Бизнес модели в здравоохранении

Ключевые слова: бизнес-модель, интегрированная отчетность, медицинские бюджетные учреждения

В статье представлены возможные подходы к формированию информации о бизнес-модели в управленческом учете медицинских государственных (муниципальных) бюджетных учреждений и к раскрытию информации о ней в интегрированной отчетности.

1. Малиновская Н. В. Интегрированная отчетность — инновационная модель корпоративной отчетности // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 38 (284). С. 12–17.

2. Малиновская Н. В. Раскрытие информации о капиталах в интегрированной отчетности // Бухучет в здравоохранении. 2015. № 11–12. С. 23–29.

4. Управленческий учет в государственных (муниципальных) учреждениях: методология, организация и направления совершенствования: монография; под ред. д. э.н., проф. М. А. Вахрушиной. — М .: Издательство «Научные технологии», 2015. — 268 с.

5. Шерешева М. Ю., Костанян А. А. Клиентоориентированность персонала в государственных организациях здравоохранения России // Вестник С. — Петерб. ун-та. Сер. «Менеджмент». 2015. Вып. 4. С. 74–114.

Термин «бизнес-модель» — сравнительно новое понятие для специалистов в области бухгалтерского учета. До недавнего времени он не использовался ни для целей составления финансовой отчетности по международным стандартам финансовой отчетности, ни для целей управленческого учета.

Концепция интегрированной отчетности 1 не только включает бизнес-модель в сферу отчетности, но и отводит ей центральное место, поскольку основное предназначение интегрированной отчетности — дать возможность заинтересованным пользователям оценить способность организации создавать ценность в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах. Однако исследование международной и российской практики составления интегрированных отчетов показало, что в настоящее время единого мнения о том, какую информацию и как следует раскрывать при описании бизнес-модели, еще не сложилось.

При раскрытии информации о бизнес-модели одни организации дают описание того, что они делают или как они структурированы, или каким образом они производят свою продукцию или оказывают услуги; другие — дают описание своей стратегии развития, отождествляя понятия «бизнес-модель» и «стратегии»; третьи — описывают свое место в цепочке ценностей, зависимость от ключевых ресурсов.

В этой связи нами представлены возможные подходы к формированию информации о бизнес-модели в управленческом учете медицинских государственных (муниципальных) бюджетных учреждений и к раскрытию информации о ней в отчетности.

Бизнес-модель как объект управленческого учета

Бизнес-модель медицинского государственного (муниципального) бюджетного учреждения — выбранная им система ресурсов, текущей деятельности, услуг и результатов, направленная на создание ценности в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде.

Цель построения бизнес-модели представлена на рис. 1.

Таким образом, прежде чем приступить к построению своей бизнес-модели, медицинское государственное (муниципальное) учреждение должно определить, какую ценность оно собирается создавать.

Учитывая целевую направленность медицинских учреждений, а также тот факт, что медицинская помощь является чаще всего «отрицательной» услугой, которую человек вынужден получать в связи с болезнью, преобладающими видами ценности, создаваемыми данными учреждениями, будут являться витальная и социальная ценность.

Витальная ценность заключается в заботе о здоровье пациента, сведении к минимуму возможности заболевания определенными видами болезней или негативных последствий после перенесенных болезней или операционных вмешательств. Витальная ценность создается для организации.

Социальная ценность, прежде всего, заключается в сохранении и улучшении здоровья, повышении качества жизни человека, в возможности человека более продолжительно и производительно заниматься трудовой деятельности, создавая экономическую ценность. Социальная ценность создается для организации и для других заинтересованных сторон.

М. Ю. Шерешева и А. А. Костанян справедливо отмечают: «В современных реалиях на рынке бесплатных медицинских услуг, предоставляемых государственными (муниципальными) организациями, именно социальные навыки персонала, эмоциональный фактор общения с пациентом, формирование воспринимаемой пациентом ценности медицинской услуги определяют выбор пациентом той или иной медицинской организации и, как следствие, получение этой организацией финансирования от страховой медицинской компании» [5, с. 83].

