Бизнес модель по остервальдеру пример ресторан

Для эффективного развития компании необходим структурированный план, в котором расписаны цели и способы их достижения. При разработке бизнес стратегии рекомендовано использовать быстрый и наглядный инструмент — модель Остервальдера. Применение этого метода позволит проводит анализ текущей ситуации и делать прогноз на будущее.

Модель Остервальдера даёт возможность фокусировать аспекты деятельности компании на клиенте и его потребностях.

Кто такой Остервальдер и зачем нужно построение бизнес моделей?

Модель Остервальдера в 2022 году — популярный инструмент неклассического планирования бизнеса. Её можно использовать в стартап-проектах и в крупных компаниях. Этот метод предложил швейцарский консультант и теоретик Александр Остервальдер. Он унифицировал процессы, сделав построение простым, понятным даже для новичков.

Применяя шаблон бизнес-модели организация чётко и быстро определяет — в каком направлении работает, что не так в её деятельности, а также как улучшить рабочие процессы. Затем, может провести анализ новых идей и осуществить их внедрение. Бизнес-модель — как понятие, появилось в 40-х годах 20 века, поэтому методика считается ещё молодой. В неё входит описание: структуры, финансов, операций, конкурентов, продукта, ценностей. Важно, что всё это описывается с учётом изменений во времени.

Шаблон модели — нарисуйте бизнес сами

Достоинства метода по Остервальдеру в наглядности и модульности процессов. Предыдущие теории состояли из различных ступеней, которые не имели структурированное описание. В методике Остервальдера в ход пущены последние тенденции: шаблонность, краткость, визуальность, инфографичность.

Шаблон — язык, с помощью которого описывается, представляется, анализируется, преобразуется бизнес-модель.

Шаблон Остервальдера состоит из 9 блоков, которые заполняются сотрудниками и клиентами компании: 1. Потребительский сегмент — определяется группа клиентов, которую компания намерена обслуживать. Следует понимать — кто ваш потребитель, продукт какого качества его интересует и по какой цене. Допускается несколько сегментов, каждое должно иметь отдельное предложение. Чем лучше вы узнает клиента, тем больший эффект будет от рекламы и ваш доход. Необходимо учитывать рынки на которых работает компания:

массовый — не нужно сегментировать покупателей, так как сбыт и формат отношений схожи
нишевый — нацеленность на конкретную группу потребителей
дробнонишевой и многопрофильный — работа на группы клиентов, с разными потребностями

2. Ценностные предложения — блог описывает продукт и услуги, которые планируются к продаже. Нужно проанализировать — какую пользу получит клиент при покупке данного продукта. ЦП — совокупность плюсов, которые получит клиент приобретения товар у вас, а не у конкурентов. Бывают количественные или качественные:

новизна — ориентированность на новые пожелания клиентов, которых ранее не было
производительность — повышение качества продукта, тем самым увеличивается ЦП
изготовление на заказ — повышение ценности при удовлетворение индивидуальных запросов
дизайн — также увеличивает ЦП
бренд — для потребителей часто известность повышает ценность
цена — доступность
удобство в применении

3. Каналы сбыта — здесь отражаются способы реализации вашего продукта. После изучения рынков сбыта конкурентов, выбирается наиболее подходящий. В канал сбыта входит: информация, оценка, продажа доставка 4. Отношение с потребителем — привлечение и удержание.

Сюда входят сообщества, совместное производство, само и автообслуживание 5. Финансовая составляющая — материальная прибыль, которую компания получает от клиентов и партнёров (продажа, аренда, реклама) 6. Ключевые ресурсы — описание активов, требуемых для функционирования модели (финансовые, временные, людские) 7. Виды деятельности — определяются направления (производство, услуги, ИТ-сервис) 8. Партнёры — поставщики, совместная деятельность. Партнёрские отношения позволяют снизить риски и увеличить ресурсы 9. Издержки — они могут быть переменными и постоянными. В любой структуре следует минимизировать издержки Шаблон можно представить наглядно в виде инфографики.

Как построить работающую бизнес-модель?

Бизнес-модель по Остервальдеру — применение в малом бизнесе

Хоть этот инструмент настроен на более крупные компании, получить выгоду при использовании метода Остервальдера может также малый бизнес. Первой причиной является доходчивое изложение материала. Объяснение стратегии компании осуществляется понятным и простым языком.

Кроме того, своё небольшое дело чаще открывают неопытные люди в маркетинге и управлении, поэтому построение бизнес-модели особенно важно для них. Вторая причина — не требуются большое количество ресурсов. Рисуется шаблон, после чего можно переходить к достижению поставленных целей. Кто-то возразит, что у предпринимателя нет на это время. Не обязательно делать весь шаблон бизнеса за раз, лучше подготовить пустую структуру, которая будет заполняться постепенно, по мере появления идей.

