Консалтинг (от англ. consulting) — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно — технических и организационно — экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Услуги, консультации, осуществляемые специализированными консалтинговыми компаниями для производителей, продавцов, покупателей и включающие в себя решение широкого круга вопросов экономики, финансов, права, внешнеэкономических связей.
Введение.
Глава1.Национальные модели консалтинга в связях с общественностью. 5
1.1Национальные модели консалтинга. 5
1.2 Виды консультирования. 8
1.3 Фазы консультативного процесса. 10
Глава 2 .Политический консалтинг. 16
2.1 Роль специалистов в области политического консалтинга в проведении выборов, их классификация. 16
2.2 Оптимальные критерии отбора специалистов по политическому консалтингу. 24
Заключение. 29
Список использованной литературы. 30
Новая модель бизнес-консалтинга
Работа содержит 1 файл
Глава1. Национальные модели консалтинга в связях с общественностью. . . . 5
1.1Национальные модели консалтинга. . 5
1.2 Виды консультирования. . . 8
1.3 Фазы консультативного процесса. . 10
Глава 2 .Политический консалтинг. . . 16
2.1 Роль специалистов в области политического консалтинга в проведении выборов, их классификация. . . 16
2.2 Оптимальные критерии отбора специалистов по политическому консалтингу. . . . 24
Список использованной литературы. . . 30
В настоящее время в мире происходят постоянные изменения стратегий и методов, и проблематика данного исследования по-прежнему несет актуальный характер.
Представляется, что анализ тематики Консалтинг в связях с общественностью достаточно актуален и представляет научный и практический интерес.
Характеризуя степень научной разработанности проблематики Консалтинг в связях с общественностью, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований тематики Консалтинг в связях с общественностью.
Способность компании быстро меняться в обстановке стремительно развивающегося рынка – одно из главных условий успешного развития бизнеса. Замедление или тем более остановка сулит неизбежное отставание от конкурентов. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена постоянно эволюционировать, перестраиваться, внедрять новые технологии, что требует немалых усилий, знаний и умений. Именно знания и умения в наше время являются основным источником конкурентного преимущества.
Решения таких серьезных задач полностью ложатся на плечи руководящего состава компании, которое должно подготовить необходимую почву для их реализации, разработать план, просчитать риски и составить затратную часть. Все это требует времени. При этом уровня квалификации руководства для принятия специфических решений может просто не хватать. В результате отсутствие определенных навыков, знаний или их недостаточное количество тормозит внедрение необходимых инноваций.
Консалтинговый бизнес. С чего начать?Консалтинговые услуги
В подавляющем большинстве случаев должной квалификацией не обладают и сотрудники компании. Изначально штат формируется под решение определенных проблем. Появление новых задач может потребовать дополнительного набора персонала, обладающего теми самыми необходимыми знаниями. Такой шаг не всегда оправдан, как и экстренная переквалификация уже действующих сотрудников.
Не всегда полученные в процессе обучения знания и умения гарантируют их грамотное применение на практике ввиду ее отсутствия. Не стоит забывать и об основных обязанностях, которые невозможно отложить на время обучения. Иными словами, процесс переквалификации может идти в ущерб основным обязанностям работника.
Более обоснованным шагом является привлечение сторонних экспертов, консультантов, которые уже обладают необходимым набором знаний и, что немаловажно, практическим опытом. Привлеченные со стороны эксперты способны разработать индивидуальную программу по решению тех или иных инновационных задач, а также передать необходимый набор информации действующим сотрудникам компании. Такое решение является более рациональным. С одной стороны, обладающие опытом и знаниями консультанты способны найти наиболее быстрый способ решения поставленной цели, выработать стратегию, учесть расходы. При этом обучение действующего персонала, если это необходимо, потребует минимальных сроков и в наименьшей степени повлияет на качество выполнения сотрудником своих основных обязанностей.