Бизнес-модель является сложным, многоаспектным объектом управленческого учета. Бизнес-модель медицинского государственного (муниципального) бюджетного учреждения составляется на основе анализа всех бизнес-процессов, в составе которых целесообразно выделять:1) основные бизнес-процессы, которые формируют центры прибыли; 2) вспомогательные бизнес-процессы, являющиеся центрами затрат; и 3) управленческие бизнес-процессы.

При построении бизнес-модели медицинского государственного (муниципального) бюджетного учреждения за основу можно взять организационную структуру или схему центров ответственности медицинского учреждения [4, c. 161].

В рамках управленческого учета для получения целостного представления о бизнес-модели считаем целесообразным идентифицировать, измерять, накапливать, анализировать, подготавливать и предоставлять руководителю медицинского государственного (муниципального) бюджетного учреждения финансовую и нефинансовую информацию о ценностных предложениях (ЦП), ключевых партнерах (КП), ключевых ресурсах (КР), ключевых видах деятельности (КД), структуре затрат (СЗ), потоках доходов (ПД), потребительских сегментах (ПС), каналах сбыта (КС), взаимоотношениях с пациентами (ОП).

На основе данного подхода предложена бизнес-модель многопрофильного медицинского учреждения (рис. 2).

Бизнес-модель как основной элемент интегрированной отчетности

Для раскрытия информации о бизнес-модели в интегрированной отчетности считаем целесообразным применять подход к описанию бизнес-модели, предлагаемый в Международных основах интегрированной отчетности и предполагающий описание содержания четырех ключевых компонентов бизнес-модели: 1) ресурсы; 2) деятельность; 3) продукты; 4) результаты.

Поскольку интегрированная отчетность предназначена, прежде всего, внешним пользователям для сохранения баланса интересов и предотвращения ущерба конкурентным преимуществам, при раскрытии информации о бизнес-модели достаточно представить информацию о ресурсной составляющей, внутренней составляющей и результативной составляющей бизнес-модели.

Ресурсную составляющую бизнес-модели медицинских государственных (муниципальных) бюджетных учреждений целесообразно представить информацией о шести видах капитала (финансовом, производственном, человеческом, интеллектуальном, природном, социальном и связном), раскрыв, по возможности, информацию об их стоимости и объеме, находящихся как в распоряжении организации, так и в распоряжении общества в целом. Нами подробно рассматривалось на страницах журнала о том, какую информацию о различных видах капитала, используемых медицинскими учреждениями, следует раскрывать в интегрированной отчетности [2, c. 23–29].

Внутреннюю составляющую бизнес-модели медицинских государственных (муниципальных) бюджетных учреждений целесообразно представить цепочкой создания ценности, структурой бизнес-процессов. Если создание ценности зависит от участия учреждения в сети, то цепочка создания ценности должна охватывать всю сетевую структуру.

Пример цепочки создания ценности для многопрофильного медицинского бюджетного учреждения представлен на рис. 3.

Представив информацию схематично, необходимо дать более детальную информацию о специализации многопрофильного медицинского учреждения по каждому звену цепочки основных бизнес-процессов, применяемых методах оказания медицинских услуг.

Цепочка создания ценности медицинского государственного (муниципального) бюджетного учреждения позволит заинтересованным пользователям также установить, какие бизнес-процессы осуществляются в учреждении самостоятельно, а какие переданы на аутсорсинг.

Результативную составляющую бизнес-модели медицинских государственных (муниципальных) бюджетных учреждений целесообразно представить информацией об основных видах оказываемых учреждением медицинских услуг, о медицинских отходах, которые создают или разрушают ценность, а также их воздействии на шесть видов капитала, показав обособленно воздействие на капиталы, находящиеся в распоряжении организации (внутреннее воздействие), и капиталы, принадлежащие обществу (внешнее воздействие).

При раскрытии информации об основных видах услуг, оказываемых медицинским учреждением, могут быть использованы как стоимостные показатели, так и натуральные показатели. В случае если показатели результативности деятельности установлены в форме обеспечения выполнения предусмотренных законодательством мероприятий постоянного характера, не подлежащих измерению в натуральном выражении, то показатели результативности устанавливаются в процентном выражении. Целесообразно представить структуру доходов в разрезе клинико-статистических групп, сегментов рынка медицинских услуг, каналов поступления доходов.

Для раскрытия информации о результатах деятельности медицинской организации как результата воздействия на капиталы предлагаем показатели, представленные в таблице.

