизнес-направление, которое потом переродилось в семейный бизнес — компанию ProstoR. В работе Арине помогали уроки, извлеченные из ошибок прошлого. Первый свой большой факап — слитые 50 тысяч российских рублей рекламного бюджета — девушка помнит до сих пор.
Арина решила продвигать кофейню своей знакомой с помощью купонов на бесплатный кофе. Напиток можно было получить только во время бизнес-ланча.
«Эффект был потрясающий! Народ толпился у кассы, и казалось, что моя первая акция прошла на ура. Я уже ждала премию и присматривала новое платье», — вспоминает девушка.
Но реклама не сработала: ажиотаж закончился вместе с купонами. Причиной провала оказался принцип «мне так показалось». Арина не провела исследование целевой аудитории, поэтому $ 1500 просто ушли на халявщиков вместо потенциальных клиентов.
Девушке пришлось отрабатывать свой факап не только новой концепцией продвижения заведения, но и работой в качестве промоутера. «Перед любым запуском рекламы изучи ее целевую аудиторию» — урок, который девушка усвоила на всю жизнь и применила в семейном бизнесе. Как паре удалось «реинкарнировать» свое дело без денег на чистом энтузиазме — читайте в нашем материале.
$ 150 000 «дебиторки» и 7 лет «войны» с должниками — кейс о возврате денег
Учился на собственном опыте, набивая шишки, и предприниматель Александр Скрипченко. Известный блогер раньше занимался грузоперевозками, оптовой торговлей зерновыми, щебнем и другими сыпучими материалами. Александр брал все заказы, которые только мог, и по молодости лет наивно верил в силу договора и честного слова контрагента. Но платить начинающему бизнесмену никто не собирался. В итоге за 10 лет работы предприниматель «вырастил» дебиторский долг в $ 150 000.
Самая крупная сумма дебиторской задолженности — $ 32 000 — набежала всего за пару месяцев нерегулярной работы. Контрагент пообещал повышенный тариф и предоплату. Только позже Александр сообразил, что это были не условия сделки, а «крючки» недобросовестных контрагентов.
С каждым разом размер предоплаты уменьшался, но бдительность Александра не просыпалась — предприниматель продолжал ставить машины на маршрут. Понимание и решимость действовать пришли в тот момент, когда компании перестало хватать средств банально на налоги, а клиент продолжал «кормить завтраками».
«Я пробовал полюбовно решить вопрос, предлагал забрать долг бартером. Мне постоянно говорили, что деньги завтра будут, но оплата так и не поступала», — вспоминает Александр.
Предприниматель пытался вернуть свои деньги разными способами: несколько лет судился с контрагентом, провел собственное расследование и даже разбил лагерь под окнами должника. Какие методы оказались самыми действенными и как этот случай помог полностью изменить подход к бизнесу — читайте в материале.
«Потеряли $ 13 000 из-за одного тире». Смотрите, как теперь эта компания проверяет контрагентов
На большую сумму «повелась» и компания «Пневмотехцентр». Фейковый контрагент оставил заявку на приобретение партии пневматического и строительного оборудования стоимостью более $ 13 000, но с отсрочкой платежа. Сотрудники компании провели проверку потенциального клиента: тщательно изучили электронное письмо, перешли по ссылкам, позвонили по телефонам, собрали информацию о репутации компании — все было в порядке.
Дальше отношения с клиентом складывались по отработанному сценарию: «Пневмотехцентру» предоставляли все документы с подписями и печатями на фирменных бланках, отгрузка товара прошла в срок, водитель привез оригинал договора с контрагентом, менеджер по закупкам подтвердил дату оплаты и… пропал.
В ответ на просьбу прокомментировать поведение своего сотрудника компания ответила, что никакого оборудования не получала, документы не подписывала и к поставке отношения не имеет. Даже почта, с которой велась переписка, оказалась поддельной. От настоящего домена контрагента ее отличало одно тире.
