Бизнес модель ориентированная на ценность это

Ценностно-ориентированный подход к управлению бизнесом (в дальнейшем VBM) – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Главной целью (в терминах менеджмента – целевой функцией) управления в рамках концепции VBM является максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Ценностно-ориентированный менеджмент требует построения финансовой модели компании, позволяющей оценивать эффективность использования ресурсов. Эта модель строится па четырех принципах.

1. Принцип учета экономической прибыли, т.е. оценки результата компании с позиций ее альтернативных издержек — упущенной выгоды или прибылей, утраченных в альтернативных вариантах вложения капитала компании из-за ограниченности ее ресурсов.

Что такое бизнес-модель и как ее создать?

2. Принцип выявления барьерной стоимости капитала, т.е. минимальной доходности инвестиций, которую должна обеспечивать команда менеджеров.

3. Анализ ликвидности операций компании, ее способности генерировать потоки денег.

4. Фокусирование на стоимости бизнеса для владельцев. Это результирующий принцип финансовой модели.

Таким образом, портрет компании в координатах создания и максимизации ценности выглядит как сумма потоков выгод, которые компания создаст для инвестора в двух разных отрезках своего будущего — в течение периода действия стратегических способностей и в остаточном потоке.

Очевидно, мы не можем рассчитывать на долгосрочный рост рыночной стоимости компании, не учитывая в должной степени интересы тех, кто способен прямо или косвенно влиять на ее благополучие. Мы не можем создавать стоимость без лояльного потребителя, отлаженных взаимоотношений с поставщиками исходного сырья и поставщиками капитала, «хороших» отношений с регулирующими органами. Наличие единого всеобъемлющего критерия — ценности компании — дает базу для целенаправленного ранжирования конкурирующих интересов.

Ценностно-ориентированный менеджмент — комплексный процесс. Его можно определить, с одной стороны, как последовательную реализацию принципов финансовой модели и построение на ее основе и с ее помощью всех решений менеджмента компаний — стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожиданий всех «заинтересованных лиц».

Соединяя обе стороны, выделим пять слагаемых управления стоимостью.

1. Стратегическое планирование инвестиционной стоимости капитала владельцев, внедрение стоимостного мышления в стратегические решения.

2. Создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных уровнях управления, в которой будут учтены распределение ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры.

Как построить новый бизнес: идея, бизнес-модель, ценность и продукт. Михаил Люфанов

3. Мониторинг ведущих факторов стоимости, система «раннего предупреждения» негативных, разрушительных процессов на разных этажах управления с точки зрения критерия стоимости, выявление «разрушителей стоимости».

4. Материализация освоения «стоимостного видения» в вознаграждении.

5. Изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании, прежде всего с ее инвесторами.

Источник: mydocx.ru

Ценностно-ориентированные бизнес-модели в аутсорсинге разработки программного обеспечения

В этой статье представим общую характеристику, преимущества и важные моменты относительно применения следующих ценностно-ориентированных бизнес-моделей в аутсорсинге разработке программного обеспечения:

55 просмотров

• По фактически затраченному времени (Time and Material),
• Выделенная команда разработчиков (Dedicated Development Team).

Модель «По фактически затраченному времени»

В случае, когда у Вас большой проект (например, разработка CRM- или ERP-системы) очень сложно на начальном этапе создать подробную спецификацию и выдать детализированное техническое задание:

• во-первых, требования к разрабатываемой системе могут изменяться по мере погружения в особенности соответствующего бизнес-процесса и окружающую его бизнес-среду;
• во-вторых, детальная проработка техзадания для больших проектов может занять не один месяц, а проект нужно было начинать, в идеале, «уже вчера».

Поэтому при работе над большими проектами следует применять бизнес-модель «По фактически затраченному времени» (Time and Material). В соответствии с данной моделью ценообразования, окончательный расчет стоимости проекта производится на основании количества часов, фактически затраченных разработчиками на работу над данным проектом.

При выборе бизнес-модели «Time and Material», в договоре прописывается общий предмет договора и почасовая ставка, а детализация задач и времени, необходимого на их выполнение, осуществляется непосредственно в процессе работы над проектом и указывается в приложениях к договору и актах приемки-передачи.

