Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка соответствуют классике организационного проектирования и бизнес-инжиниринга.
Перечислим эти этапы и их подробное описание (см. Рис. 1.20).
1. Организационная диагностика и бизнес-анализ.
На данном этапе выполняется изучение имеющихся в банке бизнес-моделей, их актуальности, согласованности и правильности построения.
2. Формирование и обучение (при необходимости) рабочей группы по проекту.
Для проведения работ по бизнес-моделированию в банке следует создать рабочую группу, обладающую необходимыми компетенциями и полномочиями.
3. Приобретение и внедрение программного продукта бизнесмоделирования.
Профессиональный программный продукт бизнесмоделирования (например, Business Studio) позволит значительно повысить эффективность проекта.
4. Планирование проекта разработки комплексной бизнес-модели банка.
На основе данного типового плана, а также методик по разработке перечисленных ранее 5-ти групп бизнес-моделей, следует разработать план проекта. В плане проекта следует указать состав и длительность этапов, ответственных за их реализацию, необходимые ресурсы (прежде всего, финансовые), контрольные точки.
Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)
5. Разработка бизнес-моделей.
Согласно структуре комплексной типовой Бизнес-модели Банка, показанной на Рис. 1.1, мы имеем 5 групп бизнес-моделей. В какой очередности их разрабатывать? (см. Рис. 1.21).
5.1. Сначала разрабатываются бизнес-модели группы «Стратегическое управление». Это диктуется главными правилами менеджмента и развития предприятия. Прежде чем приступать к реализации проекта развития предприятия, необходимо четко сформулировать цели и стратегии развития.
5.2. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Управление персоналом и оргструктурой». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы и назначать владельцев процессов, необходимо иметь действующую схему организационной структуры банка.
5.3. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы, необходимо иметь бизнес-модели библиотеки документов, ресурсов и других объектов, которые циркулируют в бизнес-процессах.
5.4. Бизнес-модели группы «Управление бизнес-процессами» разрабатываются параллельно с группой «Объекты деятельности и ресурсы». Это обусловлено тем, что по мере описания бизнеспроцессов дополняются и изменяются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». А схема организационной структуры является более статичной, поэтому в ней сложно проводить оперативные и частые изменения.
5.5. После того как описана большая часть бизнес-процессов и выполнены все предыдущие этапы можно переходить к построению бизнес-моделей группы «Управление качеством».
Что касается очередности разработки 2-х типов бизнес-моделей, то сначала следует разрабатывать первичные бизнес-модели, а затем синтетические. Это объясняется особенностями типов бизнесмоделей, которые были рассмотрены ранее. Синтетические бизнес-модели строятся на основе первичных бизнес-моделей.
ВЫБОР БИЗНЕС — МОДЕЛИ
6. Разработка регламентов и нормативных документов по бизнесмоделям.
Наличия бизнес-моделей недостаточно для эффективной формализации деятельности банка. Более того, некоторые бизнесмодели могут быть непонятны сотрудникам банка. В связи с этим необходимо разработать подробные регламенты на основе бизнесмоделей, включающие текстовое описание и характеристики бизнес-моделей. В программных продуктах бизнес-моделирования данная задача выполняется автоматизированно без больших трудозатрат (иногда, по нажатию одной кнопки в меню).
7. Публикация бизнес-моделей и регламентов, доведение до сотрудников банка, обучение сотрудников (при необходимости).
Для того чтобы бизнес-модели и регламенты «работали» (использовались сотрудниками банка и были им понятны), их следует поместить в открытый доступ. При необходимости следует провести обучение сотрудников банка новым правилам работы и изменениям.
Более подробная информация о регламентации в банке представлена в Главе 4 книги.
В заключении отметим, что данная методика применима для разработки бизнес-моделей в формате «как есть», т.е. в текущем состоянии банка. Для формата «как надо» (будущее состояние банка после оптимизации) методика и последовательность этапов будут другими.