Консалтинг (от англ. consulting) — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно — технических и организационно — экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Услуги, консультации, осуществляемые специализированными консалтинговыми компаниями для производителей, продавцов, покупателей и включающие в себя решение широкого круга вопросов экономики, финансов, права, внешнеэкономических связей. Консалтинговые компании могут по заказу клиентов проводить исследование рынков товаров, ноу-хау, лицензий, прогнозировать рынок сбыта, движения цен, а также разрабатывать маркетинговые программы, проводить оценку условий экспортно-импортных операций и т.д.
По своей сути консалтинг – это процесс оказания консультационных услуг, которые могут быть востребованы в любой сфере человеческой деятельности, а, значит, и в социальной сфере. Условно это направление консультационных услуг можно назвать «социальным консалтингом».
Данное направление консалтинга достаточно развито в западных странах, где привлечение консультантов по любым вопросам является нормой. В России «социальный консалтинг» практически не развит, в первую очередь, в силу молодости рынка консультационных услуг. В международной практике принято выделять три вида консультационных услуг: процессный, или проектный, экспертный и обучающий
Глава1 .Национальные модели консалтинга в связях с общественностью
1.1 Национальные модели консалтинга
С консалтинговыми услугами человек, так или иначе, в тех или иных формах сталкивается с ранних лет. Будь это школа или обращение к врачу, адресную стол или иную справочную службу, в т.ч. и к друзьям родственникам. Всегда стоял перед нами вопросы о методах консультирования, который зависел не только уровня наших познаний и практических навыков в той или иной предметной области, но и так же от наших возможностей для решения той или иной задачи. Так или иначе мы оцениваем качество предлагаемых услуг, прежде чем непосредственно ими воспользоваться.
На этих вопросах мы кратко остановимся, а так же сформулируем свое видение эффективного консалтинга.
Большинство авторов использует следующую классификацию:
— по методу: экспертный, процессный и обучающий консалтинг;
— по направлению: психологическое консультирование и бизнес-консалтинг;
— по предметной (отраслевой) области консалтинга (IT-консалтинг, юридический консалтинг и т.д.)
Методы консультирования
экспертный консалтинг :
Вид консалтинга, предполагающий ответы эксперта-консультанта на вопросы Клиента. Может также включать отдельные стадии: диагностику и предложение решения проблем. В ряде случаев, после стадии экспертного консалтинга необходимо сопровождение внедрения изменений в компании – так называемый процессный консалтинг.
Процессный или проектный консалтинг это совместная работа Консультантов и персонала компании, включая руководство, по выработке и внедрению решений по оптимизации деятельности компании по различным направлениям. Как правило, это долгосрочный вид консультирования. В отличие от экспертного консалтинга, Консультант здесь не столько предлагает решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед Клиентом, а скорее сопровождает и направляет процесс изменений.
Обучающий консалтинг
Общепринятого толкования этого термина пока не выработано. В контексте ряда публикаций, часто под «обучающим консалтингом» понимаются семинары, совмещенные с консультациями; коучинговые сессии с топ-менеджерами и т.п.
Обучающий консалтинг можно разделить на две группы специфичные по способу:
— непосредственное обучение (непосредственный контакт преподавателя (тренера) со слушателями по некоторой «типовой» программе или адаптированной к специфике аудитории (корпоративное обучение). Это обучение можно назвать обучением с обратной связью;
— дистанционное обучение (книги, видео-, аудиозаписи, программные средства). В этом случае аудитория заранее не известна, могут быть оценены только некоторые ее параметры и как правило обратная связь отсутствует.
Современные средства связи, информационные технологии позволяют сблизить два способа обучения, например через обмен сообщениями по электронной почте, обмен мнениями, суждениями в рамках интернет видео конференций. Дистанционное обучение с активной обратной связью условимся считать комбинированным.
Классификация обучения по месту проведения учебных сессий так же имеет место (учебный центр консультанта или место предоставляемое заказчикам) и влияет на показатели эффективности и стоимости обучения (в пересчете на одного слушателя). Ниже на рисунке приведено положение каждого способа обучения в координатах стоимость эффективность.
1.2 Виды консультирования
С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.
При экспертном консультировании консультант (специалист, оказывающий профессиональную помощь) самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов.
При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.