Резюмируем

Бизнес-модель Остервальдера — это не бизнес-план. Для построения не требуется делать глубокий анализ, поэтому она не служит источником для принятия стратегических решений. Но бизнес-модель позволяет произвести быструю оценку гипотез и выявить текущие риски для компании. В 2022 году этот метод построения бизнеса получил широкое распространение.

Поделиться

Важно! Мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с нашими курсами, где тема данной статьи раскрывается более подробно:

Источник: moscow.mba

Шаблон ценностного предложения Остервальдера — какие у него проблемы (и что с ними делать)

Мы часто используем шаблон ценностного предложения Остервальдера. Больше о нем можно прочитать в этой статье:

Классный инструмент, рекомендую маркетологам, продактам и предпринимателям как минимум для изучения. Он облегчает структурирование информации при разработке ценностных предложений, но есть и недостатки.

В этой статье я опишу недостатки шаблона Остервальдера, как их вижу я, а потом расскажу, что мы с этим делаем.

Так выглядит шаблон, но, если он вам не знаком, лучше все же прочитать статью .

Недостатки шаблона Остервальдера

Я вижу следующие:

1. Сложно отделить задачи от выгод

И это нормально, ведь мы можем руководствоваться разными подходами:

• Нам нужна не дрель, а дырки в стене?
• Или нам нужна не дрель и не дырки в стене, а повесить картину, чтобы дома было уютно?

Кто знаком с JTBD, может заметить, что это разные подходы к «работам», но Остервальдер никак это не раскрывает, хотя и говорит, что не надо путать задачи и выгоды. А как их не путать , если трактовки могут быть разные?

2. Поверхностное раскрытие задач/работ

При этом в более поздних статьях Остервальдер пишет, что задача — это аналог работы в JTBD, но в таком случае эта работа раскрыта в шаблоне крайне поверхностно. Нет никакого job story или аналога, и задачи/работы приходится формулировать кратко, общО.

3. Часто получается, что проблемы — антиподы выгод (и наоборот)

Это противоречит методике, и так делать не надо. Проблема в том, что иногда совершенно непонятно, как так не делать.

4. Указывать продукт прямо в шаблоне — неоптимально

В левой части квадрата надо указать продукт — товар или услугу. Если указывать несколько продуктов/фич и вводить цветовое кодирование, как это предлагает Остервальдер, шаблон становится неюзабельным — слишком много всего на одном листе. Да и непонятно, зачем так делать.

Если же указывать в одном шаблоне один продукт, как мы обычно и поступаем, место расходуется неоптимально — 17% площади шаблона занято одной фразой.

5. В факторы выгоды и помощи легко написать банальности и заявления

Например, проблема потребителя «дорого», а в факторах помощи велик соблазн написать «дёшево».

То есть вот у потребителя проблема — дорого, а в нашем продукте этой проблемы нет — он дешевый. Это не добавляет никакого смысла, Остервальдер предупреждает от такой ошибки, но не дает подсказок, как именно ее избежать.

6. Нет связки с практикой

Ок, заполнили шаблон, сформулировали ценностное предложение, а дальше что? Как его использовать?

Мы сформулировали для себя определенные правила и ограничения использования шаблона, а также модифицируем его или комбинируем с другими инструментами. Ниже привожу, как мы работаем с указанными недостатками, но сначала посмотрим, для чего походит и для чего не подходит шаблон Остервальдера.

Для чего НЕ подходит шаблон ценностного предложения

Я не очень понимаю, как с помощью шаблона Остервальдера разрабатывать новые продукты. И вообще не верю, что новые продукты создаются с помощью инструментов. Чаще кому-то в голову приходит идея и уже потом применяются (или чаще НЕ применяются) инструменты, чтобы продукт подрихтовать, выделить главное, сформулировать ценностное предложение, разработать маркетинговую упаковку и т.д.

На мой взгляд, шаблон Остервальдера не подходит для разработки новых продуктов, и я даже не уверен, что Остервальдер это в него закладывал, но попытки такого использования я видел — без результата.

Для чего подходит шаблон ценностного предложения

• Для глубокого понимания ценности собственного продукта. Часто предприниматели не могут сформулировать ценность продукта для потребителя или формулируют её неверно. Шаблон помогает разложить по полкам и к такому пониманию прийти.
• Для разработки маркетинговых сообщений и упаковки. Правда, сами по себе из шаблона они не следуют, и тут придется приложить дополнительные усилия.
• Для доработки продукта. Иногда, после того, как мы разложили потребности потребителя на задачи, выгоды и проблемы и сопоставили их с атрибутами продукта, становится понятно: чего-то в продукте не хватает. Из этого можно сформулировать гипотезу, опять же на основе шаблоне разработать сообщения и упаковку и протестировать.

Используем job story

Чтобы решить проблему с формулировкой задач и выгод потребителя, можно использовать job story.