Для отражения долгосрочной результативности целесообразно применять относительные динамические показатели, рассчитанные в виде прироста/снижения фактических значений к плановым. Для каждого показателя должны быть установлены пределы допустимых отклонений, что позволит определить степень устойчивости бизнес-модели медицинского учреждения.

Поскольку некоторые медицинские учреждения используют несколько бизнес-моделей (это относится к многопрофильным медицинским учреждениям, имеющим в своем составе как амбулаторно-поликлинические подразделения, так и стационар), целесообразно также раскрыть информацию о наличии выгод от синергии такого взаимодействия.

Предлагаемый подход к раскрытию информации о бизнес-модели может быть использован в практике медицинских государственных (муниципальных) учреждений и на этапе формирования бухгалтерской (финансовой) отчетности общего назначения. Это позволит пользователями отчетности улучшить понимание качества, структуры, доступности в отношении не только ресурсов, которые могут быть количественно измерены, но и тех, которые сложно поддаются количественной оценке и непосредственно в формах бухгалтерской (финансовой) отчетности медицинских государственных (муниципальных) учреждений не отражаются.

На этапе внедрения интегрированной отчетности, постепенно и последовательно применяя адаптированные к специфике деятельности медицинских государственных (муниципальных) учреждений фундаментальные концепции и ведущие принципы, лежащие в основе интегрированной отчетности, основные результаты деятельности потребуется дифференцировать на внутренние результаты и внешние результаты для отражения созданной ценности для организации и для других заинтересованных сторон.

Источник: panor.ru

Финмодель медицинского центра

Скачать бесплатно данную финансовую модель, как и любую другую на нашем сайте, со всеми действующими, открытыми формулами, а также в большинстве случаев с краткой методологией (инструкцией для заполнения) ниже в серой рамке, причем как в заполненном виде, для примера заполнения, так и в незаполненном, можно только в режиме авторизации, для чего достаточно просто зарегистрироваться, указав свой e-mail.

Кнопка СКАЧАТЬ появится в режиме авторизации
ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ МЕДИЦИНСКОГО ЦЕНТРА
Кнопка СКАЧАТЬ незаполненную финмодель появится в режиме авторизации

Идентификационный номер этой финмодели: IDFM-001196

Но при этом бесплатно скачивать любые наши финансовые модели без всяких авторизаций! и регистраций! можно в Маркетплейсе финансовых моделей P

Эффективная бизнес модель для маленьких медицинских клиник.

старые бизнес-модели всё

Если методология (инструкция для заполнения) не помогла или если нет желания тратить много времени на внесение данных Вашего проекта в условия модели и плюс к тому Ваш бюджет на создание финансовой модели позволяет, то мы можем предложить Вам еще пару вариантов (в зависимости от Вашего бюджета) облегчить себе жизнь в части разработки финмодели Вашего бизнес-проекта или Вашего предприятия:

• можно заказать за 4’000р. разработку финмодели по готовому шаблону;
• можно заказать за 40’000р. разработку финмодели «под ключ».

Звоните: +7(985)201-6607

Успехов Вам в создании финмодели Вашего проекта!

• Финмодель создания сети магазинов
• Финмодель разработки онлайн сервиса
• Финмодель инвестпроекта с презентацией
• Финмодель медицинского центра
• Инвестиционная модель разработки и продажи ПО
• Модель жилищного строительства с ЭСКРОУ-счетами
• Инвестмодель 3 источника финансирования, в.3.2
• Инвестмодель с анализом чувствительности, в.3.1
• Инвестмодель универсальная, в.3.0
• Финмодель инвестпроекта версия 2.0
• Финансовая модель отеля
• Финмодель строительства многоквартирных домов
• Инвестмодель стартапа: производство и ритейл
• Инвестмодель стартапа: онлайн услуги
• Финмодель инвестиции в складские комплексы
• Инвестмодель открытия нового магазина сети
• Финмодель проекта блокчейн платформы
• Инвестмодель ритейла: импорт и продажи в России
• Финмодель микро кредитной компании B2B займы
• Финмодель производства полимерных покрытий
• Финмодель добыча полезных ископаемых
• Инвестмодель для производственных проектов
• Инвестмодель с анализом чувствительности, в.3.3
• Простая универсальная инвестмодель бизнес-проекта
• Инвестмодель строительства отеля с инфраструктурой
• Строительный инвестиционный калькулятор
• Финмодель инвестпроекта создания финансовой биржи
• Операционная модель ритейла
• Финансовая модель торговой деятельности
• Финмодель строительной компании
• Финансовая модель интернет-магазина
• Финмодель универсальной торговой компании
• Финмодель проекта повышения энергоэффективности
• Инвестиционная модель
• Инвестиционная модель базы отдыха (услуги)
• Инвестмодель «Производство и продажи»
• Финмодель эксплуатации и управления парковками
• Операционная модель онлайн ритейла
• Простая финмодель интернет-магазина одежды
• Финмодель микрофинансовой организации
• Финансовая модель магазина (товары+услуги)
• Финмодель лизингового калькулятора
• Лизинговый калькулятор для потока оплат
• Финансовая модель оборачиваемости товарных запасов

