Бизнес модель пример заполнения

Подробный разбор составных блоков и их взаимосвязи в шаблоне бизнес-модели Александра Остервальдера

Бюро сервисного дизайна

10 min read
Mar 14, 2017

Для того чтобы найти “узкое место” в своей компании или внедрить устойчивую инновацию в бизнес, будь то совершенно новый продукт или изменение старого рыночного предложения, необходим взгляд сверху на все ключевые процессы и сущности внутри компании. Стратегам необходимо научиться смотреть на всю организацию, как на систему взаимосвязанных компонентов, которые можно менять по своему усмотрению и смотреть, что получается в результате.

Конечно, можно ставить эксперименты сразу на реальных людях. Но это опасно и сложно — любое изменение может потонуть в согласованиях, тактических ошибках. Гораздо проще тренироваться на моделях. Сначала смоделировать текущее положение дел, наметить инновационные изменения на модели, проверить согласованность и устойчивость и после этого уже разворачивать модель на реальный бизнес.

Модель, по сути — это общий язык, на котором разговаривают все участники стратегического процесса. В этой статье описывается концепция создания универсальных бизнес-моделей Алекса Остервальдера. Этим способом моделирования пользуются IBM, Deloitte, Ericsson, Мегафон, Сбербанк и многие другие компании.

Каждый из 9 блоков модели подробно рассмотрен ниже.

1. Потребительские сегменты (Customer Segments)

В этом структурном блоке описывается один или несколько клиентских сегментов, с которыми работает компания. Сегмент — это группа людей, объединенных общей проблемой или потребностью. Сегменты бывают нескольких типов: массовый рынок, нишевой рынок, сложные сегменты (молодые мамы, офисные служащие в корпорациях).

Чем точнее компания формулирует клиентский сегмент, тем проще предложить потребителям из этого сегмента ценный продукт. Подробно о том, как описывать клиентский сегмент смотрите на нашей записи вебинара о customer development:

Ценностное предложение — это причина, почему покупатели покупают продукт, выбирая именно вашу компанию, а не конкурентов. Продающая идея вашего продукта, уникальное торговое предложение. Цель ценностных предложений — решать проблемы клиентских сегментов. Каждое ценностное предложение представляет собой некоторую совокупность товаров, услуг и сервиса, отвечающую потребностям клиентского сегмента.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, создающими новые рынки или выделяющие новые сегменты внутри существующих рынков. Другие улучшают уже существующие рыночные предложения, добавляя к ним новые потребительские характеристики и свойства, важные и значимые для потребителей.

Продукт с хорошим ценностным предложением должен удовлетворять следующим трём критериям:

• Ценность. Она достигается тем, что продукт решает значимую проблему потребителя и/или помогает достичь важных преимуществ.
• Уникальность. Ценностное предложение должно значимо отличаться от аналогичных на рынке. В идеале — не иметь себе равных (см. Стратегия Голубого Океана).
• Доказанность. Ценность и уникальность должны быть доказаны в продукте, а не просто существовать в рекламных материалах или фантазиях владельца. Если какое-то преимущество заявляется, оно должно подтверждаться на практике.

Подробности о продукте и ценности читайте в статье о концепции тотального продукта:

Концепция тотального продукта

Продукт — это то, что компания продаёт. И в этом, на первый взгляд, простом определении скрыто много ловушек.

Коротко:

Ценностное предложение — это продукт, решающий проблему, которая болит у представителей клиентского сегмента.

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

• Какую ценность мы предоставляем потребителю?
• Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам?
• Какие потребности удовлетворяем?
• Из чего состоит наш продукт?

3. Каналы сбыта (Channels)

Этот блок описывает, как компания взаимодействует со своими потребительскими сегментами перед, во время и после покупки продукта. Каналы сбыта — это точки контакта, работающие на продвижение продукта и обслуживание клиентов. Каналы сбыта можно разделить на пять этапов:

• Информирование. Как мы рассказываем потребителям о нашем ценностном предложении?
• Оценка. Как мы помогаем сделать выбор в нашу пользу, сравнивая рыночные предложения?
• Продажа. Каким образом осуществляется непосредственная продажа нашего продукта?
• Доставка и адаптация. Каким образом мы доставляем ценностное предложение для клиента и формируем у него позитивное первое впечатление о продукте?
• Обслуживание. Как мы обеспечиваем поддержку и другое постпродажное обслуживание.

Каждый из этих этапов может быть обслужен как собственными каналами компании (реклама, сайт, аккаунт-менеджеры), так и с помощью партнёров. Партнёрские каналы продаж могут приносить меньше прибыли, но позволяют охватить большее количество потребителей и сформировать доверие к продукту за счёт авторитета партнёра.

Коротко:

Каналы продаж — это все точки контакта с потребителем, через которые происходит продажа и постпродажное обслуживание.

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

• Какие каналы взаимодействия позволят нам пообщаться с нашими клиентами?
• Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
• Какие из них наиболее эффективны?
• Какие наиболее выгодны?

4. Отношения с клиентами (Customer relationships)

Этот блок описывает типы отношений, которые компания строит со своими потребителями. В общем случае этот блок отвечает на вопрос «как мы взаимодействуем с потребителем». Отношения с клиентами могут отличать в зависимости от различных бизнес-задач:

• Привлечение клиентов ради разовой продажи (например, агентства недвижимости);
• Удержание клиентов для повышения пожизненной ценности (например, сервисные компании);
• Классификация клиентов для привлечения клиентов только определенного типа (например, отраслевые консалтинговые компании или психологические консультации).

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами:

• Персональная поддержка
• Самообслуживание
• Бесплатное или условно-бесплатное пользование
• Совместное создание
• Индивидуальное или групповое обучение

Коротко:

Отношения с клиентами — это формы взаимодействия потребителей и компании

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

• Каких отношений ждут наши клиенты?
• Какие отношения у нас уже установлены?
• Почему эти отношения именно такие?
• Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

5. Потоки доходов (Revenue streams)

Потоки доходов описывают источники, из которых компания получает прибыль. В бизнес-модели существует два типа источников дохода: доход от разовых сделок (продажа товара) или регулярные платежи за подписки или постпродажное обслуживание.

Есть несколько способов сформировать источники дохода:

• Продажа товаров. Самый очевидный поток доходов. Товары можно продавать конечным потребителям или дилерским сетям.
• Плата за использование услуги. Этот поток возникает от оплаты пользования некоторой услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше платит. Оператор связи взимает плату за минуты разговора, в отеле гость платит за количество дней.
• Оплата подписки. Этот поток доходов возникает от оплаты фиксированной подписки за безлимитное или условно-безлимитное пользование сервисом. Например это может быть абонемент в тренажёрный зал или доступ к музыкальному сервису на месяц.
• Аренда. Этот поток возникает в результате передачи потребителю временных прав на пользование определенным активом. Арендодатель получает доход, а потребитель — возможность пользоваться активом тогда, когда нужно, не платя полную стоимость. Так работают, например, каршеринговые сервисы.
• Лицензия. В этом потоке потребителю передаются права на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Это может быть право на воспроизведение контента или патентные отчисления за использование технологии.
• Комиссия. В этом случае доходы поступают от различных типов посреднических действий. Например, сервис частных объявлений может получать процент от сделок, совершенных посетителями сервисами.
• Реклама. Этот поток доходов создаётся от продажи целевой аудитории рекламодателям. Например тот же сервис частных объявлений может получать плату за показы или переходы по рекламным баннерам, которые он размещает на своих страницах.

Каждый поток доходов имеет свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

Коротко:

Потоки доходов — это способы на которых бизнес-модель может зарабатывать деньги.

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

• За что клиенты готовы платить?
• За что они платят сейчас?
• Каким образом они платят?
• Как они предпочли бы платить?
• Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

6. Ключевые ресурсы (Key resources)

В этом блоке описываются ресурсы — наиболее важные активы, необходимые, чтобы бизнес-модель была жизнеспособной и масштабируемой. Ресурсы позволяют компании производить и доносить до потребителя ценностные предложения, поддерживать связи с потребителями и получать прибыль. Компания может быть собственником ресурсов, арендовать или покупать их у партнёров.

Ключевые ресурсы могут быть следующих типов:

• Материальные ресурсы. Сюда относятся физические объекты: сырьё, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж.
• Интеллектуальные ресурсы. К этому типу относятся знания, технологии, патенты, программный код, бренды.
• Персонал. Люди — важная часть многих бизнес-моделей, но в некоторых случаях люди становятся основным ресурсом. Это может быть наукоемкие проекты, консалтинговый бизнес или творческие компании. Сюда же включаются связи, агенты влияния или лобби.
• Финансы. Ряд бизнес-моделей требует наличие определенных финансовых ресурсов или гарантий. Это могут быть оборотные средства или инвестиции в исследования.

Коротко:

Ресурсы — это всё, что необходимо для жизнеобеспечения бизнес-модели

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

• Какие ключевые ресурсы нужны для того, чтобы создать и поддерживание наши ценностные предложения? Отношения с нашими клиентами? Каналы сбыта?

7. Ключевые виды деятельности (Key activities)

Если ресурсы — это «материалы», необходимые для производства и донесения ценностных предложений, то ключевые виды деятельности — это процессы, которые нужны, чтобы в результате появлялись нужные нам ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, функционировали каналы сбыта и потоки доходов. Ключевые виды деятельности — это самые важные действия компании, направленные на создания ценности.

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:

• Производство. Это основной вид деятельности компаний-производителей. Сюда входит деятельность на правленная на закуп сырья, доставку до производства, обеспечение бесперебойной работы производственной линии, контроль качества продукции.
• Решение проблем. Это деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем потребителя. Ключевой эта деятельность является для консалтинговых компаний, медицинских учреждений и сферы услуг. Сюда относится управление знаниями, исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, контроль удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. В бизнес-моделях, основанных на инфраструктурах (сервисы, платформы, приложения), основные виды деятельности направлены на поддержание и развитие платформы: планирование и разработка новых функций, тестирование, поддержка пользователей, управление опытом потребителя.

Коротко:

Ключевые виды деятельности — это самые важные действия компании, которые ведут к получению прибыли

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

• Что нам нужно делать, чтобы поддерживать ценность нашего продукта?
• Без чего наша компания не может существовать?
• Что необходимо делать регулярно и постоянно улучшать качество работы?

8. Ключевые партнёры (Key partners)

Этот блок описывает поставщиков и партнёров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Некоторые бизнес-модели могут обходиться без партнёров, а для некоторых партнёрство — основа жизнеспособности. Компании вступают в партнёрские отношения, чтобы снизить риски, усилить ценностные предложения или получить ресурсы.

Можно выделить три основные причины создания партнёрских отношений:

• Оптимизация и экономия производства. Это основная причина заключения партнёрских отношений. Компании распределяются по цепочке поставок ценности от производителя к покупателю, снижая издержки и концентрируясь на лучшем выполнении своего этапа поставки.
• Снижение рисков и неопределенности. Сюда входят стратегические альянсы по разработкам или стандартизации отрасли. Например, консалтинговые компании могут объединиться, чтобы разработать единый отраслевой стандарт, которым потом они будут пользоваться в работе со своими клиентами.
• Аутсорсинг ресурсов и видов деятельности. Компании редко владеют всеми ресурсами и осуществляют все виды деятельности самостоятельно. Обычно для поставки недостающих ресурсов они прибегают к помощи партнёров. Это могут быть поставки лицензий, бизнес-процессов обслуживания клиентов или написание программного обеспечения для производителей оборудования. Иногда партнёры привлекаются для сбыта продукции через агентские сети.

Коротко:

Партнёры — это сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

• Партнёрство с какими компаниями поможет нам снизить риски?
• Кто может стать нашим поставщиком?
• Какие виды деятельности могут быть переданы партнёром без ущерба качеству?

9. Структура издержек (Cost structure)

Последний блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках бизнес-модели. Создание ценности, построение отношений с потребителем, сбыт и обслуживание клиентов — всё это требует определенных издержек. Расходы легко посчитать, если мы правильно определили ресурсы, ключевые виды деятельности и партнёров.

Все бизнес-модели имеет смысл разделить на два больших стратегических класса: ориентированные на ценностные предложения и ориентированные на структуру издержек. Например авиационные лоукостеры ориентируются на снижение издержек, формируя ценностное предложение на доступности. Премиальные же авиакомпании, напротив, работают над улучшением качества ценностного предложения, не стремясь снижать цену. Большинство бизнес-моделей балансируют между этими двумя подходами, сочетая их в некоторой пропорции.

Издержки можно разделить на следующие категории:

• Фиксированные издержки. К ним относятся издержки, не зависящие от объема продаж. Это может быть зарплата сотрудников, арендная плата, обслуживание производства, научные исследования.
• Переменные издержки. Это издержки, которые зависят от объема продаж. Это может быть мотивационная часть продавцов, себестоимость продаж, маркетинг. Бизнес тем устойчивей, чем больше в структуре издержек переменных издержек.
• Факторы экономии на масштабе. Снижение издержек происходит в результате увеличения объемов выпуска, снижая расходы при увеличении поставок. Важно контролировать, чтобы при увеличении масштаба эффект экономии увеличивался, а не уменьшался.

Коротко:

Структура издержек описывает затраты компании на производство и сбыт ценности

Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:

• Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
• Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
• Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Заключение

Шаблон бизнес-модели — универсальный язык, на котором удобно говорить стратегическому менеджменту при обсуждении стратегий и инноваций. Относительно простой и логичный формат модели позволяет быстро и просто ставить мысленные эксперименты над бизнесом, и моделировать последствия этих экспериментов.

Источник: medium.com

Как оценить жизнеспособность стартапа: разбираем Business Model Canvas

Business Model Canvas или «Канва бизнес-модели» — это фреймворк для анализа бизнеса. Его в 2010 году создал швейцарский бизнес-теоретик Александр Остервальдер. С тех пор бизнес модель Canvas успела стать одним из самых популярных инструментов управления бизнесом. Фреймворк Остервальдера представляет собой опросник, по результатам которого проще оценить состояние бизнеса и точки роста. Разберемся, из каких пунктов состоит Business Model Canvas и когда «канва» будет полезна для стартапа.

Время чтения: 5 минут

Как устроена Business Model Canvas

Бизнес-модель — это краткое описание бизнеса, которое включает его суть, сильные стороны, уязвимости и вектор развития. Инструмент Canvas помогает составить такую бизнес модель для любой компании — от стартапа до давно существующего крупного бизнеса.

Фреймворк можно представить в виде вот такой таблицы из 9 ячеек, где каждая ячейка демонстрирует какую-то составляющую бизнеса. И если заполнить таблицу, можно наглядно представить свою бизнес-модель.

Давайте поподробнее рассмотрим каждый пункт:

1. Список партнеров . Здесь следует не просто перечислить список контрагентов, но и указать форму сотрудничества. Скажем, обозначить, кто ключевой поставщик, а кто — информационный партнер. Это поможет понять, на какую поддержку бизнес может рассчитывать и каких партнеров не хватает.

2. Бизнес процессы . В этой ячейке пишем, какие действия компания выполняет, чтобы удержать старых клиентов и партнеров, привлечь новых, повысить доходы.

3. Ключевые ресурсы . Здесь нужно написать, какие ресурсы помогут компании увеличивать доход и привлекать клиентов. Это могут быть денежные, репутационные, информационные и человеческие ресурсы.

4. Уникальное ценностное предложение . Это то, какие проблемы вы помогаете решить клиенту: что он получит от взаимодействия с вашим брендом. Тут важно понять, какие потребности людей удовлетворяет бизнес. Возможно, вы предлагаете лучшую цену, либо у вас самый дружелюбный персонал и к вам приятно обращаться. А, может, ваш продукт и сервис не особо отличаются от конкурентов, зато ваша компания eco-friendly или занимается благотворительностью, и именно по этим ключевым ценностям определенная аудитория выбирает вас.

5. Потребители/клиенты. Тут нужно сегментировать целевую аудиторию : расписать, для кого вы работаете и какие сегменты потребителей в приоритете.

6. Отношения. Этот пункт посвящён тому, как проходит взаимодействие компании с клиентами. Может, у вас персональное обслуживание или, наоборот, самообслуживание? Вы продаете готовый продукт или работаете совместно с клиентом?

Все эти детали нужно расписать.

7. Каналы коммуникации и каналы сбыта. Где вы общаетесь с действующими и потенциальными потребителями? Может, это соцсети, реклама внутри приложения, служба поддержки? А как люди могут приобрести ваши продукты и услуги?

8. Структура расходов . Определите, какие у вас самые большие затраты. Какие из них ключевые для бизнеса, а без каких можно обойтись.

9. Финансирование / доход . Какие у бизнеса есть потоки дохода ? Может, это продажи готовых продуктов, платная подписка, рента или реклама? Стоит упомянуть основные источники и принцип ценообразования.

READ MORE Музыкальный маркетплейс для автора голливудских трейлеров. Или как помочь клиенту зайти в конкурентную нишу. Кейс Purrweb

Canvas полезна для построения бизнес-модели на любом этапе существования бизнеса: она помогает определить дальнейший вектор развития. Даже на этапе стартапа уже можно заполнить такую таблицу, когда бизнес только стартует или еще даже не стартовал. Это поможет выделить слабые и сильные стороны вашего бизнеса или идеи и вовремя их скорректировать. А теперь давайте посмотрим на конкретном примере, как заполнять Canvas для стартапа.

Как составлять Canvas: модель для бизнеса с сервисом медитации

Давайте разберём конкретный кейс: построение бизнес-модели стартап-приложения для медитации. В нём будут доступны короткие онлайн-уроки с дыхательными практиками и медитативными сессиями, которые можно проходить в любом месте и в любое время. Представим, что мы составляем Canvas на этапе поиска партнера по разработке ПО.

1. Партнеры. Ключевой партнер на этапе стартапа — это команда разработчиков ПО, они будут участвовать в тестировании гипотез, улучшении и развитии приложения. Второстепенные информационные партнеры — блогеры, пропагандирующие здоровый образ жизни, которые будут продвигать приложение среди своих подписчиков.

2. Бизнес процессы. Чтобы привлекать новых клиентов, наш стартап проводит рекламные кампании в соцсетях и предлагает бесплатную пробную версию приложения. Чтобы удерживать действующих клиентов — обеспечивает бесперебойную работу приложения, регулярно публикует полезный контент по теме здорового образа жизни.

3. Ключевые ресурсы. У стартапа есть небольшой бюджет на развитие в первые полгода и крутая команда из 5 профессионалов. Среди них — известные эксперты по дыхательным практикам, так что есть еще и репутационный ресурс.

4. Уникальное ценностное предложение . Приложение актуально для жителей мегаполисов, которые регулярно испытывают стресс. Не всегда есть время и возможность посещать очные занятия по йоге и медитации. Приложение дает возможность восстановить ресурс за несколько минут дыхательных практик в любом месте. От конкурентов нас отличает высокий уровень экспертов, которые записывают наши видео- и аудиоуроки.

5. Потребители/клиенты. В приложении заинтересованы молодые люди от 20 до 35 лет со средним и высоким доходом. Есть два ключевых сегмента целевой аудитории. Первая группа клиентов — люди, подверженные нервному напряжению и ищущие новые способы справляться со стрессом.

Второй сегмент — люди, уже интересующиеся дыхательными практиками, йогой, медитацией, и желающие заниматься онлайн. Третий второстепенный сегмент аудитории — молодые люди, просто любящие пробовать всё новое.

6. Отношения с клиентами. В основном общение происходит через интерфейс приложения: в нем все четко, понятно и удобно.

7. Каналы коммуникации и каналы сбыта. Коммуникация с клиентами происходит через соцсети и email-рассылку, а услуги наш стартап оказывает через приложение, которое можно скачать в App Store и Google Play.

8. Структура расходов . Самая большая статья расходов — разработка, развитие и поддержка приложения. Вторая — контент: съемки видеоуроков и запись аудио, приглашение разных спикеров и тренеров. Третья статья расходов — реклама. И, наконец, зарплаты сотрудникам.

9. Финансирование / доход. Источники дохода стартапа — платная подписка на премиум-версию приложения, и реклама, которая показывается в бесплатной версии.

Из этой Canvas видно, что при ограниченном бюджете и при том, что стартап монетизирует контент через приложение, вкладывать деньги нужно в улучшение приложения и в создание качественных видео- и аудиоуроков. Бюджет на рекламу в таких условиях можно сократить, расширив список партнерств с блогерами по бартеру: они рекламируют в соцсетях наш продукт, а мы приглашаем их свои эфиры, чтобы о них узнавала наша аудитория. Поскольку продукт пока новый для рынка, большинство пользователей не рискнут сразу покупать платную подписку, им нужно осознать ценность продукта . Так что поначалу также стоит сосредоточиться на рекламной модели монетизации приложения.

Мы однажды работали с подобным проектом: еще в начале пандемии разработали приложение для онлайн-занятий медитацией. Не знаем, составлял ли клиент Canvas, но она точно была бы полезна. Нам удалось разработать приложение за 5 месяцев: смотрите, что было реализовано!

READ MORE Как мы за 5 месяцев собрали приложение для второй волны и конкурента Headspace

6 причин составить Canvas для стартапа

Даже когда у вас есть только идея и примерное представление о рынке, уже можно составить Business Model Canvas. Это полезно для стартапа по нескольким причинам:

1. У вас появится понятная визуализация. Хорошо, когда описания сегментов целевой аудитории , УТП и варианты монетизации прописаны в таблице, а не просто хранятся у вас в голове. Написать все словами на бумаге или в документе Word — гораздо эффективнее.

2. Прописанная бизнес-модель поможет проще коммуницировать с коллегами, партнерами и инвесторами. Вам не придется путанно объяснять собственные мысли — вы сможете показать четкие тезисы. Таблица Canvas — простой способ ввести в суть бизнеса всех нужных людей.

3. Canvas поможет найти уязвимости бизнеса еще до создания продукта . В «канве» есть пункты, о которых вы могли не задумываться глубоко на старте. Например, кто ваши ключевые партнеры, как будут выстроены взаимоотношения с клиентами.

4. Canvas — это живой инструмент, совсем необязательно заполнять ее раз и навсегда и вешать в рамочку. Укажите, например, что партнеров мало и они ненадежные — это покажет, что надо срочно искать новых. А когда найдете, внесите их в таблицу.

5. Именно на старте бизнеса рисков больше, и надо особенно внимательно всё просчитывать. Какой-нибудь известной крупной компании, давно зарекомендовавшей себя на рынке, Canvas может быть не так сильно нужна, как стартапу.

6. Описать бизнес-модель в Canvas на этапе стартапа — это хороший способ определиться с главным — с сутью вашей бизнес-модели. Вы поймете, как оптимально монетизировать свой продукт.

READ MORE Особенности разработки мобильного приложения для службы доставки: кейс B2B-сервиса Cargo

Что делать дальше?

Заполнить Business Model Canvas для построения бизнес модели — это первое, что нужно сделать стартаперу, чтобы лучше понять свой продукт. А дальше начинается все самое интересное — детальное изучение рынка, продумывание продукта до деталей, разработка программного обеспечения и тестирование MVP. Если вы уже описали свою бизнес-модель в Canvas и примерно поняли, в каком направлении будет двигаться ваш бизнес, пишите нам! У нас уже работает 140 специалистов и мы занимаемся разработкой полного цикла. К нам можно прийти с задумкой на любом этапе, а мы доведем проект до релиза и обеспечим поддержку.

Насколько публикация полезна?

Оцени эту статью!

42 оценок, среднее 4.5 из 5.

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.

Так как вы нашли эту публикацию полезной.

Подписывайтесь на нас в соцсетях!

Источник: www.purrweb.com

Business Model Canvas. Строим модель бизнеса — на примере Uber и Netflix

Разбираем базовый инструмент для анализа бизнеса — модель Остервальдера. Ищем сильное предложение для клиентов и проверяем жизнеспособность стартапа.

Kray / Cleanpng / Meery Mary для Skillbox Media

Алексей Ница

Куратор HSE Startup Community. Руководитель акселерационных программ Бизнес-инкубатора Высшей школы экономики.

Business Model Canvas — один из самых популярных инструментов для анализа нового или действующего бизнеса. С помощью этого фреймворка вы можете обновить или даже полностью перестроить свой бизнес. В этом материале мы подробно разберём, как это работает. Мы обсудим:

• что такое Business Model Canvas;
• чем методика поможет стартапу;
• как выглядят бизнес-модели Uber и Netflix;
• как составить сильное предложение для клиентов с помощью Value Proposition Canvas;
• можно ли выбирать бизнес-модель из существующих;
• как оценивать бизнес-модель?
• как сделать бизнес-модель инновационной?
• Lean Canvas и другие методики.

Что такое Business Model Canvas и как его заполнять

Бизнес-модель — это компактное, упрощённое представление о бизнесе. Она позволяет целостно описать и проанализировать всю систему взаимосвязанных бизнес-процессов. Обратите внимание на две мысли: это «компактное представление» и «вся система взаимосвязанных бизнес-процессов». Другими словами, бизнес-модель позволяет увидеть бизнес целиком, посмотреть, как связаны между собой разные его элементы.

Business Model Canvas — один из базовых методов для того, чтобы построить бизнес-модель. Он не единственный: за последние 20–30 лет число таких инструментов кратно возросло. Однако Business Model Canvas остаётся одним из самых популярных. Эта модель очень наглядна: все взаимосвязанные бизнес-процессы описаны на одном листе.

Модель создана около десяти лет назад швейцарским теоретиком бизнеса Александром Остервальдером и профессором из США Ивом Пинье. Они описали эту методику в книге «Построение бизнес-моделей». На русский язык Business Model Canvas переводят как «канва бизнес-модели».

Business Model Canvas представлен на рисунке ниже. Лист делится на девять частей, каждая из которых отражает один из бизнес-процессов. Мы заполняем части листа и описываем свои процессы в следующем порядке:

• Сегменты покупателей, или, по-другому, целевая аудитория.
• Ценностное предложение для наших клиентов.
• Каналы, через которые мы работаем с нашими клиентами.
• Как мы устанавливаем и поддерживаем отношения с сегментами клиентов.
• Кто наши партнёры и как мы выстраиваем взаимодействие с ними.
• Источники заработка.
• Структура издержек. Это траты, которые нам придётся покрыть, чтобы не остаться в минусе.
• Ключевые ресурсы.

Каждый сегмент дополнен вопросами, которые помогут заполнить модель. Кликните на рисунок выше, чтобы скачать Business Model Canvas. Шаблон также можно загрузить на сайте самого Остервальдера по ссылке. Business Model Canvas можно заполнить от руки, наклеить на него стикеры или использовать подходящие программы. Например, шаблон есть в библиотеке Miro.

Как Business Model Canvas поможет стартапу

Business Model Canvas сильно упростит запуск стартапа, а может и вовсе спасти ваш бизнес. Как? По определению, стартап — это проект, который находится в поиске устойчивой бизнес-модели. Барбершоп или магазин «за углом» — не стартапы. Их бизнес-модели понятны и опробованы много раз.

Стартап работает с новой технологией или с новым подходом, поэтому его бизнес-процессы не определены.

Заполните Business Model Canvas и начинайте менять бизнес-процессы. Опишите другие отношения с партнёрами, поменяйте модель монетизации, добавьте ещё один сегмент потребителей. Такие эксперименты дадут вам несколько вариантов бизнес-моделей. Теперь тестируйте их на практике: одна из них может оказаться сильной инновационной моделью.

Разбираем бизнес-модель Uber

Давайте посмотрим, как были бы заполнены шаблоны Business Model Canvas реально существующих проектов. Это примеры с сайта Business Model Analyst, который разбирает бизнес-модели известных компаний. Мы начнём с Uber.

Uber не имеет собственного автопарка, но остаётся крупнейшим провайдером услуг такси в мире. Эта платформа объединяет две целевые аудитории: владельцев автомобилей, которые хотят заработать, и потребителей услуг такси. Эти две группы будут записаны в блок «сегменты покупателей».

У Uber два канала взаимодействия: сайт и собственное приложение. В customer relationship указан сервис с отзывами и рейтингами. С его помощью клиенты могут самостоятельно делать заказы. Туда же относится поддержка пользователей.

Ключевые партнёры платформы — это сервисы обработки платежей и системы, определяющие местоположение пользователей. Ключевые активности — развитие платформы и маркетинг, направленный на привлечение пассажиров и водителей. Чем больше водителей, тем меньше время ожидания и ниже стоимость.

Главные активности формируют структуру издержек: развитие технологической платформы, сильный маркетинг и наём сотрудников. Описание заработка в шаблоне максимально упрощено: процент с каждой поездки.

Так мы собрали все бизнес-процессы компании-гиганта на одном листе. Для этого потребовалось всего 19 карточек. Теперь приступим к следующему примеру — Netflix.

Business Model Canvas для Netflix

Netflix — это стриминговая платформа, которая объединяет в себе две бизнес-модели: контент по запросу и «съешь столько, сколько сможешь». Разбор компании на канве бизнес-модели представлен ниже.

Посмотрите, как просто описана целевая аудитория: любители фильмов. Ценностное предложение: получить развлекательный контент в любой момент времени. Так же просто описаны отношения с клиентами. Им нужно дать возможность выбрать контент и воспользоваться системой рекомендаций.

Шаблон утверждает, что сервис нужно сделать доступным на любом устройстве. Ключевые партнёры — продюсеры и компании кабельного вещания. Главные издержки — производство и лицензирование.

Как и в примере с Uber, получилось предельно простое описание бизнеса — одна-две карточки на бизнес-процесс. С помощью такого описания мы можем охватить весь бизнес целиком и увидеть, как связаны его элементы. Мы также видим, что предстоит делать и где возможны трудности.

Мы разобрали основы Business Model Canvas. Теперь мы приступим к дополнительным методикам и приёмам. Они помогут найти сильную бизнес-модель.

Что и для кого мы делаем? Отвечаем с помощью Value Proposition Canvas

В центре Business Model Canvas находится ценностное предложение. Все, кто даже немного знаком с маркетингом, понимают, что это центральный элемент бизнеса. В этой части статьи мы разберём методику для создания сильного Value Proposition. Это Value Proposition Canvas или шаблон ценностного предложения.

Вы видите его на рисунке ниже.

Правая часть шаблона описывает целевую аудиторию, с которой мы работаем. Диаграмма делится на три части: jobs, pains и gains. Это свойства целевой аудитории.

Например, клиент каждый день ездит на работу в офис — это его jobs. Он едет в метро, где душно и некомфортно. Кроме того, это долго. Но на такси будет безумно дорого, а на своём автомобиле придется стоять в пробках. Это pains. Последний элемент, gains, — это то, чего клиент хотел бы достигнуть.

Ему бы хотелось комфортно и недорого добираться до работы.

Заполнив правую диаграмму, мы идём в левую часть и, как к пазлу, добавляем недостающие элементы. Мы придумываем решения к болям и желаниям ЦА, описанным нами ранее. Эти элементы: pain relievers (избавители от боли), gain creators (создатели ценности) и products and services (наши продукты и услуги).

В нашем примере продуктом будет электросамокат. Он позволяет добраться до работы недорого, комфортно и не меняя свежий воздух на душное метро.

Следуйте принципу: продукт может быть или лекарством, или витаминами. Лекарства избавляют от болезни и боли сейчас, витамины защищают от проблем в будущем.

Выбираем бизнес-модель из существующих

Многие бизнес-модели существовали ещё до интернета. Стартаперы сосредоточены на проблемах пользователя и на их решении, но как это монетизировать? Проще выбрать из уже опробованных моделей, чем придумывать своё.

Источники называют разное количество шаблонов бизнес-моделей. В некоторых статьях цифра равна 12, в других — 17, иногда — 55. Список из 55 можно увидеть в книге «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (авторы: Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик, вышла в «Альпине»). Книга размещена на сайте «Вышки» по этой ссылке.

Краткий обзор всех бизнес-моделей начинается на странице 383.

Со многими из бизнес-моделей мы сталкиваемся в обычной жизни как пользователи. Приведём несколько примеров:

• Производитель.
• Дистрибьютор.
• Розничный продавец.
• Франшиза.
• Подписка.
• Реклама.
• Дропшиппинг.
• SaaS.

Но есть бизнес-модели, неочевидные для простого пользователя. Например, фримиум (freemium). При ней бизнес предлагает клиентам базовые услуги бесплатно, взимая плату за дополнительные настройки. Как правило, это несколько планов с разными преимуществами для клиентов.

Другой пример — лицензирование и продажа данных, чем занимается Twitter. Он лицензирует и продаёт данные своих пользователей третьим лицам: банкингу, ретейлу и другим крупным бизнесам.

Если вы тестируете и ищете подходящую бизнес-модель для своего стартапа, внимательно изучите список шаблонов. Возможно, среди них найдётся подходящий.

Как оценивать бизнес-модель?

Вы составили бизнес-модель, заполнили несколько вариантов Business Model Canvas. Теперь нужно оценить, насколько они сильные и жизнеспособные. Для этого есть семь вопросов.

Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям «уйти» к другой компании?

Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или после первой сделки есть гарантия последующих доходов?

Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

Революционная структура издержек

Ваша модель издержек лучше, чем у конкурентов?

Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

Масштабируемость

Можете ли вы расти, не сталкиваясь с препятствиями — например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

Защищённость от конкуренции

Легко ли скопировать ваш бизнес?

Ответьте на эти вопросы — и вы оцените потенциал своей бизнес-модели. Возможно, уже на этом этапе вы сможете выбрать наиболее перспективный вариант из тех, что придумали ранее.

Как сделать бизнес-модель инновационной?

Многие гиганты — это инновационные бизнес-модели, а не превосходный продукт. Например:

Amazon стал крупнейшим интернет-магазином в мире, не имея ни одного традиционного магазина.

Apple является крупнейшим продавцом музыки, хотя не владеет ни одной студией и не продаёт компакт-диски.

Skype долгое время был крупнейшим телекоммуникационным провайдером в мире, хотя не имеет собственной сетевой инфраструктуры.

Netflix вдохнул новую жизнь в видеопрокат, не имея ни одного физического пункта проката.

Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Посмотрите на график ниже: он показывает скрытый инновационный потенциал бизнес-модели. Сначала, на старте проекта, вам нужно обновить продукт. Следующий шаг — обновление процессов. Но потом вы обновляете бизнес-модель. Это скрытый потенциал: бизнес-модель может реализовать неочевидные возможности вашего продукта или компании.

Если отталкиваться от существующих в отрасли решений, то вряд ли получится что-то новое. Пределом станет то, что уже существует. Вот принципы, которые позволят создать новую бизнес-модель:

Игнорировать доминирующую отраслевую логику. Не повторяйте то, что делают конкуренты и что происходит на рынке. Создавайте новое.

Забыть о прошлом. Убедите себя, что вы находитесь в начальной точке и начинаете двигаться только сейчас. Вы начинаете с нуля: не знаете, что вы уже делали, с какими трудностями сталкивались ваши пользователи, другую подобную информацию.

Перестать оглядываться на конкурентов. Другие компании изучать нужно, но если смотреть только на них, ничего нового не получится.

Бросить вызов ортодоксальности. Не думайте о том, как вас воспримут. Неважно, насколько необычным будет ваше решение, если оно решает проблему пользователей или имеет хоть какой-то смысл.

Генерировать как можно больше идей. Можно построить воронку: в верхней части будет, например, 100 идей. Из них две или три сработают — просто по теории вероятности.

Разрешить себе ошибаться. Это особенно хорошо работает для бизнес-моделей. Если вы сделали один вариант, не останавливайтесь на нём, делайте ещё. У вас будет несколько вариантов, и вы можете пойти тестировать их. Business Model Canvas для этого идеально подходит.

Вместо заключения. Lean Canvas и другие методики

Вы можете столкнуться с альтернативной методикой — это Lean Canvas. Она очень похожа на Business Model Canvas. Лист также делится на девять частей, но некоторые бизнес-процессы различаются. Увидеть lean canvas можно на рисунке ниже.

Lean Canvas отталкивается от методологии lean startup, «бережливый стартап». Эта технология направлена на экономию ресурсов: мы не делаем то, что никому не нужно, а сначала узнаём потребности, и только потом начинаем строить этот бизнес. Подробно мы разбираем Lean Canvas вот здесь: там есть и описание отдельных сегментов, и сравнение с Business Model Canvas.

В этой статье мы разобрали Business Model Canvas — со всех возможных сторон. Повторим, что методик для создания бизнес-моделей много. Например, если вы делаете социальный стартап, то для этого есть особый фреймворк.

Однако Business Model Canvas — это базовая, очень популярная модель. Создаёте ли вы стартап или хотите проанализировать уже действующий бизнес — посмотрите в первую очередь на эту методику.

Источник: skillbox.ru