Что такое конкуренция в розничной торговле? Когда я задаю этот вопрос на своих семинарах, то чаще всего слышу о ценовой конкуренции, но так ли это в действительности.
Лично я считаю, что не может быть ничего более быстрого для занятия рыночной доли, чем ценовая война. Причем со всеми подряд. Если у Вас получится – Вы точно станете главным на рынке. Ведь если Вы, как покупатель, будете выбирать между двумя одинаковыми магазинами с одинаковым ассортиментом, сервисом и другими неотъемлемыми характеристиками, да еще и находящимися от Вас на одинаковом расстоянии, Вы обязательно выберете тот, где цены ниже. Однозначно.
Итак, представьте себе, что долгожданный момент наступил. Вы лидер. Больше никого нет. Счастливы? Да, если все в порядке с доходностью.
А иначе, зачем Вам эта доля?
Не так давно меня очень развеселил пример одного из моих клиентов. Речь идет о сети супермаркетов. Несколько лет назад перед Пасхой они решили сделать супер-цену на куличи. И это была действительно супер-цена.
Модель 5 конкурентных сил Майкла Портера
Она так понравилась покупателям, что для того, чтобы всем хватило, куличи пекли не только пекари, а буквально все в компании, включая директора по продажам, которая, как раз и рассказала мне эту историю. Скорее всего, никто и никогда не продавал столько куличей и с такой низкой маржой. На следующий год они решили не повторять того «ужаса» и существенно увеличили цены.
У них купили гораздо меньше куличей. В несколько раз меньше. А заработали больше. И каждый в компании занимался своим делом, уделяя внимание тому, чтобы заработать, продавая не только куличи. Так вот вопрос: действительно ли Вам нужно, чтобы все куличи на рынке покупали у Вас?
Или важнее на них заработать?
Если для Вас важнее второе, то для Вас как раз и актуальна эта тема. Важно то, что когда выбирать приходится между несколькими одинаковыми магазинами, все действительно выбирают тот, где ниже цены. Здесь ключевое слово «одинаковые». Для того, чтобы в отношении Вас нельзя было сказать «одинаковые», как раз и нужно умение создавать и управлять конкурентными преимуществами.
Что случается с небольшими торговцами, когда в их город приходит крупный и успешный конкурент? Зачастую это вызывает нездоровый ажиотаж, основная идея которого: «Нам всем кранты!» Поверьте, я видел такое и не раз. Мотивируется этот пессимизм тем, что у пришедшего большие объемы, шире ассортимент, ниже цены. Эти панические настроения – следствие неумения конкурировать. И в то же самое время есть достаточно примеров, когда компании не только не боятся конкуренции, но и идут ей навстречу, используют ее.
Есть несколько подходов к конкуренции. Первый из них – шаблонный. Основное его положение: «Конкурентов надо мочить. Тех, кто может замочить тебя, надо избегать». Самый большой кошмар владельца торговой точки, живущего по таким принципам, – открытие серьезного конкурента, например Metro, через дорогу.
Ведь у него больше ресурсов, к нему переходят покупатели: «Как я могу с ним конкурировать, если у меня площадь не та, у него есть компьютерная система, а у меня нет, у него персонал лучше, контракты выгоднее и так далее». В результате многие игроки уходят с рынка, причем зачастую тогда, когда реальной конкуренции еще нет. По настоящему она начинается не с одного конкурента по соседству, а, утрируя, с пяти.
Александр Афанасьев: почему бизнес теряет деньги? Управление финансами. Топ-ошибок предпринимателей.
Второй подход – это и есть практика управления конкурентными преимуществами, которая говорит о том, что тебе все равно, кто открылся рядом, какие у него цены, какой у него ассортимент и объем ресурсов. Почему? Потому что, какой бы силы не была позиция конкурента, у него всегда есть слабая сторона. Как ни банально, но нельзя объять необъятное.
Какой бы мощности не была розничная сеть, есть нюансы, которые она по определению не сможет реализовать. Важно найти эти особенности и использовать во благо себе. Я могу привести пример из Германии, где существует сеть «ALDI». Ее основали в конце 40-х гг. два брата, которых сейчас признают самыми богатыми людьми в стране.