Источник: mngmnt.ru

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ В МЕДИЦИНЕ: часть I. Конструктор процветающей клиники. ТОП-9 преград на пути

ОБ АВТОРЕ: Евгений РАБЦУН – кандидат медицинских наук, президент Национальной Ассоциации медицинских организаций (НАМО), директор группы компаний «ЦСМ – САНТАЛЬ», ведущий эксперт в сфере медицинского страхования, фармацевтики, управления экономикой и финансами в здравоохранении.

В основе любого бизнеса лежит алгоритм поведения, который принято называть красивым словосочетанием – бизнес-модель. Любую цель в своей жизни люди достигают посредством специфического алгоритма поведения.

Как найти мужа, воспитывать детей, как научиться играть на гитаре, пробиться в депутаты… Всё это разные модели поведения – определенная последовательность действий, направленная на достижение поставленной цели. У каждого своя дорога, свой рецепт успеха. Бизнес работает по аналогичным правилам – алгоритмам поведения. Всего в мировой практике насчитывают 55 бизнес – моделей, то есть 55 вариантов как вести бизнес, чтобы добиться результата.

Почему в некоторых случаях мы терпим неудачу? Ответ: плохо просчитали свою модель, алгоритм поведения. Возможно, ее компоненты взяты не в тех пропорциях, или бизнес–процессы связаны не в той последовательности, возможно она не соответствует окружающим условиями и/или поставленным целям. Например, в случае с замужеством: «он оказался не тем, меня не ценит» — это ошибочный выбор целевой аудитории, Ваши потребности не соответствуют предложению. Обычное дело, бывает.

В бизнесе точно также. Не у всех молодых компаний есть бизнес–модель, которая красиво изложена на бумаге, озвучена и утверждена советом директоров. Как правило, малый и средний бизнес начинает бизнес по наитию, интуитивно, традиционно. Смотрим как делают другие — и делаем также.

Как и при поиске мужа, в «первом туре» всё кажется предельно простым – встречаем умного и красивого, знакомимся, вспыхивает взаимная любовь. Свадьба! Но по факту сложнее, чем в мечтах. Всплывают детали. Оказывается, познакомиться с умным не так-то просто. Он не смотрит в Вашу душу, если у Вас нет короткой юбки и накрашенных губ.

Вы настраиваете модель поведения под целевую аудиторию (желаемого избранника) и всё получается. Продано. Замужем. Но, заключив брачный союз, ваша окружающая среда и, главное, цели — меняются. Вы формируете новую модель поведения.

В бизнесе — всё точно также. При деформации внешней среды и целей — модель поведения должна меняться, адаптироваться. То, как вы вели бизнес вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным.

Бизнес–модель как конструктор. Содержание бизнес–модели

Модель состоит из деталей – блоков, разделов. Ученые Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге «The Business Model Generation», представили схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес–процессы организации. Они связаны одной целью: обеспечить результативность в отношениях «продукт – потребитель». Это наиболее популярный метод при построении бизнес модели компании. Инструмент используют в стратегическом управлении как новые, так и работающие компании при поиске новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса.

1. Ценностное предложение.

2. Сегментация потребителей.

3. Каналы связи с клиентами, распространения и продаж

4. Типы отношения с клиентами.