Преимущества job story:

• Погружает в контекст , и становится легче формулировать выгоды и проблемы.
• Явным образом отделяет задачу от результата , а именно результаты-выгоды просто спутать с задачами в шаблоне Остервальдера.

Джоб стори состоит из трех элементов: ситуации, мотивации, результата. В оригинале это situation, motivation, outcome.

• Ситуация — в каком контексте, где, когда и пр. у человека возникла проблема.
• Мотивация — что должно произойти, чтобы проблема была решена.
• Результат — к чему приведет решение проблемы.

Формат:

Формулировать можно по шаблону «Когда, я хочу, чтобы».

• Когда у меня есть 10 минут между встречами, я хочу перекусить быстро и сытно, чтобы дотянуть до вечера.
• Когда я работаю с финансовыми таблицами, я хочу ни на что не отвлекаться, чтобы не допустить ошибку и не получить снижение моей оценки руководством.
• Когда я больше не езжу в заграничные поездки, я хочу продолжать практиковать английский, чтобы не позориться на рабочих встречах.
• Когда в комнате темно, я хочу понимать, где стоит мебель, чтобы не сломать ноги.
• Когда мой сайт тормозит из-за установленных модулей, я хочу понимать, что именно вызывает проблему, чтобы улучшить пользовательский опыт.

Некоторые правила формулирования job story:

1. Избегать бессмыслицы типа «Когда я проголодался, я хочу поесть, чтобы не быть голодным».
2. Не описывать решение вместо мотивации. Например «Когда мой сайт тормозит, я хочу использовать сервис Х…» — нет, так нельзя, так как описывает не потребителя, а продукт.
3. Ситуацию лучше описывать более детально (специфично), чем менее, чтобы контекст был понятнее.

Проблемы — это не антиподы выгод

Как я уже писал, это противоречит методике и понятно, почему — есть риск написать кучу очевидностей, которые не дадут инсайтов.

Пример

Предположим, наш продукт — корпоративная банковская карта:

Задача потребителя: оплачивать ужины с партнерами в ресторане этой картой.

Проблема потребителя: карта по какой-то причине не сработает при оплате. Это, конечно, поставит в неудобное положение перед партнерами, и этого всячески хочется избежать.

И вот тут многие допускают ошибку, формулируя выгоду как противоположность проблеме, то есть «карта всегда срабатывает». Но довольно очевидно, что выгодой это быть не может — это просто необходимое условие, без которого карта не выполняет своей функции. Если она срабатывает не всегда, то в принципе не нужна. То есть это не выгода.

А выгодой будет, например, кэшбэк. Или премиальный статус карты, чтобы невзначай продемонстрировать его партнерам. Или включенная страховка. Ну вы поняли.

Пример специально такой простой, и кажется тут все элементарно, но в реальности ситуации, как правило, не такие очевидные.

Поэтому, если вы изучаете потребности вашего клиента (а без этого никак) и раскладываете их на задачи, проблемы и выгоды (а это удобно и хорошо структурирует), проверьте, не пишете ли вы одно и то же в выгоды и проблемы, только с разным знаком.

Можно не указывать продукт в шаблоне

Правда, если задачи заменить на job story, а продукт не указывать, то шаблон развалится, и это уже не будет шаблоном Остервальдера.

Ну и пусть, мы же не убираем это вообще, а просто не следуем в точности предложенному формату. Например, в шаблоне даже по методике не указывается потребительский сегмент. Не вижу причин, почему задачи и продукт нельзя так же вынести. Таким образом, у нас будут указаны к шаблону:

• Сегмент потребителей — ведь для каждого сегмента нужны отдельные ценностные предложения.
• Задачи в формате работ (job story).
• Продукт или продуктовая фича.

Просто указывайте не в круге и квадрате, а отдельно.

Источник: dzen.ru

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера: потребительские сегменты

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Действующим компаниям бизнес-модель Остервальдера поможет не только найти узкие места, выявить новые точки роста, но и проанализировать деятельность конкурентов, заимствуя лучшие практики. В своем бизнесе её используют такие компании, как IBM, Ericsson, Deloitte.

Модель подходит и для стартапов, если налажены поставщики и партнеры, известны каналы сбыта, посчитана стоимость издержек.

Перед вами модель, состоящая из девяти ключевых блоков:

Бизнес-модель Остервальдера.

Рассмотрим, как правильно заполнять каждый блок в отдельности.

Содержание цикла:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения и каналы сбыта.
3. Взаимоотношения с клиентами и потоки поступления доходов.
4. Ключевые ресурсы, виды деятельности и партнеры.
5. Структура издержек.

Потребительские сегменты

Потребительские сегменты — один из самых важных блоков бизнес-модели. Если здесь допустить ошибку и неправильно определить целевую аудиторию, то дальнейшая стратегия окажется неэффективной.