Они стали такими, прежде всего потому, что умели обращать свои слабости в конкурентные преимущества. Суть их стратегии состояла в том, что они открывали небольшие магазины по 600-700 кв.м. с таким же примерно количеством позиций ассортимента и экономили буквально на всем. В их магазинах работало 8-9 человек, что невероятно мало, был самый скромный интерьер и самые низкие цены.
Самое главное в их стратегии заключалось в том, что они сознательно открывались рядом с крупными торговыми центрами, не боясь конкурентов, а наоборот, идя им навстречу. Зачем они это делали? Они совершенно бесплатно становились на трафик. Проходимость, на формирование которой крупная сеть тратит огромные ресурсы, «ALDI» получила даром. Вы скажете, что я говорю, как раз о ценах.
Но нет, ключевая мысль – это использование трафика. Когда братья Альбрехт открывали первый магазин, Германия была нищей, разоренной второй мировой войной страной. По сути дела, предлагая покупателям низкие цены, основатели встроились в рыночные тенденции. Поэтому давайте не становиться жертвами шаблонов.
В свое время я участвовал в создании розничной сети одного из операторов в регионах. Я хорошо помню панические настроения в двухмиллионном городе с очень низкой конкуренцией, где мы открывали небольшой гипермаркет с торговой площадью 6000 кв.м. Критерием конкуренции служит отдача с 1 кв.м. торговой площади.
В Москве хорошим показателем считается 600 долларов с метра и только в некоторых уникальных магазинах – 1200-1500. В городе, который я привожу, ежемесячный оборот с метра равнялся 2500 долларов, и это еще считалось не слишком много, то есть конкуренция нулевая. Истерика, которая сопровождала открытие, просто раздражала. Чего бояться-то?
Если понимать, какие ресурсы дает появление сильного конкурента, то неизвестно, кто еще кого победит. Как в ситуации с «ALDI», который, со своими жалкими 600 кв.м. успешно становится рядом с крупными торговыми центрами, совершенно бесплатно пользуется их трафиком, не тратит деньги на автопарковки и тому подобное и снимает сливки.
В Америке есть другая сеть – «Trader Joe`s», которая успешно конкурирует с «Wal-Mart». Она не пошла по шаблонному пути, суть которого — для победы на рынке надо ориентироваться на лидера и гнаться за ним. В рознице это не работает. Чуда не произойдет, ресурсы «Wal-Mart», конечно, гораздо больше. Но есть другой путь – сделать то, что никогда не сможет реализовать огромная сеть.
В «Trader Joe`s» выбрали для себя стратегию ассортимента на специфическую очень узкую категорию покупателей. Они определили свою аудиторию в мельчайших подробностях. Это те люди, которые знают толк в, утрирую, тасманийской брынзе и готовы ее купить. В «Trader Joe`s» доходность выше, чем у «Wal-Mart», хотя обороты, конечно, меньше, зато нет проблем, которые возникают с огромными объемами продаж.
Даже если у вас нет рядом «Wal-Mart», «Перекрестка» или любой другой сети по торговле чем угодно от стройматериалов до одежды, необходимо создавать конкурентные преимущества, потому что именно из-за них к вам приходит покупатель. А если вы этого делать не умеете, то действительно весь бизнес заканчивается тогда, когда рядом с Вами появляется крупная сеть, или просто кто-то, кто умеет конкурировать.
Может возникнуть впечатление, что я говорю о том, как малым торговцам конкурировать с крупными игроками. Нет, это не так. Вопросы конкуренции актуальны и для «китов». Почему? Элементарно.
Цена ошибки при ценовой конкуренции увеличивается прямо-пропорционально размеру сети. Обратите внимание, что среди приведенных примеров китов как раз таки хватает.
Возникает вопрос: «Как конкретно создавать конкурентные преимущества и при этом не вести речь о борьбе по ценам в первую очередь?» Для этого надо просто задать себе другой вопрос: «Как я определяю магазин, в который мне хочется идти?» В рознице есть проблема – физически невозможно удовлетворить вкусы всех клиентов. Можно закрыть основные потребности, но всегда остается значительная группа людей с особенными пристрастиями.
На самом деле я говорю сейчас вещи, которые можно прочитать на первых десяти страницах любого учебника по маркетингу – позиционирование. Для успешности на рынке надо определять: что, как, зачем, кому вы продаете и что хотите получить в результате.
Казалось бы, понятные истины, но большинство бизнесменов следуют одному и тому же шаблону: «Я просто смотрю, что мне предлагается, прикидываю, какую маржу могу получить и ставлю это на полку». Так формирует ассортимент абсолютное большинство. А дальше происходит следующее – человек приходит в магазин, не находит то, что ему нужно и уходит в другой.
Искусство создания конкурентных преимуществ заключается в том, что ритэйлер должен с самого начала понимать, кому и что надо продавать. Я убежден, что даже на самом конкурентном рынке всегда останется достаточное количество человек, которые жить не могут без упомянутой «тасманийской брынзы».
И кстати, если вернуться к Trader Joe`s, то американцы проводили исследование и определили, что многие сограждане ВЫБИРАЮТ МЕСТО ЖИТЕЛЬСТВА исходя из близости одного из этих магазинов. Вы представляете? Место жительства зависит от того, есть ли рядом любимый магазин. И это не байка. Несколько лет назад я прочитал книгу Кевина Робертса «Lovemarks».
Она произвела на меня сильное впечатление, и я рекомендую ее всем, для кого вопросы конкуренции актуальны. Она не о рознице, она как раз об умении создавать конкурентные преимущества, когда торговая марка переходит в категорию не бренда, а именно любимой марки, когда между ней и потребителем устанавливается психо-эмоциональная связь, напоминающая любовь.
В качестве примера автор приводит свой Lovemark среди шампуней – Head and Shoulders. При этом самое интересное в том, что он лысый. Лысый – то есть ему вообще шампунь не нужен, не говоря уже о шампуне против перхоти.
Так вот, на сайте Lovemarks.com вы найдете среди любимых, именно любимых, американцами марок — Trader Joe`s, для которого даже такой мощнейший фактор, как месторасположение, стоит на втором плане. Нет, я ни в коем случае не предлагаю рассматривать его как второстепенный. Наоборот, умение использовать его может дать Вам огромное количество плюсов, которые вместе с другими преимуществами и будут факторами Вашего успеха. Умение выбрать точку для открытия магазина это один из центральных вопросов конкуренции. Но и здесь есть свои шаблоны, которые тоже можно разрушить, как в примере с ALDI, о котором шла речь выше.
Но вернемся к шаблонным подходам. Очень важный момент заключается в том, что после того, как что-то появилось на полке, ритейлер начинает бороться за эффективность того, что на ней стоит. Другими словами, вы усредняете ассортимент. В нем остаются главным образом лидеры и средний бренд — это естественно, если вы планируете продавать «все всем». Вопрос: «Эти лидеры нужны всем»?
Нет – это то, что нужно основной массе. Следуя упомянутой стратегии, вы вынуждены продавать все, что есть у конкурентов всем, кто к ним ходит. И тогда вы попадаете в другую ловушку, когда ваши преимущества реализуются не на уровне «что я продаю», а на уровне «по какой цене я продаю». В ценовой войне, которую вы начинаете вести, конец наступает тогда, когда рядом появляется конкурент, который может сделать цены ниже, чем у Вас. «Trader Joe`s» спозиционировали себя таким образом, что их ассортимент не с чем сравнить. Они ищут товары по всему миру, они изучают вкусы своего покупателя и дают ему то, что он хочет.
Я считаю, что, несмотря на то, что ценовая война — это самый быстрый способ завоевать рынок, это же — и самый неэффективный способ конкуренции – по ценам. Со мной многие не согласны, но лишь потому, что являются жертвами второго шаблона, который звучит так: «Розничная цена определяет объем продаж». А это не так.
Покупателю нужен не ценник, его нельзя ни есть, ни пить, да и если вместо одежды надеть – будет холодно. Его интересует то, что он получит взамен отданных денег. И если покупатель понимает, что ему надо, он потратит на приобретение деньги, не слишком задумываясь об этом. Более того, он их попытается найти, даже если их у него нет сейчас. Одолжит, например.
А почему нет? Я думаю, все слышали о буме продаж автомобилей после того, как кредиты стали условно доступны. Я подчеркиваю – условно. Ведь их стоимость иногда в несколько раз увеличивает первоначальную цену и, тем не менее, продажи растут.
Первое, что делают все, когда рядом открывается сильный конкурент – идут туда смотреть. А по возвращению пытаются дополнить свой ассортимент до уровня конкурента и опустить свои цены. И это путь вникуда. Если ты спортивный парень, всю жизнь занимался легкой атлетикой, то у тебя есть шанс угнаться за чемпионом мира по бегу.