В конкретных проектах или на их различных стадиях могут также применяться комбинации всех трех видов консультирования и тогда оно становится: экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.
В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется, в первую очередь, неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом.
1.3 Фазы консультативного процесса
Методы управленческого консультирования
1) консультирование проекта;
2) консультирование процесса.
Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений.
Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента. При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент — вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема
Источник: www.stud24.ru
Нұртайлақов Д.Н.
Аннотация:
Как и другие секторы, консалтинговый сектор меняется под влиянием ИТ и новых требований клиентов. Некоторые авторы предполагают, что новые бизнес-модели разрушают сектор. Тем не менее, нет обзора природы этих новых бизнес-моделей. Основываясь на исследованиях ряда инновационных консалтинговых компаний, эта статья определяет характеристики новых бизнес-моделей и предоставляет основу для их анализа. Эта структура может стать основой для более структурированного подхода к исследованию степени изменения бизнес-моделей консалтинга, характера этих изменений и влияния новых бизнес-моделей на традиционные представления о том, что такое консалтинг
Ключевые слова:
консалтинг, бизнес-модели, прорывные изменения
Недавно Кристенсен, Ван и Ван Бевер предположили, что традиционная бизнесмодель консалтинга устарела. Они утверждают, что появляются новые бизнес-модели, которые представляют угрозу для существующих консультантов, использующих более традиционные бизнес-модели [1].
Понятие новых бизнес-моделей в консалтинге еще не было глубоко изучено, что затрудняет эмпирическую проверку того, действительно ли консалтинговый сектор переживает период изменения бизнес-модели. Не так давно в Harvard Business Review была опубликована статья об эволюции цифровой экономики [2]. За последние несколько лет мы увидели, что разрушения начали развиваться.
Консультанты добавляют предложения цифровых услуг в свои портфели и внедряют цифровые инструменты для расширения своих возможностей. Они тестируют новые консалтинговые бизнес-модели. Принятие идет медленными темпами в отрасли, которая не изменилась с момента ее создания. Тем не менее, фирмы в настоящее время серьезно переосмысливают текущую модель оплачиваемого часа.
Но их модель в значительной степени расходится с тем, как их клиенты хотят работать. Клиенты в цифровой экономике становятся все более требовательными. В то же время новые начинающие конкуренты, использующие данные и технологии, начинают набирать обороты.
Наиболее распространенное определение бизнес-модели заключается в том, что именно организация создает, доставляет и к чему присваивает ценность. Как таковые бизнес-модели напрямую связаны со стратегией организаций [3]. Концепция бизнесмоделей и неудач бизнес-моделей быстро стала популярной.
Для исследования характеристик новых бизнес-моделей в консалтинге в данной статье используется концепция бизнес-моделей Джонсона [3]. Он выделяет четыре элемента бизнесмоделей: ценностное предложение клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.
Считается, что компании должны начать тестировать новые бизнес-модели, которые используют цифровые приложения, прежде чем они будут разрушены. Изменения в бизнес-моделях Первой тенденцией является потребность клиента в более быстрых результатах, поэтому консультанты пытаются ускорить скорость их воздействия.
Недостаток традиционных процессов линейного консультирования, независимо от того, выполняются они в сотрудничестве с клиентом или нет, заключается в том, что для их завершения требуется много времени [4]. В наши дни консультанты стараются быстрее создавать ценность для своих клиентов.
Они могут сделать это, используя такие методы, как «scrum», что делает результаты видимыми чаще, или значительно сокращая время исследования. Во-первых, это улучшает существующие процессы консультирования, поскольку консультанты могут быстрее собирать информацию и диагностировать проблемы.
Во-вторых, и что более важно, это открывает новый рынок для консультантов: большой рынок небольших запросов на консультации, для которых традиционная модель слишком дорога [4]. Наиболее радикальным решением является мгновенное консультирование: консультант почти не тратит больше времени на исследования у клиента, но начинает работать над решением проблемы [5].
