Целью данной работы является изучение способов оценки стратегических альтернатив. Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих промежуточных задач:
Определить роль и значение стратегических альтернатив в стратегическом менеджменте;
Изучить, как проводится анализ стратегических альтернатив;
Изучить модель оценки стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа.
Рассмотреть процесс разработки стратегических альтернатив на примере организации.
Глава I Сущность стратегических альтернатив. 5
1.1 Роль и значение стратегических альтернатив в стратегическом менеджменте 5
1.2 Анализ и оценка стратегических альтернатив 9
1.3 Модель оценки стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа 16
Глава II Разработка стратегических альтернатив для Компании «Майкрософт Рус» 22
2.1 Стратегические цели организации 22
2.2 Выбор типа стратегических альтернатив 24
2.3 Формулировка стратегических альтернатив для организации 26
Как ГРАМОТНО выбрать БИЗНЕС-МОДЕЛЬ. Стратегия Алекса Яновского
Список использованной литературы 32
Работа содержит 1 файл
Стратегия компании, как правило, состоит из:
- Продуманных целенаправленных действий
- Реакция на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.
Стратегия — это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого — либо грандиозного стратегического плана2. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.
Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптация к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. 11
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Здесь и возникает такое понятие как стратегическая альтернатива.
Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей компании в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. 12
Развитие Бизнеса: 10 Бизнес Моделей Получения Прибыли
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес — подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация — именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять. Поэтому важно произвести полный и детальный анализ всех возможных стратегических альтернатив их оценку, в результате чего мы получим наиболее подходящие и перспективные стратегии именно для нашей организации, позволяющие достичь стратегических целей компании.
Роль стратегических альтернатив в стратегическом менеджменте велика. От их правильного выбора и оценки зависит успешность такого вида управления и успешность достижения всех поставленных организацией целей. Стратегический менеджмент будет недостаточным без формирования и разработки стратегических альтернатив.
- Анализ и оценка стратегических альтернатив
После приведения в соответствие внешних опасностей и новых возможностей с внутренней структурой, руководство компании может начинать процесс выбора стратегии, так как это является центральным моментом стратегического управления.
Стратегические альтернативы организации определяются несколькими факторами, которые показывают состояние окружающей среды предприятия.
Ключевые факторы для анализа:
- состояние (сила, слабость, привлекательность, непривлекательность) отрасли, в которой работает фирма;
- размеры и темпы роста рынков, на которых работает организация;
- технологические изменения;
- характеристику продукции с точки зрения широты ассортимента и его обновления;
- уровень конкуренции в отрасли (кроме конкурентов, производящих аналогичную продукцию, должны учитываться и фирмы, производящие подобную продукцию).
В распоряжении предприятия имеются четыре типа стратегических альтернатив:
- ограниченный рост;
- рост;
- сокращение;
- сочетание этих вариантов.
1. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для поддержания положения компании на ее рынках.
Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, для организаций, которые, в основном, удовлетворены своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Люди часто предпочитают не рисковать, действовать привычными методами и исходят из того соображения, что если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь определенной стратегии, то, скорее всего, имеет смысл следовать той же стратегии и впредь. Компании, выбирающие стратегию ограниченного роста, часто могут быть атакованы конкурентами, уделяющими большее внимание управлению инновациями и поиску принципиально новых решений.
2. Стратегия роста или активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия активного роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой.
Их применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке. Тактику активного роста склонны применять руководители, стремящиеся диверсифицировать (разнообразить номенклатуру продукции) свои фирмы или покинуть неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складу и ценностным ориентациям ставить и добиваться реализации крупных перспективных задач.
В неустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасность банкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к отсутствию прибылей. Традиционно рост рассматривается как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, что рассматривается ими как самоценное благо.
Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-за отсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования, предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономические трудности и, в конечном итоге, разорение.
Активный рост может быть внутренним или внешним:
Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивного саморазвития.
Внешний рост может происходить:
- в форме вертикального роста за счет вертикальной интеграции, в процессе приобретения других компаний, оперирующих в смежных отраслях. Например, производитель может приобрести фирму-поставщика или потребителя промежуточного продукта и сконцентрировать в своих руках большую часть технологической цепочки по производству конечного продукта.
- в форме горизонтальный рост, предполагающий приобретение подобных себе компаний и захват более крупной доли рынка.
Примером компании, реализующей стратегию активного роста, может служить одна из телекоммуникационных компаний, которая на сегодняшний день занимает второе место в РФ после «Ростелекома», а появилась она в 2006-2007 годах, объединив под своим брендом несколько незначительных игроков на рынке. Изначально (еще на стадии создания) Компания поставила перед собой амбициозные цели, и все свои ресурсы мобилизовала на их достижение. При этом компания максимально использует свой внутренний ресурс, отдавая все сопутствующие бизнес у функции на аутсорсинг. 13
3. Стратегия сокращение альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
В рамках альтернативы сокращения можно выделить несколько вариантов.