«Я не мог себе представить, что такое бывает. Теперь даже банки не внушают нам стопроцентного доверия», — делится директор компании «Пневмотехцентр» Александр Матвейчев.
После этого кейса интернет-магазин строительного оборудования вывел четыре новых принципа работы с контрагентам:
- Не «ведемся» на большие объемы поставок, внушительные суммы и репутацию компании.
- Стараемся не работать в рассрочку. Мы вывели для себя такой способ увидеть движение живых денег по счетам и проверить, может ли контрагент осуществлять переводы: если клиент настаивает на отложенной выплате, договариваемся о переводе хотя бы 1% суммы на наш счет.
- Больше не доверяем информации из email-сообщений. Теперь после получения заявки на поставку мы внимательно изучаем официальную страницу контрагента в интернете и звоним в компанию только по телефонам, которые указаны в разделе «Контакты» на ее сайте. Если общение с официальными представителями не внушает доверия, просим прислать в нашу компанию письмо на официальном бланке с подтверждением личности менеджеров по закупкам. И отправляем письмо на экспертизу, если есть сомнения в подлинности бланка.
- Стараемся установить личный контакт с представителями контрагента. Чтобы проверить, существует ли фирма не только по документам, но и в реальности, лучше «напроситься в гости», своими глазами увидеть офис и познакомиться с представителями компании.
Также в материале Александр проанализировал, почему стандартная процедура проверки контрагента не сработала и какие бесплатные сервисы помогут выяснить всю подноготную про вашего потенциального клиента.
Что делает с репутацией компаний «беспощадный маркетинг»: кейсы «ВкусВилл», «Кока-Кола», McDonald’s
Даже большой опыт и статус акулы бизнеса не является страховкой от факапов. Компания «ВкусВилл» на рынке 12 лет. Однако ее последняя рекламная кампания обернулась большим провалом. Сеть супермаркетов здоровой еды привлекла к промо своего бренда ЛГБТ-семью. Пользователи интернета отреагировали неоднозначно: начали готовить жалобу в прокуратуру за пропаганду гомосексуализма.
Компания оперативно отреагировала на негативный отклик аудитории: остановила рекламу, извинилась перед потребителями и удалила промоматериалы. Этот шаг стал второй ошибкой торговой сети — на этот раз «ВкусВилл» «атаковали» защитники ЛГБТ-сообщества. К обсуждению подключились тиктокеры и медийные персоны. Ксения Собчак подробно разобрала ошибки маркетинговой стратегии компании. Как «ВкусВилл» мог избежать скандала и как ведут себя другие мировые бренды в похожих ситуациях — читайте в материале.
«Инвестор должен ставить свою шкуру на кон» — инсайты бизнесмена с 20-летним опытом
Предприниматель, инвестор и ментор Евгений Лахманов рекомендует относиться к изменениям и ошибкам как к необходимому процессу. «Как человек с психологией победителя от природы я думал, что все могу. А оказалось, что можно в этой жизни и облажаться».
К мысли, что осознавать свой факап — это абсолютно нормально, Евгений пришел после попытки создать web-студию. Около 5 лет предприниматель продолжал тянуть проект, в котором бизнес-процессы не соответствовали бизнес-логике.
Компания не учитывала специфику сервисного бизнеса и проигрывала конкурентам по многим пунктам. Но эмоциональное вовлечение и установка «никогда не сдавайся» мешали посмотреть на бизнес со стороны и увидеть, что экономика «не сходится» даже на бумаге. Упорная борьба закончилась выгоранием. Евгений вышел из бизнеса с ощущением большого проигрыша и расшатанной психикой.
Но сумел восстановиться и продолжил реализовывать свои идеи дальше. Еще больше полезных инсайтов, полученных во время больших провалов, — в истории Евгения.
- «Рекордное повышение цен на „первичку“ и „вторичку“» — что происходит на рынке недвижимости в России
- «Люди успевают перезаряжать батарейки». Опыт компании, которая перешла на 4-дневку и не планирует ничего менять
Источник: probusiness.io