Бизнес-дайджест Живого Журнала
Самые интересные публикации о бизнесе
agata_g wrote in business_digest March 11th, 2013
Бизнес-план на коленке
По просьбе из комментариев в своем блоге, повторяю пост о том, как посчитать бизнес-план на тетрадном листочке. Повторяю — потому что это «редакция вторая, исправленная и дополненная» — в прошлый раз меня не хватило на то, чтобы разобрать вторую часть «бизнес-плана» — расходы, хотя это и значительно проще доходов.
Периодически меня спрашивают, как узнать — будет ли планируемый бизнес прибыльным?
Спрашивают обычно вот так:
— Как ты думаешь, это выгодно?
Думать тут не надо. Надо считать.
Это просто.
. лирическое отступление.
Рихтера однажды спросили:
— Скажите, а на рояле играть тяжело?
— Нет. Копать картошку намного тяжелее.
— Ну то есть, трудно?
— Нет. Надо просто во-время нажимать нужными пальцами на нужные клавиши.
Вот и бизнес-план посчитать тоже. не трудно.
БИЗНЕС НА КОЛЕНКЕ: Минимойка — проверенная ниша для бизнеса на 2023 и 2024 год
Надо просто посчитать предполагаемые доходы и вычесть из них предполагаемые расходы.
Вроде бы это очень логично, тем не менее, новички с горящими глазами часто даже не представляют, с какой стороны к этому подойти.
Вот, думаю, поделиться своими методами. Сразу скажу, это методы даже не для малого, а очень малого бизнеса. Это о том, как быстро «прикинуть на коленке», стоит заморачиваться или нет. То есть, конечно есть более «научный» подход ко всему описываемому, но как правило, бизнес-новичок, желающий открыть мелкий бизнес, не хочет во все это вникать, ему надо все посчитать «быстро и не больно», на листочке в клеточку.
Итак, как посчитать доходы?
Для этого нужна какая-нибудь вводая информация, из которой можно было бы делать прикидки.
Я описываю методы, которые подходят для торговли, но для услуг или общепита они похожи.
1) вы уже работали в подобном бизнесе в качестве наемного сотрудника? в таком случае, у вас есть примерные данные о выручках. Эти данные нужно скорректировать под ваши теперешние реалии. Ваше место лучше чем то, что было там, где вы работали? Прибавьте 20-30 процентов. Хуже? Убавьте.
Скорректируйте так же в зависимости от площади, от ассортимента. метод так же работает, если вы затеяли переезд. Учтите, что увеличение площади в два раза не влечет увеличения выручки в два раза! линейная зависимость здесь не работает.
2) если вы открываете франчайзинговый проект — запросите данные о выручках в подобных городах. Не дают? Не связывайтесь с ними, значит там все плохо, выручки низкие.
3) нет никаких данных, и не знаете даже примерно, сколько приносят в среднем подобные бизнесы? попробуйте поискать знакомых, у которых какие-нибудь знакомые работают в подобной сфере.
4) не находятся знакомые? проводите разведку. занимаете удобное место напротив дверей потенциальных конкурентов (в кафе, в машине), и начинаете считать входящих и выходящих с покупками. В зависимости от размеров покупок делаете предварительные выводы (подходит для торговых предприятий, из которых можно унести покупку в руках.
Что нужно ОБЯЗАТЕЛЬНО сделать для того чтоб начать заниматься своим бизнесом???
Если покупки крупные, и на них скорее оформляют доставку, например, мебель, метод не подходит). Хорошо подходит для тех бизнесов, где есть стабильный покупательский поток — например одежный ритейл, хозтовары, цветы, подарки и сувениры, ювелирка для массового потребителя, продукты, и тому подобное. Подумайте как еще можно примерно прикинуть размер потенциальной выручки.
Если это кафе — пойдите в похожее, сделайте заказ и посчитайте количество занятых столиков. Умножьте на средний чек. В парикмахерской подсчитайте количество обслуженных за единицу времени. И так далее. Делайте несколько подсчетов в разные дни недели и в разное время суток.
Обязательно считайте хотя бы в один из будних дней и в субботу.