Это возможно только в том случае, если консультант уже знает клиента, его сектор и их проблему и уже разработал для этого индивидуальное решение, которое можно сразу использовать. В то время как в традиционных консультационных процессах часто тратится много времени на первое выяснение вопроса, стоящего за вопросом, а также на знакомство с клиентом, это уже не относится к мгновенному консультированию.
Степень специализации Конкуренция знаний стала настолько жесткой, что только чрезвычайно глубокие знания могут быть прибыльными. Вот почему именно консалтинговые фирмы широкого профиля, предлагающие широкий спектр услуг, столкнулись с проблемами.
Часто широкие консалтинговые фирмы не имеют критической массы для поддержания областей знаний, которые они охватывают, что означает, что специализированные консультанты могут захватить их рынок [5]. Это оставляет фирмы, которые предлагают полный спектр услуг в узком углу. Консалтинговые фирмы действительно все больше специализируются.
Они делают это в первую очередь в зависимости от клиентского сегмента или услуги, но специализация в зависимости от сегмента и услуги становится все более распространенной. Создание ценности Идеи о том, что такое создание стоимости, развивались в секторе консультирования так же, как и в обществе. Консалтинговые фирмы в традиционной модели часто стремятся увеличить доход партнеров. Значительные суммы можно заработать с хорошим кредитным плечом. Большая часть этой ценности распределяется из-за давления со стороны растущих требований клиентов.
Номер журнала Вестник науки №6 (15) том 2
Ссылка для цитирования:
Нұртайлақов Д.Н. ХАРАКТЕРИСТИКИ НОВЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В КОНСАЛТИНГЕ // Вестник науки №6 (15) том 2. С. 198 — 202. 2019 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/1609 (дата обращения: 06.06.2023 г.)
Источник: www.xn—-8sbempclcwd3bmt.xn--p1ai
Простая финансовая модель для контроля рентабельности в консалтинге и профессиональных услугах
На примере небольшой компании-разработчика ПО под названием «СмартСофт» построим упрощенную финансовую модель и определим основные параметры, влияющие на рентабельность бизнеса.
3178 просмотров
По ссылке можно скачать Excel-таблицу, подставить в неё параметры и получить показатели для вашей организации.
Дисклеймер
Любая финансовая модель — компромисс между точностью расчета и простотой. Описанная в этой статье финансовая модель и подход к её построению не претендует на полноту и высокую точность, а носит оценочный, упрощенный характер.
Компания «СмартСофт» – выдуманная, все совпадения случайны.
Непосредственно проектами в «СмартСофт» занимается 10 человек. Это руководители проектов, разработчики, аналитики и тестировщики. Еще есть бухгалтер, юрист, офис менеджер и генеральный директор.
Компания снимает офис в бизнес-центре класса «А», располагает бюджетом на рекламу и маркетинг.
Цель модели – определить, сколько «СмартСофт» должна зарабатывать на проектах, чтобы обеспечить заданный уровень операционной рентабельности.
Особенности бизнеса профессиональных услуг
В консалтинговых компаниях, а если шире – в Professional Services, как правило, практикуется проектный подход к работе с клиентами. Проведение аудита и подготовка отчетности по МСФО, проектирование нового здания, вывод на рынок нового продукта, разработка информационной системы — всё это примеры проектов из сферы Professional Services. Можно сказать, что проекты в Professional Services нацелены на создание интеллектуального продукта или услуги.
Вторая особенность Professional Services – проекты реализуются за счет времени, знаний, компетенций и опыта сотрудников. Проект разработки и внедрения управленческой отчетности не требует закупки материалов, организации логистики и аренды складских помещений, но требует времени и интеллектуальных усилий аудиторов, аналитиков, финансовых консультантов и других участников команды.
Время сотрудников в Professional services – основной производственный ресурс. Этот ресурс ограниченный – сотрудники при всём желании не могут работать больше 24 часов в сутки. Кроме того, этот ресурс не бесплатный – как минимум, за время сотрудники получают зарплату.
На верхнем уровне абстракции, для собственника, бизнес консалтинговой компании выглядит так: компания «закупает» время у сотрудников, а затем продает клиентам в составе проектов. При этом выручка от продажи должна покрывать затраты на «закупку» времени, на накладные и административные расходы, и оставлять собственнику хотя бы минимальную прибыль.