Рис. 1.20. Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка
Рис. 1.21. Последовательность разработки бизнес-моделей
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Комплексная бизнес-модель – перспективный инструмент банковского менеджмента
Одной из задач, стоящих перед банковским менеджментом, является создание всеобъемлющей системы оценки и управления рисками, платежеспособностью и финансовой устойчивостью банка. Современные тенденции на мировом финансовом рынке обязывают кредитные организации «уделять постоянное внимание актуальности бизнес-моделирования … для более полного учета состояния и перспектив развития финансового учреждения» [1].
Анализ практических методик, применяемых для планирования и изучения показателей развития банка, показывает, что традиционные, интуитивные подходы в этой области не дают желаемого результата. По опубликованным официальным данным лишь единичные банки заявляют о наличии систем бизнес-моделирования. Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей банка (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы, активы и т.п.) с целью формализации и оптимизации его деятельности. Основным достоинством этого метода является комплексное видение перспектив развития банковского учреждения, оценка чувствительности баланса и финансовых результатов деятельности к резким колебаниям рыночной конъюнктуры. Бизнес-модель – это весомый шаг к построению и сертификации системы менеджмента качества банка по стандартам серии ISO 9000, повышению имиджа и рыночной стоимости учреждения.
Несмотря на то, что каждый банк уникален в своем роде и у каждого есть свои отличия и конкурентные преимущества, нет необходимости строить с нуля новую бизнес-модель для отдельно взятого учреждения. Поскольку нормативными и законодательными документами центрального банка диктуются единые требования к деятельности финансовых учреждений.
Кроме того, во всей банковской отрасли и банковском деле есть системные общепринятые стандарты, принципы работы и успешные практические решения. Таким образом, можно говорить о необходимости использования комплексной типовой бизнес-модели банка. Комплексная типовая бизнес-модель является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банковского учреждения [2]. Она применима как для банков, которые начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию деятельности, так и для банков, которые продолжают актуализировать и совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элементы банковской деятельности.
В соответствии с перечнем требований, предъявляемых пользователем, модель обеспечивает возможность задания оптимальной, в сложившихся экономических условиях, структуры баланса банка, с учетом требований к ее диверсификации по видам активов, их сроков погашения, валютам, доходности/стоимости активов и пассивов. Типовая бизнес-модель банка содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура и многое другое. Комплексная бизнес-модель банка включает 4 основных элемента в соответствии с ключевыми системами управления: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. Каждый элемент в свою очередь состоит из различных разделов.
Для работы с бизнес-моделями предназначены специальные программные продукты класса «Бизнес-моделирование», которые позволяют автоматизировать основные функции банковского менеджмента. Например, такие как: разработка бизнес-моделей; актуализация существующих бизнес-моделей; анализ и оптимизация бизнес-моделей; интеграция (установление взаимосвязей) бизнес-моделей. Это одна из важнейших функций, которая позволяет создать систему взаимосвязанных бизнес-моделей и автоматизированно синхронизировать их; формирование регламентирующих документов; доведение разработанных процессов, механизмов, инструментов и документов до сотрудников.
Оптимальным программным обеспечением по критерию «цена –функциональность — удобство использования» является продукт «Business Studio». Справедливости ради следует отметить, что на рынке информационных технологий также есть и другие решения, которые по некоторым критериям уступают «Business Studio». Среди них: «ARIS», «Бизнес-Инженер», «AllFusion Process Modeler», «IBM WebSphere Business Modeler», «QPR Collaborative Suite» и другие. Но как только сложность и количество бизнес-моделей становится значительным, необходимо использовать профессиональные продукты моделирования.
Литература: Van Greuning H. Analyzing and Managing Banking Risk / Van Greuning H. // The International Bank for Reconstruction and Development. – 2003. — №6. – Р.39-61. Ковалев С. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура / Ковалев С., Ковалев В. – М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. – 520с. Амелин И.Э. Новый подход к планированию развития банка / Амелин И.Э., Царьков В.А. // Аналитический банковский журнал. – 2002. — №5. – С.40-57.
Источник: be5.biz
Банковское дело
Бизнес-план и бизнес-модели внедрения новшеств в банкинге
Искать булыжник в стоге сена намного легче, чем иголку. И мы будем искать не мелкие улучшения, а только значительные скачкообразные. В результате анализ и исследования составят малую часть задачи, но будут иметь большие последствия. Мы будем интересоваться главным образом теми числами, которые стоят перед запятой в десятичной дроби, а не после.