5) у вас нет потенциальных конкурентов? вы первый в своем городе хотите это открыть? прекрасно — езжайте в другой город, где уже есть подобные бизнесы, и считайте там.
6) если вы открываете магазин в торговом центре, спросите у администрации данные со счетчиков посетителей. В приличных ТЦ счетчики как правило есть. Прикиньте примерно, сколько процентов из вошедших людей могут к вам зайти.
В зависимости от размеров ТЦ и вашего места в этом ТЦ, этот показатель может быть разный — от 2 до . % 🙂 Чем больше ТЦ, тем меньше вероятность того, что зайдут именно к вам. Чем дальше ваш магазин от входа, тем вероятность меньше. Умножьте кол-во ваших потенциальных посетителей на средний показатель конверсии для магазинов в ТЦ — 3-5% (это значит, что только 3-5 человек из 100 вошедших делают покупки), умножьте на средний чек.
7) бизнес не поддается подсчетам со стороны? хорошо, тогда нужно попытаться вычислить будущую выручку путем расчета емкости рынка. Ну например, вы открываете агентство по найму домашнего персонала. Берем население города, делим на три (среднее кол-во человек в семье).
Соображаем, сколько из них имеют достаточный доход, чтобы позволить себе домашний персонал. (можно воспользоваться статистическими данными, а можно просто подсчитать количество «элитных» квартир и коттеджей). Ищем в интернете опросы по интересующей теме, чтобы узнать, сколько примерно процентов этих людей хотят иметь домашний персонал. Умножаем на стоимость услуги.
8) в каментах можно потренироваться и придумать еще способы подсчета:)
А теперь главное. Посчитали? Поделите пополам.
Когда вы открываете бизнес, вы подсознательно хотите, чтобы результат получился положительный, чтобы это заработало. Вы не хотите получить плохой результат. И поэтому выбираете наилучший вариант из возможных. Даже если вам кажется, что выбранный вами вариант — худший, значит лучший был вообще нереальным.
Это очень часто происходит с новичками: не зная реальной ситуации, новичок завышает ожидания. Часто первые бизнес-планы показывают, что бизнес должен выйти на какую-то умопомрачительную прибыль, причем очень быстро. Кроме того, подсчеты приблизительные, в реальности может быть ошибка в расчетах, может измениться ситуация на рынке, и вообще все может пойти не так, как хотелось.
Плюс ко всему, вы опираетесь в расчетах на уже работающие бизнесы, а вас, как только начинающего, потребители еще не знают, и для того, чтобы узнали и бизнес вышел на расчетные обороты нужно время. Кроме того, может случиться что-то непредвиденное, что ударит очень больно, и бизнес есть смысл начинать, если в этой ситуации он будет хотя бы не убыточным. Очень часто бизнесы проваливаются из-за завышенных ожиданий.
В своей жизни я открывала и помогала открывать довольно много магазинов. Обычно реальная выручка отличалась от расчетной не так глобально — процентов на 20-30, а иногда и удавалось посчитать почти точно. Один раз выручка превысила ожидаемую. Но планы всегда считались с большим запасом и проекты выходили всегда прибыльными.
Часть из них потом была закрыта по разным причинам (переезжали, объединяли магазины, менялась рыночная ситуация, но убыточных проектов не было). И только один раз мы позволили себе опираться на ту цифру, которая получилась в расчетах изначально.
Причем, у нас было очень много данных: уже работали два подобных проекта, были данные по конкурентам с похожими торговыми площадями, были данные по другим городам. С цифрой, поделенной пополам получалась просто катастрофа, лезть было никак нельзя. Но поскольку данных было много, мы решили, что это излишняя и глупая предосторожность, и все будет окей и так. И рискнули.
Проект провалился с оглушительным треском, в основном из-за проблем у партнеров, которые мы не могли предвидеть (это был франчайзинговый проект). Выручка получилась именно половинная от расчитанной цифры, хотя теоретически этого быть не могло. Мы, конечно, пытались вытащить проект с помощью разнообразных маркетинговых мероприятий, но спасти его не удалось.