Рентабельность бизнеса в ProfessionalServices зависит от рентабельности каждого отдельного проекта.
Рентабельность
Рентабельность бизнеса определяется простой формулой:
Рентабельность = Прибыль / Выручка
Прибыль, в свою очередь, это выручка за вычетом затрат:
Рентабельность = (Выручка – Затраты) / Выручка
В рамках модели будем считать, что выручку компания получает только от реализации проектов.
Затраты можно разделить на две категории: прямые и косвенные.
Прямые затраты – те, что можно непосредственно отнести к какому-либо проекту. Например, если в рамках проекта привлекаются подрядчики, то оплата их работ будет относиться к прямым затратам.
Как правило, в Professional Services, основная статья прямых затрат – себестоимость труда сотрудников, вовлеченных в проект. С некоторой долей натяжки можно сказать, что это те самые затраты на «закупку» времени сотрудников. Так как себестоимость – основная статья прямых затрат, выделим её отдельно, а все остальные прямые затраты отнесем к категории «Прочие прямые затраты»:
Прямые затраты = Себестоимость труда + Прочие прямые затраты
Косвенные затраты – те, что нельзя в явном виде отнести к какому-либо проекту. Например, аренда офиса или оплата труда бэк-офисных подразделений (бухгалтерии, юридической службы и т. д.). Косвенные затраты делятся на Административные и Накладные.
Косвенные затраты = Административные затраты + Накладные затраты
В зависимости от того, какие затраты учитываются при расчете, выделяют валовую и операционную рентабельность:
Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка =
(Выручка – Прямые затраты) / Выручка =
(Выручка – Себестоимость труда – Прочие прямые затраты) / Выручка
Операционная рентабельность = Прибыль / Выручка =
(Валовая прибыль – Косвенные затраты) / Выручка =
(Выручка – Себестоимость труда – Прочие прямые затраты – Накладные затраты – Административные затраты) / Выручка
Таким образом, валовая рентабельность показывает эффективность реализации проектов, а операционная рентабельность – эффективность бизнеса в целом.
Утилизация
Утилизация – ключевой показатель эффективности использования времени сотрудников в Professional Services. Утилизация (от английского «utilization» – применение, полезное использование) показывает, какую долю времени сотрудник тратит на оплачиваемые проекты.
Другими словами, утилизация показывает, какую долю «закупленного» у сотрудника времени компании удалось продать клиенту.
Утилизировать на коммерческих проектах всё время сотрудников невозможно. Как минимум потому, что сотрудники уходят в ежегодные отпуска. Кроме того, время может тратиться на обучение и наставничество, пресейлы, внутренние проекты и организационные мероприятия. Подобные активности не оплачиваются клиентами, а значит снижают утилизацию.
Себестоимость неутилизированного времени – накладные затраты компании. В связи с этим компания объективно заинтересована в том, чтобы утилизация сотрудников была максимальна.
С другой стороны, у сотрудников должно оставаться время на развитие и организацию собственной работы. Постоянная работа с утилизацией близкой к 100% приводит к быстрому выгоранию.
Для определения целевых значений утилизации рекомендуется выделять категории квалификации (грейды) и для каждого грейда устанавливать свое целевое значение:
Предположим, что все сотрудники «СмартСофт», вовлеченные в проекты, работают по стандартному графику: 40 часов в неделю (5 рабочих дней по 8 часов и 2 выходных). В каждом отдельном месяце разное количество рабочих дней и, соответственно, рабочих часов, но в среднем каждый рабочий месяц при 40-часовой рабочей неделе содержит 164 рабочих часа.
Запланируем утилизацию по сотрудникам «СмартСофт» и рассчитаем среднее количество утилизируемых и неутилизируемых часов в месяц по каждому специалисту:
Себестоимость
Себестоимость проекта определяется объемом вложенных в проект трудовых ресурсов. Если сотрудник принимает участие одновременно в нескольких проектах, возникает задача определения доли времени, затраченной на каждый из проектов. Эту долю времени можно оценивать экспертно, но более точные результаты дает налаженный процесс учета рабочего времени.