5. Потоки и источники поступления денег. Как платят клиенты.

6. Ключевые ресурсы

7. Ключевые виды деятельности

8. Ключевые партнеры.

9. Структура издержек

Поэтапно описывайте разделы, отвечая на вопросы содержания, и вы получите бизнес–модель вашей компании.

Но есть и более простая, четырехкомпонентная, последовательно отвечает на вопросы: «Кто? – Что? – Как? — Почему?»

1. Кто? Клиент – целевая аудитория. Ключевой вопрос любой бизнес–модели. Как правило, целевая аудитория разнородна, требуется сегментации, а, следовательно, и комбинации бизнес–моделей.

2. Что? Ценностное предложение — что мы предлагаем нашим клиентам, как мы удовлетворяем потребности наших клиентов (целевых покупателей), в чем уникальность нашего предложения.

3. Как? Технологическая цепочка создания стоимости. Бизнес-процессы и действия — в сочетании с ресурсами необходимыми для этого.

4. Почему? Механизм генерирования прибыли. Почему эта модель становиться прибыльной. Что именно генерирует прибыль. Что потеряют пользователи, если от нее откажутся.

На первый взгляд, все предельно просто, однако ошибки случаются, и достаточно часто. Яркий пример — простой вопрос: «Кто при оказании медицинских услуг в системе ОМС является клиентом медицинской организации?». Пациент, владелец полиса ОМС? Страховая медицинская организация, которая за него платит? Или фонд ОМС, который решает, кому и за что платить?

Разные ответы предполагают разные модели бизнеса, разные стратегии. Участники рынка отвечают на них по-разному. Именно эти противоречия и порождают огромное количество проблем — как у производителей, так и у потребителей услуг.

Как создать модель растущего бизнеса

Трудно мыслить категорией бизнес–модели. Большая часть людей мыслит категорией продуктов (услуг), технологий, ресурсов, финансов. Мы можем дать великолепное описание каждого из них. Однако суть бизнес-моделирования – интегративное мышление: мы должны найти наиболее результативное сочетание бизнес-компонентов с учетом окружающей и внутренней среды компании.

Это как в музыке. Всего семь нот, но их разные сочетания дают миллионы музыкальных композиций. Мелодии разные, но сердце отзывается на ту, которая наиболее точно соответствует вашему настроению. Конечно, с определенной целевой аудиторией (заняться сексом можно и под марш, но романтическая мелодия позволит вам достичь более впечатляющих результатов), однако, если у вас в руках только барабан — над романтической композицией придется поработать.

Для начала нужно определиться, что такое рост компании:

Затем выбрать путь роста компании, с учетом окружающей среды и состояния компании:

1. Улучшение имеющегося продукта.

2. Инновации – введение нового продукта.

3. Масштабирование – расширение.

В мире используется 55 базовых бизнес–моделей. Их можно найти в книге «Бизнес–модели», написанную Оливер Гассманом с соавторами. Выбирайте новую, ранее не используемую, более подходящую, либо комбинируйте, ищите наиболее удачные сочетания.

Вот несколько стратегий:

— Перенос. Бизнес-модель переносится из одной сферы в другую.

— Комбинирование. Две–три модели используются в нестандартном сочетании.

— Рычаг. Успешная бизнес–модель используется в другой, смежной продуктовой линейке.

Принято считать, что успех придет, если внедрить какую-то новую, инновационную технологию. Расчет строится на том, что это позволит компании перейти из «красного океана» в «голубой океан» — бизнес-среду с низким уровнем конкуренции. Это верно. Но создание нового продукта — не единственный вариант. Новое сочетание старых технологий тоже можно смело относить к инновациям (новое использование старой технологии, или ее использование в новой сфере – тоже дадут вам варианты инновационной бизнес–модели).

И помните, единственный способ создать успешную бизнес-модель – это перестать оглядываться на конкурентов.

Препятствия для создания инновационной бизнес–модели

1. Трудно мыслить за пределами логики, которая доминирует в отрасли. Мы поступаем как все, становимся жертвами корпоративной идентичности. Любая отрасль, особенно медицина, имеет ортодоксальные взгляды. Давят авторитеты, люди, имеющие долгую историю и не желающие меняться. Вопросы новичков, идеи, приносимые извне — игнорируются.