Преимущества

Основное преимущество этой бизнес-модели заключается в том, что она позволяет действительно следовать ценностно-ориентированному подходу. Изменения, новые функции – все это легко реализовать с TM предполагает значительный контроль над проектом со стороны заказчика и его осведомленность относительно прогресса по проекту. Поскольку данная модель ценообразования соответствует гибкой разработке программного обеспечения, проект разбивается на истории и спринты. Таким образом, заказчик может контролировать результат, например, по каждой истории и каждой итерации.

Важные моменты

Следует отметить, что бизнес-модель «Время и Материалы» не исключает необходимость предварительного составления технического задания и предварительной оценки проекта. Однако, в данном случае оба аспекта имеют лишь ознакомительную цель, позволяют выстроить коммуникацию на начальном этапе.

В любом случае, технологический стек и базовая функциональность MVP должны быть определены.

Следует отметить, что данная бизнес-модель может быть психологически трудна для восприятия заказчиками, не обладающими большим опытом работы с аутсорсинговыми компаниями. Например, они могут чувствовать неопределенность в отношении того, насколько эффективно используется подрядчиком табелированное время.

К счастью, у этой проблемы есть решение – тестовые задания для разработчиков на этапе обсуждения проекта и выбора подрядчика. Эффективность работы при решении тестовой задачи, расскажет многое об их знаниях и навыках с точки зрения как программирования в целом, так и работы на заданных технологиях.

Выделенная команда разработчиков

В случае, когда нужно наладить эффективную совместную работу над долгосрочным проектом или серией проектов, необходима более гибкая бизнес-модель, чем модели, рассмотренные выше. В этих условиях верным решением является использование такой модели как выделенная команда разработчиков (Dedicated Development Team).

Используя модель «Выделенная команда разработчиков», Вы привлекаете сторонних разработчиков к работе над своим проектом в режиме и по календарному графику, принятым в Вашей организации

Преимущества

Одним из основных преимуществ является простота расчета и планирования ежемесячных расходов по проекту. Однако, как бизнес-модель, выделенная команда ценится, прежде всего благодаря тому, что она обеспечивает:

· гибкий подход к разработке программного обеспечения, максимально ориентированный на ценность разрабатываемого решения;

· максимальное следование корпоративным ценностям и интересам заказчика;

· гибкость в отношении расширения (или сокращения) команды;

· максимальный контроль над проектом и работой команды.

Важные моменты

Пожалуй, выделенная команда – это единственная модель аутсорсинга разработки программного обеспечения, обеспечивающая глубокую интеграцию сторонних разработчиков в корпоративную среду заказчика. Это не только упрощает передачу знаний, но и гарантирует наилучшие результаты и максимально быстрое принятие решений.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы:

• модель «по фактически затраченному времени» предоставляет заказчику достаточно большей контроль над проектом и его прогрессом и реализует многие преимущества ценностно-ориентированного подхода;
• модель выделенной команды разработчиков – бизнес-модель, при которой возможны реальное партнерство, эффективное сотрудничество и максимальное следование ценностно-ориентированному подходу.

Источник: vc.ru

Методология бизнес-моделирования: ценностный подход

Концепция структуры и спроектированная цепочка создания потребительской ценности должны лечь в основу бизнес-модели (архитектуры предприятия).

Бизнес-модель представляет собой формализованное описание того, чем занимается компания, что и как она создает. В основе бизнес-модели лежит ментальная модель бизнеса, то есть восприятие бизнеса его ключевыми создателями (собственниками, топ-менеджерами, ключевыми сотрудниками).

На формирование ментальной бизнес-модели влияет целая система факторов, определяющих в каком направлении будет развиваться компания (рис.12).

Рисунок 12 – Факторы влияния на ментальную модель корпорации

Источник: Юлдашева О.У., Полонский С.Ю. К вопросу теории современной корпорации // Научные основы экономики и управления предпринимательской деятельностью. Новейшие технологии. Маркетинг взаимодействия. Логистические цепи поставок.