Непредубежденный ум обнаружит интересные свежие мысли, но лишь некоторые из них окажутся перспективными, и лишь немногие будут достойны дальнейшего развития и смогут оправдать действия.
Логично было бы предположить, что подобная работа происходит в крупном банке постоянно. Возможно, так должно быть, но этого нет. Просто изумительно, насколько узкоспециализированными и поэтому ограниченными являются большинство светлых умов в банке. Их сделала такими практика. Необходимые многочисленные области знаний и точно отрегулированные способности и умения для каждой отдельной должности фактически препятствуют или, по меньшей мере, сдерживают командный прогресс.
Большинство — да, именно большинство, и мы имеем в виду 90 % персонала — не смогли бы прочитать часовую лекцию студенту первого курса коммерческого факультета по предмету Бизнес розничного банка. Они могут рассказать Вам 101 % о том, что они делают, и, будьте уверены, они могут рассказать, как улучшить свою деятельность в рамках своей компетенции. Просто их никто всерьез не спрашивает об этом. Если банк хочет стать профессиональным соучастником в создании решений, то персонал должен знать все о своем предмете. Так или нет?
Крайне важно, чтобы действия не были подчинены технике и науке, а были неразрывно связаны с искусством определения и удовлетворения потребностей клиентов, разработки решений, маркетинга и ориентации работников на поиски решений проблем клиентов. Подвергайте сомнению все с целью значительного повышения продуктивности всех отделов банка. Результат порадует и клиентов, и инвесторов.
С чего-то надо начать, и мы решили организовать междисциплинарную дискуссию, направленную на стратегическую цель обеспечения лучшего банкинга. Пожалуй, что-нибудь вроде следующего.
Нам действительно следует обдумывать дерзкие возможности и приветствовать лидерство идей. Одним из подходов может стать простое изучение фактов и перспектив, которое позволит создать основу общего знания о предмете банкинга и его задачах.
Некоторая доля участников будет обладать глубоким пониманием банковских клиентов. Возможно, излишне упоминать об этом, но половина банковских служащих никогда не сталкивается с клиентами в своей работе.
Совсем немногие имеют длительный и обширный опыт взаимодействия с ними, и еще меньшее количество работников обладают профессиональной компетенцией в сфере банковского бизнеса. Продвижение по службе довольно часто понимается как уход с линии огня клиентов. Тем не менее, для создания прибыльного предприятия требуется гораздо более глубокое понимание бизнеса и способность разобраться в его сути, чем есть. Поэтому первой целью должен стать быстрый перенос ключевых знаний и информации о рынке розничного банкинга, необходимых ограничениях и свободах, поведении клиентов и т. д. Однако опыт работы с клиентами не менее важен.
Второй целью является обращение к аспектам и шагам, описанным ранее в этой главе, для получения четкой и надежной схемы подхода.
В значительной степени справедливым будет утверждение, что это не сильно отличается от процессов, которые уже происходят в банках. Но на самом деле, есть три важных отличия. Во-первых, от начала и до конца главный акцент делается на интересы клиентов. При обычном подходе приоритет отдавался рыночным мероприятиям, которые обычно порождались самой банковской отраслью, и именно поэтому мы в результате имели лишь вариации продуктов, а не новые решения.
Второе отличие заключается в том, что современные цели подчинены, прежде всего, фактическим возможностям банка по легкой и быстрой поддержке решения, а это должно стать второстепенным соображением.
Третье и наиболее важное отличие в том, что мы пытаемся не улучшить работу (ее механизмы в порядке), а лишь изменить свою деятельность в положительную сторону для клиентов и банка.
Чтобы упорядочить данную дискуссию, мы предлагаем стандартный анализ. Он не обязательно трудоемкий или подробный, но должен сосредоточиться на высоких показателях деятельности, как мы делали на протяжении всей книги. Задача заключается в определении того, как нам суметь достичь высокой рентабельности при спрэде в 2 % и менее, если в настоящее время мы полагаемся на 3 % или любую другую цифру — в зависимости от конкретного банка и его рынков обслуживания.
схематическое обозначение главных деловых моделей;
определение необходимых ресурсов для поддержки моделей;
выбор модели бизнеса;
общее описание планов, ресурсов, издержек, временных рамок;
анализ потребностей в персонале;
общая схема руководства проектом и контроля;
разработка стратегий маркетинга и продаж;
разработка стратегий партнерства.
Бизнес-план — особенно ценное предложение клиентам и модель затрат — имеет ключевое значение. Качество осуществления тоже важно — новости о проблемах банковского информационного центра или операционных конфузах распространяются быстро. Различные факторы будут оказывать давление и вынуждать срезать углы, пользоваться существующими механизмами, которые в действительности не соответствуют требованиям, отказываться от чего-то, что выглядит слишком труднопреодолимым и т. д.
Степень искажения плана и его реализации из-за вынужденных компромиссов окажет значительное негативное влияние на результат.
В зависимости от степени свободы банка выход на рынок может осуществляться одним из трех основных курсов.
Новый банк или новая самостоятельная инициатива банка потребует инвестиций и создания существенной инфраструктуры задолго до того, как появятся какие-либо выгоды (рисунок 8.3). Предполагается высокая степень риска, поскольку потребуется ряд последовательных решений — причем оптимальных решений, — прежде чем запуск нового предложения может быть реализован.
Даже тогда клиентов придется завоевывать с нуля в условиях усиливающейся конкуренции. Модель бизнеса должна быть правильной, предложение клиентам — сильным, реализация — близкой к идеальной. Успех в краткосрочном периоде будет измеряться размером привлеченных активов, допустим, они составят £ 1 млрд.
Доходность активов в размере 1 % будет означать, что мы получим всего £ 10 млн прибыли, и это дает совсем незначительный запас для любого маневра. Если план охватывает период в пять лет, то мы должны возвести барьеры для конкурентов, чтобы набрать достаточную критическую массу. Лучшим барьером для конкурентов является захват рынка.
Это было стандартным подходом волны новых банков в 1990-е годы. Большая часть новичков не смогли обеспечить необходимую минимальную ставку доходности, и причины очевидны и общеизвестны. Но некоторые сумели, и, несомненно, другие тоже смогли бы достичь лучших результатов в следующий раз, только вот им вряд ли представится второй шанс.
Этот подход, по-видимому, лучше всего подходит для однопрофильных начинаний, а также для моделей, не предусматривающих физическое присутствие. Можно назвать такие примеры, как Direct Line, First Direct и ING Direct. По большому счету, если вы правильно выбираете модель бизнеса и реализуете ее, то добиваетесь успеха. В противном случае — провал. В максимально возможной степени реализация сама по себе должна осуществляться на основе стандартных проверенных систем и может быть быстрой.
Второй подход возможен, когда банк обладает достаточным пространством для маневра с тем, чтобы извлечь выгоду из существующей инфраструктуры. Это снижает вероятность срывов и потребность в дополнительных ресурсах; используются проверенные и знакомые механизмы для смягчения множества рисков и ускорения темпов роста. Предположительно, данный подход привлекателен для функционально гибкой организации. Мы повышаем способность создания стоимости для достижения целей, обозначенных в бизнес-плане, но выборочно опираемся на прочный фундамент (рисунок 8.4).
В зависимости от степени технической и организационной гибкости и подвижности, этот подход может оказаться разумным для мелких, средних и крупных банков; он был принят многими за последние годы и, опять-таки, с переменным успехом, но не столь многочисленными неудачами. Насколько нам известно, The Co-operative Bank’s smile, Northern Rock и Alliance А) или чего-то в том же духе. Так что мы не можем привести ни одного успешного примера. И это тем более удивительно, если взглянуть на концентрацию расходов крупного банка.
Эта модель преобразования представляет собой общий подход ведущих банков. По правде, им придется освободиться от устаревших ограничений, если они хотят иметь возможность защитить свой бизнес через пару лет.
Последнее предупреждение касается сильного давления со всех сторон с целью принятия компромиссных решений, хотя бы для того, чтобы минимизировать вероятность срывов. Это долгая история, результатом которой и стало появление актуальной сегодня проблемы устаревших систем. Кажется немыслимым, что базовые прикладные системы, возникшие в 1960-хи 1970-х, будут главной опорой банковв2010.
Тем не менее, если этой проблемой никто не займется, по-видимому, так и будет. При таком раскладе крупные банки со своими унаследованными системами окажутся в невыгодном положении из-за нестабильных моделей затрат и неспособности эффективно конкурировать.
Бизнес-план неизбежно будет содержать набор таблиц с обобщающей информацией о финансовом положении компании, и они могут быть сложными, но не обязательно запутанными. И это станет результатом многократного пересмотра вопросов, касающихся клиентов, продуктов, услуг, задач, ресурсов, финансов, организации, риска, юридических вопросов, норм, правил и всего остального, что следует принять во внимание при составлении бизнес-плана.
Задача определения бизнес-модели — это не работа на полставки, и не следует идти на компромиссы под давлением различных факторов в поисках легкого пути. Если работники будут рассматривать новую миссию как побочную функцию, в то время как они продолжают свою обычную работу, за которую получают деньги, то от этого сильно пострадают оригинальность, творчество и смелость.
Рабочий макет бизнес-модели можно создать за пару месяцев. Для этого потребуется горстка персонала и проверенные готовые компоненты. Кто-то скажет, что это невозможно. Но это очень даже возможно. И стоит дешево.
Кто-то скажет, что это очень дорогое удовольствие — не всегда и не обязательно так. Если модель посчитают достаточно сильным кандидатом при ее показе и объяснении сильным мира сего, ее можно приспособить для пробного испытания. Одновременно можно использовать имеющихся в наличии работников и их семьи, поощряя тем самым вдумчивую и творческую обратную связь. Как только и если модель докажет свою жизнеспособность, будет рассмотрена возможность ее обкатки в реальных условиях, что приведет к дополнительным затратам на обеспечение ее сохранности, эксплуатационной надежности, быстроты реагирования, низких затрат на единицу масштабируемости и т. д. Внешние поставщики должны быть высококомпетентными в этих вопросах.
Всего этого следует достичь сначала на общем уровне — прежде чем нырять с головой в подробности и детали (к чему обычно проявляется склонность). Бизнес-план высокого уровня легко выдержит эксплуатационные нормы, если он разумен. Он должен отражать общеизвестные реалии бизнеса и те решения, которые уже ждут своего часа.
Существуют различные методы определения стоимости банка, и они свидетельствуют о том, что стоимость розничного банка значительно превышает сумму его активов. Существенную ценность имеет потенциальный капитал, который косвенно выражается в стоимости приобретения нового клиента. Исходя из этого, розничный банк как автономная единица обеспечивает более высокую биржевую стоимость акций, чем когда он является одним из многих других подразделений крупного банка. Инвесторы, возможно, хотят и максимизировать биржевую стоимость акций, и, в то же время, вкладывать капитал в исключительно розничный банковский сектор, а не во все виды деятельности банка. По мере того как крупные инвесторы все больше практикуют глобальные стратегии, их оценка объектов затрудняется с ростом сложности предприятия, у которого десятки разрозненных крупных направлений деятельности, и многие из них имеют циклы, не совпадающие с циклами розничного банкинга с точки зрения результатов деятельности.
На наш взгляд, крупным банкам будет сложно достичь высокого уровня эффективности в розничном секторе, необходимого для удержания и привлечения клиентов. В значительной степени это обусловлено сложностями совместно используемых ресурсов и систем. Сомневаемся, что это совместное использование способствует усилению эффекта масштаба, кроме как при довольно незначительном размере банка. Без сомнения, устранение дублирующих элементов при слияниях и поглощениях помогает сильно улучшить результаты деятельности, однако естественный рост приносит больше потерь эффективности из-за охвата слишком широких сфер деятельности и организационных сложностей, чем полезная отдача от масштаба. Автономный розничный банк действительно обладает гораздо большей эффективностью, чем розничный банк, встроенный в чрезвычайно сложную организацию.
Источник: www.banki-delo.ru