А полный человек, в лучшем случае будет лежать на обочине с одышкой, и наблюдать, как чемпион принимает поздравления и кубок. Секрет очень прост: никуда бежать не надо, нужно развернуться и идти в другую сторону. И тогда кто первый окажется на финише? Правильно тот, кто был к нему ближе с самого начала.
Есть еще одна проблема, которую я назову разнонаправленностью ассортимента. Я описывал эту ситуация в одной из своих статей. Суть ее в том, что покупатель приходит в магазин за конкретным товаром, например, вином и не может подобрать к нему то, что привык ставить на стол под это вино.
Клиент не желает брать в одном месте спиртное, в другом маслины с косточками, а в третьем козий сыр, он ищет магазин, где сможет купить это за один раз. Он начинает переезжать из одной торговой точки в другую, и будет возвращаться постоянно именно туда, где смог однажды удовлетворить свой вкус минимум до тех пор, пока однажды его не разочаруют и там. Лояльность покупателя теряется «на раз-два».
Одна из причин этой проблемы в том, что ассортиментом управляют разные люди. Каждый из них понимает: надо продавать то, что приносит прибыль; каждый из них старается выполнить свою задачу. Но вот одна беда — видение у всех разное. Специалист, который занимается вином, быть может, отлично в этом разбирается, и собрал отличную коллекцию. И не может понять, почему оно плохо продается.
Удивительно то, что и маслины продаются плохо – они не сочетаются с ассортиментом вина. А из сыров есть только пошехонский и «Дружба», потому что этим направлением занимается человек, который всю жизнь проработал в советской торговле и не доверяет импортным сырам.
Он тоже честно старается заниматься своим делом, но он привык добавлять сыр в салат и формирует выкладку, исходя из собственного вкуса. И это происходит повсеместно. А один из гениев отечественного ритэйла Евгений Чичваркин замечательно сказал примерно так: «Если бы мы продавали то, что нравится мне, мы бы были нищими. Мы продаем то, что нравится людям».
А управлением ассортиментом в 9 из 10 случаев реально никто не занимается. Если магазин большой, то есть шанс, что просто за счет большого количества полок вы попадете в яблочко. А может, не попадете. Я веду этот разговор к тому, что очень важно понимать своего покупателя.
Мой опыт консультанта говорит о том, что в 9 случаях из десяти мои клиенты работают по принципу «продавать все и всем». Это неплохо, но только если вы и есть огромная торговая сеть, и больше никого уже на рынке не осталось.
Ассортиментная концепция – принципиальный момент в управлении розничным бизнесом. Нет другого механизма, чтобы уровнять представления и мировоззрение группы управляющих ассортиментом. Убирая с полок те продукты, которые продаются плохо в силу разнонаправленности ассортимента, мы снова попадаем на шаблонный путь усреднения. В результате во всех супермаркетах по миру можно купить яблоки трех сортов, которые уже всем надоели.
Когда я обсуждал эту тему с главным редактором журнала National Business, он привел пример одного города, в котором есть сеть «Три толстяка», где продают очень вкусный хлеб и выпечку и туда идут покупатели. Я думаю, что, несмотря на доступность – это отличный пример. Потому что хлеб – это первое, на чем можно сформировать конкурентное преимущество.
Другие варианты: кулинария, мясо (я имею в виду то, как оно продается, какой у магазина рубщик, обвальщик и т.д.), ассортимент кондитерских изделий. Это то, что лежит на поверхности. Тем не менее, когда я рекомендую этот ход, то часто слышу в ответ: «Мы на этом не заработаем». Вот в чем проблема.
Люди не понимают, что даже при низкой доходности подобного подразделения, они увеличат выручку в целом и получат лояльного покупателя. Несколько лет назад меня глубоко поразил пример из деятельности прибалтийской розничной сети Maxima, оборот которой в прошлом году составил более 3,5 миллиардов долларов США. У них есть замечательный торт «Маскарпонис» из одноименного сорта сыра.
Я много где был, но до сих пор, если приезжаю в Прибалтику, его покупаю. Это просто симфония в кондитерке. Так вот, чтобы его сделать один из поваров несколько месяцев физически сидел в Италии: пробовал, изучал, еще раз пробовал, искал рецепт, что-то копировал и, наконец, его сделал. Я уверен, что Maxima неплохо на нем зарабатывает, потому, что он не может плохо продаваться.
Но я также уверен, что заработок не был первоочередной целью, когда они отправляли своего сотрудника в долгосрочную и дорогостоящую командировку. Чем Вам не подход аналогичный Trader Joe`s? Но только он близкий, не из-за океана, и точно работает. Иначе Maxima не получила бы более 30% рынка.
Сегодня в мировом ритейле на долю товаров convenience (удобство покупателей) отводят до 30% всего ассортимента. А знаете что такое удобство покупателей? Это, прежде всего, то, что им нужно, даже если на этом совсем нет никакого заработка. Часто именно в этой категории и формируются конкурентные преимущества.
Вы скажете, что сложно продавать свежеиспеченный хлеб или торт, если ты торгуешь одеждой. В общем-то, да. И это снова шаблон. Ведь иначе не было бы замечательного формата дрогери, который изначально предполагал торговлю парфюмерией и бытовой химией для женщин. Да, действительно сначала начали продавать им парфюмерию.
А потом поняли, что это не все, что нужно женщине, раз уж она уже пришла, и дополнили ассортимент продовольствием. Конечно,они не торгуют молоком… А, кстати, почему бы и нет? Но это уже, конечно, шутка, хотя я думаю, Вы согласны с ходом моей мысли. А суть ее проста – когда все мыслят шаблонно, тем, кто думает по другому, конкурировать легче, потому что именно так и создаются конкурентные преимущества.
Работал на ключевых должностях в розничной торговле и дистрибуции.
Начал карьеру в системе государственного управления, а затем перешел в бизнес. Прошел путь от рядового специалиста до руководителя верхнего звена. В разное время занимал должности Директора по закупкам, Коммерческого директора, Исполнительного директора. Принимал непосредственное участие в становлении сетевой розницы реализуя в разных регионах проекты по созданию и развитию розничных сетей. Стажировался за рубежом.
Сегодня является бизнес-консультантом и автором ряда популярных учебных программ, проходящих в России, Украине, Прибалтике, Белоруссии, Казахстане
Источник: www.retail.ru
Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера
Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.
Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Майкл Портер, 2008 год
Оглавление:
- Краткое описание модели
- Практическое использование модели
- Первая сила: Угроза вторжения новых игроков
- Вторая сила: Рыночная власть покупателей
- Третья сила: Рыночная власть поставщиков
- Четвертая сила: Появление товаров-заменителей
- Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция
Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера
Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:
- рыночная власть покупателей
- рыночная власть поставщиков
- угроза вторжения новых участников
- опасность появления товаров — заменителей
- уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция
Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.
Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)
Практическое использование модели
Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.
Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.
Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:
- Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
- Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.
Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением?
Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel.
Первая сила: Угроза вторжения новых игроков
Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.
Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.
Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:
Экономия на масштабе
Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.
Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок
Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.
Потребность в капитале
Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.
Высокие постоянные издержки
Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.
Доступ к каналам распределения
Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.
Политика правительства
Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.
Дополнительные угрозы
Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.
Вторая сила: Рыночная власть покупателей
Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.
Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.
Условия роста влияния покупателей
Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.
Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.
Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.
Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.
Третья сила: Рыночная власть поставщиков
Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.
Условия роста влияния поставщиков
Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:
- Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
- Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
- Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
- Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.
Четвертая сила: Появление товаров-заменителей
Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.
Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:
- Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
- Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.
Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.
Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция
Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.
Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:
- Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
- Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
- Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
- Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
- Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.
Готовые решения
У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон анализа конкуренции по Портеру можно скачать в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».
Источник: powerbranding.ru
Как побеждать в конкурентной борьбе малому бизнесу?
Я уже достаточно написал о конкурентной борьбе. Так что пора переходить к самому важному вопросу конкурентной борьбы – какие практические шаги следует предпринимать, чтобы побеждать в конкурентной борьбе, как малому бизнесу противостоять конкурентам, держаться на плаву и получать прибыль. Именно этот вопрос мне задают читатели. Скажите, а что я должен делать, чтобы быть лучше конкурентов? К сожалению, большинство предпринимателей начинают думать, как победить уже после того, как проиграли в конкурентной борьбе.
Вступление.
Победы или выигрыши в конкурентной борьбе на современных рынках являются основой существования большинства бизнесов. Практически во всех сферах бизнеса сегодня наблюдается резкое обострение конкурентной борьбы. Период освоения бизнесом «свободных ниш» практически закончился. И даже компании, создающие новые рыночные ниши, почти сразу же сталкиваются с процессом наполнения этой ниши новыми игроками, т.е. с конкурентами.
Поэтому сегодня едва ли не единственный путь к увеличению прибыли — это выигрыш в конкурентной борьбе, защита своих позиций, и завоевание новых позиций на рынке.
Поэтому именно конкурентная борьба является источником головной боли большинства бизнесменов. Поэтому конкуренция и конкурентная борьба является источником многих исследований, предметом обсуждений и основанием для написания многочисленных статей, в т.ч. и в интернете.
Как пишут о конкурентной борьбе в интернете?
Меня заинтересовал этот вопрос. Что бы не создавать впечатление предвзятости, я могу посоветовать всем, кого интересует этот вопрос, порыться в поисковиках и посмотреть. Как мне кажется, большинство статей на темы конкуренции пишут авторы, далекие от практического бизнеса, не нюхавшие борьбы с конкурентами. Это бизнес-тренеры, «специалисты» в консалтинге, о которых я неоднократно писал (статья или статья).
Вот примеры заголовков. «Как победить конкурентов?». «Как побеждать в конкурентной борьбе?». И вот рекомендации.
Сегодня бизнес — это конкурентная война, где выживает сильнейший, то есть тот, кто лучше всех подготовлен к этим баталиям. Есть всего несколько способов борьбы с конкуренцией.
— Продавать товары и услуги по более низкой цене.
— Создавать и продавать продукцию более высокого качества.
— Повышать сервис и обслуживание клиентов.
— Построить команду продавцов-профессионалов.
— Отработать политику руководства и администрирования.
Как видим, несколько лозунгов, среди которых встречаются просто вредные, которые могут принести бизнесу непоправимый вред.
А вот рекомендации, которые авторы копируют из статьи в статью:
— привлекайте больше новых клиентов;
— заключайте с ними больше сделок;
— продавайте больше товаров каждому;
— берите за каждый товар больше денег;
— делайте больше повторных продаж;
— используйте больше способов сэкономить.
Это же прописные истины. И еще немного (или много) воды вокруг этих прописных истин.
Повторяю, выдержки взяты из реальных статей, могу дать желающим ссылки. И решайте сами, имеют ли авторы этих рекомендаций опыт в реальном бизнесе.
Я привел эти выдержки и свои комментарии не для того, чтобы кого-то унизить. Отнюдь нет. Я не хочу, чтобы прочитав такие статьи, у читателей создалось мнение, что конкуренция сводится к написанному в таких статьях. И еще более вредное мнение, что конкурировать вообще невозможно, что все бизнесы совершают одни и то же действия в конкурентной борьбе и побеждает тот, кому больше везет.
Можно ли побеждать в конкурентной борьбе?
Ну а теперь, после критики, естественно, напрашивается резонный вопрос, вынесенный в подзаголовок. Дам ответ сразу и без всякого сомнения. Безусловно можно, можно и нужно. И ответ на этот вопрос дают многочисленные бизнесы, крупные и малые, которые успешно существуют длительное время на рынках.
Могу привести (не сочтите за хвастовство) и свои бизнесы, которые я начинал с нуля в условиях жесточайшей конкуренции, которые приносили прибыль долгое время (более 20 лет) и, затем, были успешно проданы.
И ответ на поставленный вопрос очень прост. Нужно просто быть лучше конкурентов. Конечно, быть лучше конкурентов во всем практически невозможно. А вот быть лучше в некоторых аспектах, некоторых элементах, просто необходимо.
И самый сложный вопрос, который приходится решать бизнесмену – это вопрос построения своего бизнеса так, чтобы он обладал преимуществом перед конкурентами.
Я сразу же хочу предостеречь читателей от одного глубокого заблуждения. Не ждите, что кто-то даст вам готовые рекомендации, как действовать в той или иной ситуации, что делать, чтобы ваш бизнес был лучшим. Ситуаций этих, порой неожиданных, так много, что никакими советами не запасешься.
Так что держитесь подальше от людей, готовых вывести ваш бизнес в лидеры рынка или в разы увеличить его прибыль, даже не знакомых с его спецификой.
Но своим опытом и общими направлениями действий для обеспечения конкурентных преимуществ я хочу поделиться.
Главные составляющие успеха в конкурентной борьбе.
Есть несколько действий или правил, не выполняя которые трудно преуспеть в борьбе с конкурентами.
Правило 1. Необходимо обладать максимальной информацией о конкурентах, изучить их состояние и возможности.
Поэтому то, что написано в статье, статье, статье необходимо освоить и выполнять. Без анализа конкурентов и конкурентной среды невозможно побеждать, невозможно добиться успеха.
Правило 2. Выделите свое главное преимущество и активно его используйте.
Очень сложно решить этот вопрос, но без этого невозможно убедить клиента покупать именно вашу продукцию. Это могут быть преимущества в качестве, в сервисном обслуживании, в дополнительных функциях. Особо следует делать упор на преимуществах в соотношении цены и качества.
Правило 3. Ищите преимущества в мелочах.
Я уже неоднократно писал, что практически невозможно быть лучшим во всем, во всех аспектах деятельности бизнеса. Поэтому необходимо выделить несколько аспектов, где конкуренты недорабатывают и превзойти их в этом. Это действительно могут быть мелкие недостатки, но правильно их используя, можно переключить клиентов на свою продукцию. А если их использовать в совокупности с главным преимуществом, то ваш малый бизнес получает мощнейший инструмент в борьбе с конкурентами.
Например, можно предложить клиентам более удобные условия оплаты, но с непременными гарантиями получения денег. Я знаю бизнесы, которые привлекали клиентов очень красиво и грамотно оформленными сопроводительными документами, особенно инструкцией по эксплуатации и гарантийным талоном. Дополнительные затраты при этом практически отсутствуют.
Правило 4. Давайте клиентом чуть-чуть больше, чем конкуренты.
Это может быть продолжением правила 3. Особенно это касается бизнесов, напрямую работающих с клиентами, без посредников. Главная задача в конкурентной борьбе – это удержать старых клиентов и привлечь новых (но не любой ценой). И если дать клиентам на самую малость больше того, что они ожидают, вероятность их переключения на конкурентов снижается.
Правило 5. Не снижать, а повышать свой авторитет, свой имидж.
Это очень важный вопрос. Для того, чтобы ваш бизнес постоянно находился на плаву, постоянно вел успешную борьбу с конкурентами, необходимо постоянно поддерживать его высокую репутацию, необходимо придерживаться этического подхода ко всему, что бизнес делает. Должен быть наложен постоянный запрет на все действия, которые могут снизить репутацию бизнеса.
Я знал очень много бизнесов, которые начинали довольно неплохо свою деятельность, а потом, решив. что главное уже сделано, очень быстро портили свою репутацию. Качество их продукции снижалось, сервис ухудшался. Естественно, они вскоре банкротились.
Правило 6. Не упускать возникающих возможностей для улучшения положения бизнеса в конкурентной борьбе.
Не проходите мимо новостей рынка, нововведений. Бизнес постоянно должен быть готов к освоению новинок в ассортименте, технологиях и т.д. Привлекайте в свой бизнес новинки, которых еще нет у конкурентов.
Правило 7. Построить правильные и эффективные PR и рекламу.
Сейчас можно полным ходом использовать интернет. И не просто показывать свою продукцию, а показывать ее преимущества, ее привлекательность. Для этого есть множество приемов и об этом мы еще поговорим. Но один пример приведу. Пишите статьи о своей и аналогичной продукции.
И в них просто показывайте положительные стороны своей продукции.
Правило 8. Используйте преимущества и возможности малого бизнеса.
Это в данном случае звучит вроде лозунга. Но вопрос очень важен и может принести очень существенные выгоды. И этот вопрос обещаю подробно осветить в ближайшее время.
Заключение.
И в заключение этой статьи я хочу привести самое главное.
Правило 9. Работа, работа и еще раз работа. Это пожалуй самое главное. Быть бизнесменом – это нелегкая и постоянная работа. И для того, чтобы побеждать конкурентов, необходимо эффективнее и лучше работать. Это прописная истина, но в этом кроется залог успеха в конкурентной борьбе.
Конкурентная борьба в бизнесе аналогична спорту. Кто лучше и эффективнее тренируется, не нарушает режим и придерживается некоторых правил, тот и побеждает.
Источник: malbusiness.com