Коммерция и информационные сети. Экономическая эффективность. / Под науч. ред. акад МАНВШ Г.Л.Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Формализованный подход к бизнес-моделированию в современной теории менеджмента описывается как процесс построения архитектуры предприятия. Предлагается под архитектурой предприятия (используется также понятие корпоративная архитектура) понимать модель предприятия, представляющую собой детальное описание всех его структурных частей и элементов, а также взаимоотношений между ними с позиций процессного подхода, то есть во времени.

Согласно стандарту ISO 15704 (“Industrial Automation Systems – Requirements for Enterprise-Reference architectures and methodologies. 1999”) архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение) и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Архитектура является стратегической информационной основой, определяющей: структуру бизнеса, информацию, необходимую для ведения бизнеса, технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций, процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение/появление новых бизнес-потребностей.[44]

В архитектуре предприятия следует выделить три основные уровня: стратегическую бизнес-архитектуру, тактическую бизнес-архитектуру и архитектуру информационных технологий (рис.13).

Рисунок 13 – Уровни архитектуры предприятия

Источник: Юлдашева О.У., Полонский С.Ю. Организационное моделирование цепочки по созданию ценности для потребителя. Препринт. — СПб.: Изд-во Инфо-да, 2005.

Рисунок 13 наглядно показывает важность каждой модели в составе общей бизнес-модели предприятия (архитектуры). Так, чаще всего процесс автоматизации предприятия начинается с формализации его бизнес-процессов (2-й подуровень 2-го уровня – процессно-технологическая модель) или с построения организационной модели предприятия (тот же уровень). Но логика требует, чтобы процесс формализации начинался с 1-го уровня – описания и обоснования стратегической бизнес-архитектуры предприятия.

Корпоративная архитектура должна обеспечить наиболее эффективную реализацию бизнес-технологий, используемых в корпорации, то есть:

— с максимальным доходом;

— с минимальными затратами;

— с максимальной безопасностью (минимальными рисками).

С точки зрения маркетинга наиболее важной частью архитектуры предприятия является стратегическая бизнес-архитектура: социально-ориентированная стратегическая модель предприятия, которая состоит из двух моделей: модели создания социально-ориентированной потребительской ценности и модели прибыльности.

Модель создания социально-ориентированной потребительской ценности включает:

— выбор типа организационного продукта в зависимости от состояния покупательского спроса. Компания может выбрать один из пять основных эволюционных форм организационного продукта: стандартный, персонифицированный, приращенный, фирменный и корпоративный. Для корпораций наиболее подходящим является корпоративный продукт, поскольку именно он обеспечивает позитивную рыночную репутацию, способствующую росту конкурентоспособности корпорации.

— выбор точек опоры или основных направлений бизнеса (ключевых бизнес-процессов), определяющих развитие ключевых компетенций и конкурентных преимуществ. Эти точки опоры должны соответствовать основным потребительским ценностям в текущей ситуации с проекцией на будущий период.

— выбор масштаба бизнеса (размеров компании). Масштаб бизнеса обеспечивает масштаб восприятия корпорации. Корпорация воспринимается всегда как крупная фирма, в которую входят несколько предприятий. Масштаб бизнеса обеспечивает, таким образом, внешнее восприятие корпорации или ее архитектуру.

Данная модель строится на основе вариативного моделирование цепочки по созданию ценности. Поэтому в результате может получиться несколько возможных моделей создания ценности, которые должны быть оценены на их прибыльность.

Модель прибыльности предполагает оценку выбранной стратегической модели (на основе модели создания ценности) с позиций ее прибыльности. Как правило, такая оценка осуществляется на основе стоимостной оценки цепочки по созданию ценности. В процессе такой оценки следует определить прибыльность (лучше добавленную стоимость), которая создается каждым бизнес-направлением, включенным в состав корпорации в соответствии с цепочкой создания ценности. Именно на этом этапе происходит оптимизация организации процесса создания ценности и принятие решения, касающегося форм организации бизнеса.