Как правило, учет рабочего времени ведется в часах. По итогам месяца компания получает представление о том, какой объем часов был затрачен сотрудниками на те или иные проекты.
Для того, чтобы рассчитать себестоимость проекта, нужно умножить количество часов, затраченных на проект, на ставку себестоимости часа работы сотрудника.
Ставка себестоимости показывает, сколько стоит один час работы этого сотрудника для компании. Пользуясь введенной ранее аналогией, это ставка, по которой компания «закупает» каждый час сотрудника.
В нашей модели в расчет ставки себестоимости часа будем включать только прямые затраты на сотрудника (ФОТ и связанные с ним отчисления, дополнительные выплаты). Рассчитывать будем усредненную управленческую ставку.
Например, Руководитель проектов 5-го грейда в «СмартСофт» имеет ежемесячный оклад 273 420 руб. с учетом всех отчислений. Раз в год он получает премию 546 840 руб. (тоже с учетом всех отчислений). Тогда:
Полная сумма затрат в месяц = 273 420 + 546 840 / 12 = 318 990 руб.
Ставка себестоимости = 318 990 / 168 = 1945 руб. в час.
Рассчитаем ставки себестоимости для всех сотрудников «СмартСофт»:
Полная сумма ежемесячных затрат включат в себя оклад и среднемесячную премию сотрудников с учетом НДФЛ и все связанные с этими выплатами отчисления.
Целевая операционная рентабельность
Целевая операционная рентабельность – параметр модели, от которого будем отталкиваться в дальнейших расчетах. Целевую операционную рентабельность, как правило, определяют собственники или топ-менеджеры. Определяя целевую операционную рентабельность, мы фиксируем, какая отдача ожидается от средств, затраченных на ведение бизнеса.
Пусть целевая операционная рентабельность «СмартСофт» составит 15%.
Это значение нам понадобится далее, запомним его:
Целевая операционная рентабельность «СмартСофт»
Административные затраты
Административные затраты могут отличаться от месяца к месяцу. Например, «СмартСофт» может платить за аренду офиса не ежемесячно, а раз в квартал. Для расчетов в рамках модели оценим усредненные ежемесячные административные затраты:
Добавим к административным затратам расходы на ФОТ сотрудников бэк-офиса. Например, зарплата генерального директора с учетом всех налогов и отчислений составляет 390 600 руб. в месяц. Дополнительно, раз в год Генеральный директор получает бонус в размере 781 200 руб. В таком случае среднемесячные затраты на ФОТ генерального директора составят:
390 600 + 781 200/12 = 455 700 руб.
Общая сумма административных затрат «СмартСофт» составит: 1 678 010 руб.
Это значение нам понадобится далее, запомним его:
Административные затраты «СмартСофт»
Накладные затраты
Оценим средние ежемесячные накладные затраты.
Для упрощения модели будем считать, что накладные затраты определяются только неутилизированными часами.
Рассмотрим на примере Аналитика-стажера из «СмартСофт». Ранее мы определили его целевую утилизацию — 40%. Значит в месяц в среднем у него 98 неутилизированных часов. Это может быть обучение, внутренние задачи, внутренние проекты и тому подобное.
Себестоимость этих неутилизированных часов отнесем на накладные расходы. Расчет достаточно простой: количество неутилизируемых часов умножим на ранее определенную ставку себестоимости этого сотрудника:
98*516 = 50 568 руб. в месяц.
Выполним аналогичный расчет для всех сотрудников:
Таким образом, общая себестоимость неутилизируемых часов в месяц составит 586 869 руб. Эту сумму отнесем к накладным ежемесячным затратам.