Ликвидация — предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капитала из неперспективного направления бизнеса с тем, чтобы сохранить его в максимальной мере и, возможно, преумножить, вложив в более перспективные. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит завершиться банкротством.
Отсечение лишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направлений деятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективных направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого варианта стратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность. В начале 2000-х годов крупные нефтяные российские компании активно решали вопросы сокращения непрофильных активов, в состав которых входили, к примеру, в ЮКОСе, не только столовые и кафе, но и нерентабельные птицефабрики, и фермы, занимавшиеся выращиванием парнокопытных, размещенные чуть ли не за полярным кругом, что повышало стоимость их «продукции» по сравнению с конкурентами чуть ли не в два раза.
Сокращение и переориентация предполагает замораживание некоторых видов деятельности в условиях низкой конъюнктуры на соответствующих рынках. Компании применяют эту стратегическую альтернативу в случае, когда они считают целесообразным сохранить производственные мощности с тем, чтобы вновь развернуть деятельность при изменении к лучшему ситуации на рынке. Компания ЛЛЛ, начавшая свою деятельность как кооператив по производству металлического оборудования для детских игровых площадок в 1991 году, вынуждена была почти полностью отказаться от этой продукции из-за резкого падения спроса. Однако в 1995 году спрос заметно оживился, и фирма, сохранившая потенциал в этой области, активно и успешно возобновила выпуск игрового оборудования.
4. Крупные многопрофильные компании часто используют одновременно некоторую комбинацию описанных вариантов стратегического поведения или прибегают к стратегии сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше стратегий — ограниченного роста, активною роста и сокращения в привязке к различным направлениям бизнеса.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.
На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом пр едприятия, влияют разнообразные факторы:
- Риск, то есть какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
- Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
- Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
- Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. 14
Выделают несколько моделей анализа и оценки возможных стратегических альтернатив для организации. Наиболее известными и популярными в использовании являются следующие:
1.Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста — Доля на рынке». В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
- Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
- Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Источник: www.stud24.ru
Бизнес-модели как альтернатива бизнес-стратегии
Сегодня каждый бизнесмен разбирается в бизнес-моделях, а вот стратегию как-то подзабыли В какой момент выражение «бизнес-стратегия» оказалось окончательно вытеснено из лексикона управленцев «бизнес-моделью»? Едва ли можно найти точный ответ на этот вопрос.
Сегодня каждый бизнесмен разбирается в бизнес-моделях, а вот стратегию как-то подзабыли
В какой момент выражение «бизнес-стратегия» оказалось окончательно вытеснено из лексикона управленцев «бизнес-моделью»? Едва ли можно найти точный ответ на этот вопрос. Однако очевидно, что начало этому процессу было положено четыре-пять лет назад, когда только начинали разгораться страсти вокруг Internet. Сегодня всякий уважающий себя бизнесмен может высказать несколько оригинальных соображений по поводу бизнес-моделей, а вот стратегию как-то подзабыли.
Проще всего объяснить возникновение термина «бизнес-модель» изменениями, происходящими в языке. Или свалить всю ответственность за очередной жаргонизм на консультантов, журналистов и профессуру. Конечно, сам факт распространения подобных словечек у многих не вызывает восторга, однако в данном случае он отражает фундаментальное изменение в мышлении руководителей. В частности, он свидетельствует о неадекватности стратегического мышления в новых экономических условиях.
В марте 1979 года журнал Harvard Business Review, в котором я сотрудничаю, опубликовал статью Майкла Портера «Как факторы конкурентоспособности определяют стратегию предприятия». Портер отстаивал точку зрения, что доходность любой отрасли промышленности определяется пятью факторами: конкуренцией между компаниями; возможностью выхода на рынок новых компаний; возможностями поставщиков; возможностями заказчиков; наличием замещающих продуктов. По мнению автора, анализ этих факторов позволяет менеджеру определить оптимальное направление развития своей компании.
В мире, который обрисовал в своей статье Портер, между отраслями промышленности проложены границы, рынки стабильны и четко структурированы, а успех компании определяется не качеством или новизной ее продукции, но логикой ее стратегии.
Систематизация бизнес-мышления достигает столь высокого уровня на закате индустриальной эпохи отнюдь не случайно. К концу 70-х экономика, не претерпевшая существенных изменений за последнее столетие, имела устоявшуюся структуру и как следствие была вполне предсказуема. Занимая кресло директора предприятия, профессиональный менеджер мог многому научиться на опыте своего предшественника.
Апогей «культа стратегии» приходится на 80-е. Менеджеры доходили до абсурда, посвящая все время «реструктуризации» производства. До продукции, клиентов и персонала руки уже не доходили. Цель всех этих манипуляций с активами была одна — повышение доходности. Идея стратегического планирования оказалась исчерпана.
История, как известно, повторяется дважды. Когда система начинает пародировать саму себя, не нужно быть пророком, чтобы понять: перемены не за горами. Последнее десятилетие — время прихода информационной эпохи на смену индустриальной. Структурированность и предсказуемость уступили место бесформенности и неопределенности.
На ранних стадиях развития любой экономической системы удача сопутствует тем, кто смело ищет новые пути. Перефразируя профессора Гари Хамела, предпринимательство становится важнее, чем управление. Поскольку конечная форма новой системы неизвестна, стратегическое планирование в том виде, как его понимал Портер, оказывается безнадежно устаревшим. Требуется новый стиль бизнес-мышления.
Итак, мы подошли к переходу от стратегии к моделям. Но как дать точное определение бизнес-модели? Том Мэлоун, профессор MTI, занимающийся разработкой интерактивного каталога бизнес-моделей, предлагает простой ответ: «Это то, что делает компания и благодаря чему ей удается зарабатывать деньги». Полагаю, можно дать определение короче.
Если бизнес-стратегия есть теория, то бизнес-модель — гипотеза. Экспериментальный поиск истины.
Новая экономика еще не подошла к той фазе, когда теории могут быть доказаны. Пока нам остается лишь проверять гипотезы.
Ноябрьский сдвоенный номер Harvard Business Review предлагает вниманию читателей статью «Правда об электронной коммерции». Ее авторы весьма убедительно отстаивают точку зрения, согласно которой наибольшую прибыль в Internet будут получать «навигаторы» — компании, которые «сопровождают» людей к информации или месту совершения транзакций.
В одном, однако, я с авторами категорически не согласен. А именно, что «раздел Internet на сферы влияния завершен», а посему компаниям следует переходить от экспериментов к стратегии.
Велик соблазн поднять на щит идею стратегии, порожденную индустриальной эпохой, и думать, что становление новой экономики завершено. Но это мнение ошибочно. Новая экономика — книга, которую еще предстоит написать.
Николас Г. Карр — старший редактор журнала Harvard Business Review
Источник: www.osp.ru
Отличия между бизнес-моделью, стратегией и тактикой
Нет трех концепций, которые настолько важны для людей в бизнесе и при этом так часто неправильно понимаются, как стратегия, бизнес-модель и тактика.
Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании, то есть к тому, как она работает, создает и получает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции посредством особого набора действий.
Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно желает конкурировать на рынке. Система выборов и их последствий — это отражение стратегии, но не стратегия — это бизнес-модель. Стратегия предполагает наличие плана относительно того, какую бизнес-модель использовать в каких обстоятельствах. Ключевое здесь – зависимость от обстоятельств.
Например, стратегии определяют резервы на случай непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), независимо от того , имеют ли они место в дальнейшем. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия.
Как только вы начинаете сравнивать одну модель с другой, вы входите в область стратегии, с которой часто путают бизнес-модель. В статье «Почему бизнес-модели имеют значение» Магретта (Magretta) указывает на то, что «..бизнес-модель — это описание того, как работает ваш бизнес, а конкурентная стратегия объясняет, как вы добьетесь большего, чем ваши конкуренты. Это может быть предложение лучшей бизнес-модели, но также может быть и предложение той же бизнес-модели, но на другом рынке».
Изменение стратегических решений может быть дорогостоящим, но у предприятий есть варианты для конкуренции, которые сравнительно легко и недорого развернуть. Это тактика — остаточный выбор, открытый для компании в силу бизнес-модели, которую она использует. Бизнес-модели определяют доступные тактики конкуренции на рынке. Например, если газета использует бизнес-модель, предполагающую спонсорскую рекламу, то газета должна распространяться бесплатно. Это не позволяет использовать цену в качестве тактики.
Представьте бизнес-модель, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей работают по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные коробки передач отличаются от автоматических — и создают различную ценность для водителей.
Конструкция автомобиля накладывает ограничения на то, что может делать водитель; она определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль принесет больше пользы водителю, который хочет маневрировать по узким улочкам, чем большой внедорожник, на котором эта задача была бы невыполнима. Представьте, что водитель может изменить характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не будуттактическими; они составят стратегические изменения, потому что повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В общем, стратегия — это проектирование и строительство автомобиля, бизнес-модель — это автомобиль, а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.
Успешная стратегия направлена на создание конкурентного преимущества путем защиты уникального рыночной позиции или использования ценных и уникальных ресурсов.
Источник: dialog.guide