Разработка обеих моделей включена в единый методологический процесс проектирования стратегической бизнес-архитектуры (рис.14).

Рисунок 14 — Процесс стратегического планирования в корпорации: взаимосвязь стратегии и корпоративной архитектуры

Процесс проектирования стратегической бизнес-архитектуры взаимосвязан с процессом стратегического планирования. Стратегическая бизнес-архитектура поддерживает избранную стратегию бизнеса и его цели. Стратегия предполагает определение рыночных возможностей и способностей компании по их удовлетворению.

Другими словами, фирма должна изучить рыночные тенденции и определить что хочет покупатель, его приоритеты (потребительские ценности). Параллельно фирма изучает свой набор компетенций и конкурентных преимуществ, которые могут лечь в основу корпоративной стратегии. Сравнивая набор потребительских ценностей и своих компетенций и конкурентных преимуществ, фирма должна сформировать требуемый в будущем набор конкурентных преимуществ и соответствующих им направлений бизнеса, которые станут фундаментом корпорации (основой корпоративной архитектуры).

Полученный набор потенциальных конкурентных преимуществ должен быть протестирован по трем направлениям:

— с точки зрения стратегических целей компании. Мы назвали этот тест «стратегической оценкой», в процессе которой выявляются точки роста или компетенции, которые смогут в будущем обеспечить рост бизнеса и корпорации;

— с точки зрения конкурентной среды фирмы. Этот тест мы назвали конкурентной оценкой, которая предполагает выявление точек безопасности или уникальных конкурентных преимуществ или их комбинации, которыми не обладает ни одна компания, а также проверку этих конкурентных преимуществ на их устойчивость (долгосрочность и долговечность). Эти конкурентные преимущества согласно нашему подходу должны обеспечить безопасность бизнеса на период действия выбранной стратегии, то есть невозможность копирования определенных конкурентных преимуществ конкурентами;

— с точки зрения прибыльности вложений в достижение данных конкурентных преимуществ. Этот тест мы назвали стоимостной оценкой, которая предполагает выявление точек прибыльности или выявление конкурентных преимуществ, которые приносят максимум дохода при минимуме вложений.

В итоге мы должны получить конечный набор конкурентных преимуществ, которые должна развивать фирма в ближайший стратегический период. Иногда процесс достижения требуемых конкурентных преимуществ называют преодолением стратегических разрывов.

На основе полученного набора конкурентных преимуществ формулируется стратегия корпорации, которая определит остальные составляющие бизнес-модели или архитектуры предприятия.

В процессе проектирования архитектуры корпорации можно получить разные типы стратегических бизнес-архитектур. Например, исследование строительного рынка показало, что компании-лидеры по-разному оценивают важность составляющих потребительской ценности и эксплуатируют разные модели прибыльности, что в конечном итоге и определяет тип стратегической бизнес-архитектуры (структуру бизнеса, его масштаб и границы)[45].

Выбор типа стратегической бизнес-архитектуры базируется на методологии выбора масштабов бизнеса и границ корпорации. В общем случае размер фирмы и ее организационная форма могут определять следующие основные факторы: размер и характеристики рынка сбыта (потенциальная емкость рынка и прогнозируемый объем спроса на продукт, привлекательность рынка сбыта, интенсивность конкуренции); характеристики фирмы (цели и стратегия фирмы, ресурсные возможности); вид продукта/услуги, определяющий специфичность активов; характеристики институциональной макросреды (формальные ограничения на слияния, издержки приобретения прав на производство и реализацию продукта).

Решающим на наш взгляд будет стратегический фактор. Выбор фирмой стратегии определит и ее размеры, и границы, и выбор способов организации конкретных сделок. В связи с этим, имеет смысл рассматривать два основных стратегических варианта, имеющих место на практике: стратегия роста и удержания/сокращения размеров бизнеса.

Любая стратегия, избранная компанией, предполагает активные маркетинговые действия на рынке в целях воспроизводства спроса, то есть создания устойчивого рынка потребителей, лояльных к бренду. В рамках межфирменных сетей, организованных вокруг цепочки создания ценности, роль и функции маркетинга несколько трансформируются.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru