АНАЛИЗ ИНОСТРАННЫХ БАНКОВСКИХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ. Негативно влияющих на обеспечение экономической безопасности как самих банков, так и экономики в целом, не вызывает сомнений.
К наиболее важным из них можно отнести финансовую несостоятельность ( банкротство ) кредитных организаций и массовый отзыв Банком России лицензий на осуществление банковской деятельности. Так, только в 2017 г. ЦБ РФ отозвано 40 лицензий.
Основными мотивами для отзыва лицензий, как и в предыдущие годы, являются: нарушение банковского законодательства, несоблюдение обязательных нормативов, установленных ЦБ РФ, проведение сомнительных операций, вовлеченность банков в процессы легализации доходов, полученных преступным путем, и финансирования терроризма, рискованная кредитная политика .
Причиной неэффективной деятельности отечественных коммерческих банков является низкий уровень банковского менеджмента.
Для победы в конкурентной борьбе и при наличии потенциальной возможности развития банки выбирают собственную бизнес-модель для использования своих сильных сторон.
Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)
По общепризнанной классификации идентифицируются три основных бизнес-модели и три отношения в качестве ключевых дифференцирующих переменных выбора. Доля кредитов, доля неденежного долга и доля межбанковских обязательств перед совокупными активами (кроме производных рисков).
Такое разделение направлений управления банком удовлетворяет критериям надежности, стойкости и стабильности. Обеспечивающие таким образом экономическую безопасность организации.Доля валовых кредитов является единственной переменной, относящейся к составу активов банков. Два других показателя дифференцируют банки по структуре финансирования.
Первая группа бизнес-моделей предполагает коммерческое «розничное финансирование», которое характеризуется высокой долей кредитов в балансе и высоким уровнем зависимости от стабильных источников финансирования, включая депозиты.
Фактически, депозиты клиентов составляют около 2/3 всех обязательств среднего банка в этой группе. Это самая большая группа в современной банковской практике в мире (737 наблюдений за год и за весь период исследований).
Ко второй группе бизнес-моделейкоммерческих банков относятстратегию формирования коммерческих «оптовых фондов». Банк, отнесенный к этой группе,имеет профиль активов, имеющий общие черты с профилем банков, финансируемых розничной торговлей, находящихся в первой группе. Однако, основные различия их бизнес-моделей связаны с уровнем диверсификации источниковфинансирования.
Так, банки, которые предпочитают финансироваться предприятиями оптовой торговли, имеют более высокую долю межбанковских обязательств (13,8% против 7,8%). Значительно более высокую долю оптового долга (36,7% против 10,8%).
Банки, выбравшие третью бизнес-модель, ориентируются на рынки капитала. Эти кредитные организации обычно владеют половиной своих активов в форме торгуемых ценных бумаг. Преимущественно финансируются на оптовых рынках. Поэтому, даже средний банк из этой группы наиболее активен на межбанковском рынке.
Бизнес-модель Александра Остервальдера. Как ВАМ ЛЕГКО анализировать любой бизнес?!
При этом, соответствующие активы и обязательства составляют у этих банков составляют около 1/5 баланса. Данную бизнес-модель в мировой банковской практике называют «торговым банком».
На следующей диаграмме (рис. 2)представлен анализ распределения глобальных системно значимых банков (G-SIB) в разрезе используемых ими бизнес-моделям.
Данные за три квартала 2017 г. охватывают исследования в 28 кредитных организациях, которые были включены в состав коммерческих банков, назначенных «G-SIB»,как международные.
Рисунок 2. – Сравнительный анализ распределениябанков группы G-SIB по бизнес-моделям, шт.
Можно заметить, что популярность тех или иных бизнес-моделей отличается как в зависимости от уровня развития банковской системы, партнерского взаимодействия кредитных и торговых организаций, так и территориально- национальных особенностей, влияющих на предпочтения выбора видов финансирования банками.Обращая внимание только на данные за 3 квартала 2017 г.
Очевидно, что североамериканские банки предпочитают модели, связанные с финансированием розничной торговлей и торговый профиль, при этом, ни один из них не принадлежит к группе кредитных организаций, активно финансируемых оптовой торговлей.
В то же время 1/3 европейских банков использует бизнес-модель, ориентированную на финансирование, получаемое от обслуживания оптовой торговли. В свою очередь, банки, домицилированные в странах с формирующейся рыночной экономикой (EME), явно предпочитают бизнес-модель финансирования розничной торговлей (90%).
В целях оценки результативности использования различных бизнес-моделей банками используются переменные (финансовые коэффициенты), так называемые «результат». Примером таких переменных являются показатели рентабельности (например, рентабельность капитала банков ROE).
Анализируя имеющиеся данные, можно наблюдать, что наибольший уровень рентабельности собственного капитала обеспечивает вторая группа бизнес-моделей — коммерческих «оптовых фондов».
Таким образом, верно выбранная банком бизнес-модель управления, способствует повышению операционной эффективности, рациональному использованию активов и, соответственно, оптимальному соотношению собственного капитала к обязательствам.
Таким образом, при сравнительном анализе бизнес-моделей банков, можно сделать общий вывод, что распространенность каждой из рассмотренных моделей банков существенно зависит от исторически сложившихся особенностей и выбора каждой кредитной организации своих.
К примеру, модель «оптовые фонды» более развита в Европе, нежели в США и многих других странах, в которых признается в основном «розничное финансирование». Тем не менее, каждая из этих моделей позволяет банковскому менеджменту достичь бизнес–цели.
Каждая кредитная организация сама выбирает собственную бизнес-модель в соответствии со своими долгосрочными или краткосрочными целями, возможностями использовать источники финансирования, мобилизуемые на финансовом рынке или при обслуживании торговых организаций.
Источник: moskva-yurist.com
Трансформация бизнес-модели классического банка к цифровому
Алексей Луценко,
к.э.н., директор Департамента стратегических проектов, член Правления ПАО «СКБ-банк»
До недавних пор система продаж банка строилась главным образом через сеть офисов. Классическая оргструктура при этом выглядела как набор нескольких бизнес-подразделений, разделенных по продуктовому принципу: кредитное направление, направление привлечения средств, карточный бизнес и т.д. На верхнем уровне традиционно была закреплена макросегментация: дирекция розничного бизнеса, дирекция корпоративного бизнеса и иногда дирекция МСБ. При этом существовало большое иерархическое подразделение управления филиальной сетью, зачастую объединенное с операционным управлением.
Система KPI такой бизнес-модели строилась достаточно прозрачно и просто: менеджер, ответственный за кредитный бизнес, имел показатели объема и доходности кредитного портфеля, скорректированные на ставку фондирования ресурсов и уровень дефолта. Другой менеджер, отвечающий за розничные пассивы, имел в ответственности объемный показатель ресурсного портфеля и ставку привлечения.
Все эти бизнес-показатели, как правило, на 100% распределялись на сеть офисов, формируя управленческий баланс и P
— знания о клиенте должны накапливаться и пополняться при любом контакте с ним в любом канале, они должны использоваться для планирования следующего взаимодействия;
— необходимо учитывать переход модели клиентского поведения к цифровым технологиям.
В модели цифрового банка, по нашему мнению, должны быть выделены следующие блоки, играющие ключевую роль:
1) Подразделение маркетинга, выполняющее задачу изучения клиентского поведения, определения целевых аудиторий, с которыми необходимо работать, и формулирующее требования к разработке продуктовых линеек для выбранных стратегическими клиентских групп.
2) Бизнес-подразделения, чья функция вместе с ИТ-блоком сводится к быстрой разработке и выводу на рынок новых продуктов и технологий совершения операций, методологии и технологической поддержке процессов.
3) Подразделение CRM, выполняющее основную роль в организации автоматизированных процессов сегментации клиентов, планирования и исполнения маркетинговых кампаний во всех каналах, управлением воронкой продаж. Только это подразделение должно иметь право решать, какую коммуникацию через какой канал и с кем целесообразно провести.
4) Подразделения – владельцы каналов. В зависимости от канала они управляются по-разному: если для тяжелой сети офисов необходима сильная вертикаль региональных дирекций, штат тренеров, актуальные разработанные методики обучения и контроля, то для большинства дистанционных цифровых каналов достаточно правильно настроенных и интегрированных с CRM ИТ-систем. Менеджеры, ответственные за «людские» каналы, должны заботиться о компетентности сотрудников, а владельцы дистанционных каналов – о гибкости и функциональности ПО. Перенастройка системы ДБО не должна проходить сложнее, чем переобучение операционистов.
Спор о том, какая модель банка, с офисами или без, более эффективна в новых рыночных условиях, идет до сих пор. Мы видим примеры успешных реализаций тех и иных моделей. Однако большинство банков на текущий момент хотя и сокращают число отделений, стремясь уменьшить издержки, но все же не готовы отказаться от них вовсе.
Наличие отделения свидетельствует о существовании, присутствии банка на территории, устойчивости его положения. К тому же клиентов, готовых полностью отказаться от классического банковского обслуживания, у нас пока немного. Мы не призываем к радикальным мерам в отношении закрытия отделений, но уверены, что роль отделений должна быть трансформирована. По крайней мере, отделение больше не должно осуществлять целеполагание в процессе привлечения клиентов, поскольку является лишь составным элементом, отдельным звеном в бизнес-процессах воронки продаж. Существуют задачи, которые целесообразно поручить офису, для работы с клиентами «лицом к лицу».
Что же касается трансформации системы KPI, то наряду с классическими показателями объемов и ставок привлечения и размещения ресурсов, которые сейчас уже не должны декомпозироваться на сеть продаж, необходимо взять на вооружение показатели, характеризующие качество клиентской базы, возможно, сгруппированной по ключевым сегментам: срок жизни клиента в банке, доходность на клиента, количество продуктов на клиента, уровень удовлетворенности клиентов и т.д.
Успех банка, особенно имеющего долгий опыт работы на рынке, в новых реалиях цифровой среды напрямую зависит от готовности менеджеров менять бизнес-модели, трансформировать процессы и повышать их технологичность в достаточно короткие сроки.