Каких людей вы хотите привлекать и обслуживать? Кто эти люди, которые станут основным источником дохода компании?

Дейнерис пришлось набрать союзников, которые стали её основной силой. Они разные, и к каждому нужен был свой подход — как и клиентским сегментам. (Здесь и дальше: иллюстрации из сериала HBO «Игра престолов»).

Потребительских сегментов может быть несколько. Для каждого из них будут свои ценностные предложения и каналы взаимодействия. Способы взаимодействия с молодежью от 15 до 18 лет будут отличаться от общения с сегментом «молодых мам».

Одна из самых важных задач — определить основной потребительский сегмент и сформировать предложение, исходя из его потребностей и предпочтений.

Железный Банк Браавоса — главный инвестор и кредитор многих правителей. Кредитование всегда зависит от потребностей и возможностей заемщика — поэтому Железному банку жизненно важно правильно определить платежеспособность того или иного сегмента.

Следующий шаг — поиск партнеров для реализации задачи. Важно продумать, кому выгодно сотрудничать с вами и на каких условиях потенциальные партнеры готовы к вам примкнуть.

Массовый рынок

Если вы производите товары широкого потребления, то различий между потребительскими сегментами практически не проводят. Каналы сбыта и ценностное предложение ориентированы на большую группу потребителей, объединенных общей потребностью.

Как пример, компании Coca-Cola и McDonald’s продают свои товары широкому кругу потребителей. С бутылочкой колы в руках можно встретить кого угодно!

Кузнец-оружейник Джендри. В начинающейся войне хорошее оружие — ценный товар с высоким спросом для всех.

В случае с массовыми товарами огромную роль играет актуальность предложения в данный момент. Например, продажи прохладительных напитков увеличиваются жарким летом, а горячего кофе — в холодное время года.

Нишевый рынок

Здесь выделяют особые сегменты потребителей. Ценностные предложения и каналы сбыта основаны на требованиях рынка. Эта модель характерна для компаний, которые поставляют комплектующие детали или аксессуары к определенным товарам. Так многие производители запчастей попадают в жесткую зависимость от производителей авто и ограничивают себя в сегментах целевых потребителей.

• Nick Fouquet — мастер традиционных головных уборов. Известный шляпник успешно продвигается на нишевом рынке. Согласитесь, желающих заказать себе handmade-шляпу не так уж много.
• Обувь Christian Louboutin стоит недешево и не каждому по карману, но это прекрасно узнаваемая дизайнерская марка для солидных клиентов.

«Безупречные» — очень дорогие и надежные солдаты-рабы города Астапор. Настолько дорогие, что оказались по карману только правительнице с драконами за пазухой.

Дробное сегментирование

Это работа с сегментами рынка, которые незначительно отличаются по потребностям. Подобная информация поможет вам выделить наиболее крупные группы лиц с совпадающими интересами и желаниями.

Например, в банке Credit Suisse выделяют вкладчиков с размером вклада более 100 000 $. Затем выяснилось, что среди них отчетливо видны проблемы и потребности клиентов со вкладами более 500 000 $. Эта информация позволила сформировать особые ценностные предложения и каналы коммуникации для каждого сегмента.

Петир Бейлиш — интриган, который благодаря грамотному использованию ценной информации и дробного сегментирования окружающий его аудитории, сумел стать крупной политической фигурой.

Многопрофильное сегментирование

Одна организация обслуживает два клиентских сегмента с различными запросами и потребностями. Внимательное изучение рынка позволит вовремя заметить появление новых сегментов и игроков на рынке и даст преимущество во времени для их закрепления за собой.

Например, в 2006 г компания Amazon диверсифицировала розничный сектор и запустила услуги по «облачной обработке данных». Компания начала работать с новыми сегментами — веб-студиями — и сформировала для них новое ценностное предложение.

Эурон Грейджой — жестокий пират-садист, ныне лорд-адмирал королевского флота, который сам же построил. Удачно провел конкурентный анализ рынка, в результате чего стал обладателем ключевого сегмента, убив своего брата и изгнав племянников.

Многосторонние рынки

Организация обслуживает два или более взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающие кредитные карты. Их основные потребители — держатели карт. Также они заинтересованы в сотрудничестве с торговыми и сервисными организациях, где потребители могут воспользоваться картой при покупке. Работая с совершенно разными клиентами, вы должны быть готовы предложить широкий спектр услуг или товаров.

Варис — человек, который работает на нескольких господ. Создатель и владелец самой развитой шпионской сети с самым больших охватом потребительских сегментов.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока: какие клиенты наиболее важны? Для кого создаем ценностное предложение?

В следующей части рассмотрим, что такое ценностные предложения, как их сформировать и какие каналы сбыта использовать.

Источник: gomoney500.ru