Это значение нам понадобится далее, запомним его:
Накладные затраты «СмартСофт»
Себестоимость труда по проектам
Ранее мы определили целевую утилизацию для каждого сотрудника. Напомним, что утилизированные часы – это часы, затраченные сотрудниками на оплачиваемые проекты. А так как мы знаем целевой объем часов, ежемесячно затрачиваемых сотрудниками на коммерческие проекты, и знаем ставки себестоимости сотрудников, мы можем рассчитать усредненные ежемесячные прямые затраты на проекты по статье «Себестоимость труда»:
Просуммировав значения, получим общую целевую ежемесячную себестоимость всех проектов при заданном уровне утилизации сотрудников: 1 220 739 руб./мес.
Это значение нам понадобится далее, запомним его:
Себестоимость труда по проектам «СмартСофт»
Прочие прямые затраты
Для упрощения модели, будем считать, что в проектах «СмартСофт» нет прямых затраты, кроме себестоимости труда.
Это упрощение допустимо, так как хорошая практика – явным образом выставлять прочие прямые затраты к оплате клиенту.
Например, если проект предполагает командировку, затраты на её организацию включаются в бюджет проекта отдельной строкой и выставляются к оплате клиенту. Таким образом, прямые затраты компенсируются и их можно не принимать во внимание в расчетах.
Целевая выручка
Вернемся к формуле расчета операционной рентабельности:
Операционная рентабельность = (Выручка – Себестоимость труда – Накладные затраты – Административные затраты) / Выручка
Путем нехитрых преобразований получим формулу для расчета выручки:
Выручка = (Себестоимость труда + Накладные затраты + Административные затраты) / (1- Операционная рентабельность)
В предыдущих разделах мы определили все переменные, необходимые нам для расчета целевой выручки «СмартСофт»:
- Целевая операционная рентабельность: 15%
- Административные затраты: 1 678 010 руб./мес.
- Накладные затраты: 586 869 руб./мес.
- Себестоимость труда: 1 220 739 руб./мес.
Подставим все эти значения в формулу и определим, какую выручку «СмартСофт» должен в среднем получать в месяц для обеспечения целевой операционной рентабельности:
Выручка = 3 485 618 / (1–0,15) = 4 100 727 руб./мес.
Это значение нам понадобится далее, запомним его:
Целевая выручка «СмартСофт»
Целевая валовая рентабельность
Вспомним формулу для расчета валовой рентабельности проектов:
Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка =
(Выручка – Прямые затраты) / Выручка =
(Выручка – Себестоимость труда) / Выручка
В предыдущих разделах мы определили все переменные, необходимые нам для расчета целевой валовой рентабельности по проектам «СмартСофт»:
- Выручка: 4 100 727 руб./мес.
- Себестоимость труда: 1 220 739 руб./мес.
Подставим все эти значения в формулу и определим целевую валовую рентабельность проектов «СмартСофт»:
Валовая рентабельность = (4 100 727–1 220 739) / 4 100 727 = 0,70
Таким образом, в условиях «СмартСофт», для обеспечения операционной рентабельности в 15% каждый отдельный проект должен выполняться с валовой рентабельностью 70%.
Это значение нам понадобится далее, запомним его:
Целевая валовая рентабельность по проектам «СмартСофт»
Тарифные ставки
Тарифная ставка – стоимость часа работы сотрудника для клиентов. Самый распространенный способ оценки стоимости проекта для клиента – оценить плановые трудозатраты на проект в разрезе ролей и грейдов, а затем умножить плановые трудозатраты на тарифные ставки по каждой роли и грейду.
Тарифная ставка включает в себя:
- Норму валовой рентабельности.
- Себестоимость.
Рассмотрим порядок расчета тарифной ставки на примере Аналитика 1-го грейда (стажер). Ранее мы определили, что ставка себестоимости такого специалиста составляет 437 руб./час.
«СмартСофт» должна достигать целевой валовой рентабельности 70%, значит нужно закладывать норму рентабельности в тарифную ставку каждого часа. Следовательно, если привести расчеты к одному часу, получим следующую формулу:
0,70 = (Тариф – 437) / Тариф
Простое преобразование дает нам формулу для расчета Тарифа для Младшего Аналитика:
Тариф = 437 / (1–0,70) = 1 468 руб./час
Выполнив аналогичные расчеты, получим тарифные ставки для всех сотрудников «СмартСофт»:
Заключение
Тарифные ставки, рассчитанные по ролям и грейдам, позволяют сравнивать «СмартСофт» с конкурентами. Если окажется, что у конкурентов ставки существенно ниже, у «СмартСофт» должны быть значимые преимущества, чтобы выбор клиентов пал на их компанию. Например, ставки выше рынка можно держать, если в компании есть уникальная экспертиза.
Но что делать, если ставки все равно слишком высокие? Ответы заключены в каждом пункте рассмотренной модели.
- Целевая операционная рентабельность. Самый простой и очевидный шаг – умерить свои аппетиты. Например, снизить целевую операционную рентабельность с 15 до 10 процентов.
- Административные затраты. Оптимизация административных затрат тоже довольно очевидный шаг. Например, можно переехать из офиса класса «А» в более дешевый бизнес-центр или снизить затраты на бухгалтерскую и юридическую поддержку бизнеса передав часть или все функции на аутсорсинг.
- Накладные затраты и себестоимость. Накладные затраты и себестоимость труда объединены в один пункт, так как их оптимизация тесно связана с пересмотром структуры команды. Если компания делает шаблонные, типовые проекты, нет смысла де ржать в штате множество специалистов высоких грейдов. Соотношение между дорогими специалистами высоких грейдов, стажерами и сотрудниками среднего уровня должно определяться исходя из сложности и инновационности проектов, реализуемых в компании. Этот аспект отлично раскрыт в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» за авторством Дэвида Майстера. Кроме того, для оптимизации накладных затрат нужно тщательно подходить к вопросу планирования и контроля утилизации.
Подводя итог, отметим, что основными факторами, влияющими на финансовую модель, являются (в порядке убывания степени влияния):
- Структура команды и плановая утилизация.
- Ставки себестоимости труда сотрудников.
- Целевая операционная рентабельность.
- Сумма общих административных затрат.
Наш облачный сервис WorkPoint создан специально для Professional Services. WorkPoint позволяет вести планирование и учет рабочего времени, оперативно контролировать утилизацию каждого сотрудника, следить за себестоимостью, планировать и отслеживать валовые финансовые показатели по проектам, контролировать валовую рентабельность.
Показать ещё
8 комментариев
Написать комментарий.
Насколько метод формирования затрат в части времени сотрудников армениста практике?
Пример
Компания выполняет проект, который заказчик, на определённом этапе, отказался оплачивать.
Компания подает в суд и просит взыскать с Заказчика стоимость фактически понесённых расходов по проекту Заказчика.
И компания может быть неприятна удивлена, что в состав этих самых фактически понесённых расходов суд не отнесёт стоимость часов работников. Так эти работники нанимались компанией НЕ для одного проекта Заказчика, а для разных, в том числе и прошлых и текущих других проектов . Значит, это «обычные» расходы компании.
Это утрированный но пример, основанный на практике судебных дел.
Вопрос — стоит ли учитывать затрату времени сотрудников тем способом, который описан в статье, если по факту такая разбивка может оказаться некорректной?
Развернуть ветку
Я с судебной практикой не знаком, поэтому дискутировать на эту тему, к сожалению, не могу. Вероятно, для описанной вами цели, такой подход, действительно, может быть некорректным.
Но дело в том, что описанный подход преследует совсем другую цель, а именно — построить управленческие отчеты по проектам и направлениям бизнеса. Эти отчеты сугубо для внутреннего использования и нужны для того, чтобы:
1. Каждый менеджер проекта, по каждому своему проекту, в любой момент времени мог оценить текущую и прогнозную валовую рентабельность и сравнить её с плановой (проще говоря, понимал текущее и прогнозное финансовое состояние своего проекта).
2. Руководители направлений (или бизнеса в целом) мог построить отчет о текущей и прогнозной операционной рентабельности и сравнить её с плановой.
Зачем нужны такие отчеты? Чтобы была система координат, в которой можно идентифицировать источники финансовых проблем. Это чисто управленческая история, а данные нужны для поддержки принятия управленческих решений.
Источник: vc.ru