Источник: rfinance.ru
Банк будущего — возможные бизнес-модели
В конце октября в рамках конкурса финансовой журналистики «Рублёвая зона», проходившем в Нижнем Новгороде, Эльман Мехтиев, исполнительный вице-президент Ассоциации Российских банков, рассказал журналистам о том, как он видит возможные модели банковского бизнеса в будущем. Портал «Финансист» публикует самые важные, на наш вкус, тезисы выступления господина Мехтиева:
— Регулирование будет становиться всё более многоканальным и многомерным. И с каждым микро-кризисом давление элементарно будет возрастать. Что для нас, для России, важно.
— Мы не можем сказать, из-за чего у нас завтра будет «вверх» или «вниз». Здесь можно говорить про всякие разные вещи, но в действительности нужно говорить про зыбкость и нестабильность роста.
— Конкуренция будет возрастать. При чём, не только внутри самой банковской системы. Конкуренция везде и всюду. И со стороны новых игроков – финтех-сектора. Рубинин сказал: «К 2025 году те финтехи, которые выживут, будут куплены теми банками, которые устоят.
Мне понравилось первое – что они выживут, но, если они выживут, они будут куплены – это второе. И это нормально. Потому что, продаться – главная мечта финтеха. Поэтому я не вижу риски там. Я вижу риски со стороны огромных технических компаний, таких как Google, Yandex, Mail.ru, Alibaba.
— Еще один важный тренд – бегство потребителей. Свобода потребления, соответственно создает нам проблемы. Мы перешли от позиции «трать любой ценой», что соответствовало кредитной модели, к «экономь любой ценой». Переходной была нормальная модель – «сберегаем любой ценой». И вот мы уже перешли к следующей модели к «экономь любой ценой». Все слои населения, все сегменты, пришли.
И усугубляется этот процесс — сменой поколений.
— Новое поколение совершенно другое. Это, в том числе, последствие развития технологий. Для них важна простота и социальность – если, это не просто и не значимо для круга общения, то это невозможно «запостить» в социальные сети. Новые технологии – это новая цифровая реальность. Новые технологии – это один из трендов, которые могут быть как риском, так и преимуществом.
Риски скрываются в непродуманном использовании таковых, конечно же.
Готовы ли банки к новой реальности? Что представляют собой банки сегодня?
Давайте называть вещи своими именами: классический банк сегодня – это возможность сделать платежи, и место, где человек получает зарплату, где берет кредиты, делает вклады. Что будет завтра в свете новых технологий? Завтра все окажется проще. Я думаю, у большинства из вас давно уже все в смартфоне и банки ваши в смартфоне.
Теперь представьте себе, что у вас не банк, а всего лишь интерфейс. Вам же не суть важно, сколько у вас там операторов, если вы доверяете этому интерфейсу. Получается вам завтра нужен будет просто единый интерфейс, через который вы можете делать платежи. Второе это доступ P2P площадкам, т.е., если мне нужны кредиты, я пойду на P2P площадки, может даже не пойду в банк.
Дистанционное открытие счетов. Управление персональными финансами.
Соответственно, если банки существуют в цифровой реальности, то можно предположить два крайних сценария
Первый: digital банк – банк, который четко понимает свою нишу за счет лояльности клиентов. Он минимально функционален сам, потому что иначе это будет очень дорого. Он подключает все услуги через открытый интерфейс. Для него «облака» — это источник данных. Для него самой главной компетенцией является – партнерство.
Он ничего не может сделать, если не умеет заключать партнерство. К сожалению, в России нет законодательной базы для этого и нет опыта. Но, если этот цифровой банк, который работает с узкой нишей, то каким будет другой конец? И сможет ли он существовать без своего иного второго конца?
Второй сценарий: есть платформа. И платформа четко понимает свою роль: я – платформа, вы – мои клиенты, как банки. Я не занимаюсь физическими лицами, вы занимаетесь вашими физическими лицами. Я предоставляю вам платформу. Мои продукты легко меняются: они как «лего» (т.е. легко пересобираются для любого банка, но база у них одинаковая).
На такой платформе банки должны иметь стандартные процессы консолей. Почему? Чтобы легко было солировать и легко было сжимать, иначе расходы будут огромные. Этот банк может выступать фабрикой неперсонализированных данных, т.е. обрабатывает данные пользователей на основе запросов.
— Что будет в этом случае происходить с клиентами? Получается, что крайних моделей также будет две. Первый: физическое лицо по отношению к банку будет ведущим. Что это такое? Он будет требовать, чтобы продукты были функциональны и эффективны.
Он будет требовать персональность обслуживания, простоту, скорость и удобство, прозрачность и понятность. И тогда банк – персональный ассистент.
Вторая крайняя модель – ведомый клиент. Ведомый хочет от банка эмоциональной поддержки. Он ждет совета, он хочет, чтобы его индивидуальность понимали. Необязательна персонализация. И самое главное он хочет видеть, чтобы в банк поступали средства.
Это разные банки? Да нет, это один банк. Модели поведения физических лиц разные. Там и там есть доверие, но доверие разных векторов.
Источник: arb.ru