Они разбиваются об скалы формулировок: «наши пациенты не приемлют ничего другого», «придумано не нами, не нам и менять», «сейчас не время для перемен». Ярчайший пример – государственный сектор здравоохранения, деятельность правительственных медицинских организаций.

Лидер рынка фотографии Kodak еще в 1975 году разработал цифровой фотоаппарат. Компания была первой, но не запустила его, боялась, что это ударит по фундаменту бизнеса, основанному на производстве фотопленки для аналоговых фотографий. К 2009 году рынок аналоговой фотографии сократился до 5%, а в 2012 году Kodak подал на банкротство – компания попала в ловушку собственной доминирующей логики.

Чтобы генерировать новые идеи для инновационной бизнес-модели, нужно разрушить логику, доминирующую в компании или отрасли. Новую идею можно отыскать только за пределами общепризнанных концепций.

2. Нехватка у компании системных инструментов, способствующих творчеству и дивергентному мышлению сотрудников, без которых невозможно построение инновационной бизнес–модели.
Пример. Детям (1600 человек) предлагали пройти тест, который был специально разработан агентством НАСА, для отбора инженеров с нестандартным мышлением.

Группа 3–5 лет – 98% гениев

Группа 8– 0 лет – 32%

Группа 13–15 лет – 10%

С возрастом уровень творческого мышления резко снижается, большинство людей начинают думать стандартами и шаблонами. Необходимы инструменты для развития креативного мышления — этим надо заниматься, тренировать, также как спортсмен мышцы, а певец — голос.

3. Миф о первопроходцах. Основную прибыль получает тот, кто первый применил новую идею. Это не так. Ошибка. Первые гораздо чаще терпят неудачу, о них помнят только историки.

Большим успехом пользуются третьи или четвертые из десяти применивших. Они могут учитывать ошибки start-up, они приходят уже на прогретую аудиторию.

4. Миф о масштабном мышлении. Огромное количество локальных решений приносят гораздо больше прибыли чем масштабные проекты. Netfix начинал с того, что рассылал людям dvd-диски с фильмами, а историю Макдоналдс знает каждый школьник. Число высокомаржинальных проектов, выросших из числа малого бизнеса — колоссально. Главное — быть не большим, а великим.

5. Миф о технологиях. Сама технология не способна обеспечить успех, какой бы гениальной она не была: нужен бизнес-процесс ее реализации. Прорывная технология – это важно, но это далеко не главное. Картины Айвазовского не продавались бы так успешно, если бы он не узнал о том, что одну из них приобрел император Николай I. Художник сделал несколько копий и предлагал их за немалую цену, используя бренд: «такая же, как у императора».

6. Миф об удаче. Инновационную бизнес-модель создают упорные, а не везучие.

7. Миф об Эйнштейне. Инновационную бизнес-модель создают упорные, а не гениальные. Гений порождает идеи, но они так и останутся идеями, если рядом с ним не будет команды. Одиночки не способны добиться успеха без вклада других.

8. Миф о ресурсах. Google, Facebook, Youtube – все они родились как малые стартапы на фоне таких гигантов как ВВС online. Что вы сейчас знаете о BBC online?

9. Миф о специальных отделах и экспертах. Инновационные бизнес–модели – это продукт междисциплинарных разработок: модели могут рождаться где угодно и кем угодно.

Рабцун Евгений Анатольевич — кандидат медицинских наук, Президент СРО Национальная Ассоциация медицинских организаций, ведущий эксперт по вопросам реализации системы ОМС в частном здравоохранении

Публикации по теме Рабцун

Источник materlife.ru 21 Июня 2022 349

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ В МЕДИЦИНЕ: часть II. Влияние политики и технологий. ЕГСИЗ и частные клиники – улица с односторонним движением

Автор Рабцун Е.А. 24 Января 2022 426

Мы строим гражданское общество.

Автор Мисюлин С.С. 24 Декабря 2021 1336

Поздравление С Новым годом и Рождеством Христовым от Национальной Ассоциации медицинских организаций

Обсуждение

Администратор

В настоящий момент комментариев к данной статье нет.
Вы можете добавить свой комментарий, который будет доступен на сайте после проверки

Источник: www.privatmed.ru