Последствия катастрофы разгребали два года. Впоследствии, кстати, партнер закрыл всю сеть в России, так что вина, вроде как и не наша в произошедшем — форс-мажор. Но пострадали другие наши направления, которым пришлось вывозить полученные убытки, и я считаю что неправильная оценка риска — это исключительно моя вина.
Есть смысл начинать проект в том случае, если в подобной ситуации он выходит на ноль. С нулем можно работать. Можно ждать изменений к лучшему. Можно пробовать разные варианты. С убытками работать нельзя.
Убытки очень жестко ограничивают вас во времени: на сколько хватит запаса прочности.
Теперь про расходы.
Вы берете и складываете в одну кучку:
— Себестоимость товаров/услуг (ну, то есть, например, вы знаете, что покупать вы будете по сто рублей, а продавать по сто шестьдесят, значит ваша торговая наценка 160 процентов, значит себестоимость — это ваша выручка, которую надо разделить на 160 и умножить на 100. А не 160-60%, как некоторые думают — мне и такие «математики» встречались. );
— Транспортные расходы;
— Аренду;
— Зарплату;
— Налоги с зарплаты и ЕНВД или УСН — смотря, что выберете. С общей системой сложнее, это надо отдельно разбирать.
— Коммунальные расходы и расходы на охрану, если таковые не включены в аренду;
— Какие-то другие специфические расходы, которые будут являться неотъемлемой частью Вашего бизнеса, и будут составлять значительную сумму.
— Расходы на рекламу;
— Всякие там расходы на ведение расчетного счета, моющие средства, канцтовары, телефонные переговоры и прочую ерунду можете обозначить некоей условной цифрой типа 5000 рублей в месяц для небольшого офиса.
А потом берете получившуюся сумму и умножаете все, кроме себестоимости товаров, как минимум на полтора. А лучше — на два. Потому что когда вы возьметесь за дело, выяснится, что очень многого вы не могли предвидеть. За ту сумму, которую вы заложили на аренду, можно снять только подвальчик на окраине, люди не хотят работать за ту зарплату, которую вы решили им предложить, транспортные расходы посчитали за килограммы, а у вас — легкий и объемный груз, и транспортная выставляет вам счет за кубометры, который в три раза превышает то, что вы планировали, процент боя при транспортировке окажется 5% вместо заложенных двух (если вы вообще об том вспомните), а на ваш рекламный бюджет можно выкупить на вашем любимом радио ровно два дня. Я утрирую, потому что нет смысла расписывать в подробностях, что именно может оказаться не предусмотренным, но то, что без какого-либо опыта вы не сможете все предусмотреть — это абсолютно точно.
Если ваш гипотетический бизнес после таких приблизительных расчетов, на которые можно потратить буквально пару часов, окажется хотя бы не убыточным — можно а) браться за расчет более углубленно; б) если не страшно — пробовать; Если страшно — лучше все же посчитать нормальный план, не на коленке.
Если при таком расчете у вас выходят убытки — пробовать не надо. Возможно, вы не очень ошиблись в первоначальных расчетах, и предосторожности были лишними, такое бывает. Но запаса прочности у вас нет. Нельзя ввязываться в дело, которое запаса прочности не имеет.
Продвинутый уровень: расчитываем точку безубыточности. Для этого надо взять и сложить все затраты, которые называются постоянными — это все то, что не зависит от наличия или отсутствия продаж. В нашем списке это почти все, кроме себестоимости товара и транспортных расходов. В зарплате может быть переменная часть, налоги тоже частично зависят от выручки, а частично не зависят.
В общем, надо вычислить все то, что от выручки не зависит. Для простоты расчетов можно для начала взять вообще все, кроме себестоимости товаров, потому что это — наиболее значительная статья переменных (зависящих от выручки) затрат. И посчитать, сколько должен составлять валовый доход (разница между выручкой и себестоимостью товаров), чтобы покрыть все эти затраты.
Пример: допустим, все затраты, кроме себестоимости товаров составили 300 тыс. рублей. Значит при наценке 60% выручка должна составить 800 тыс. рублей. Поняв, как это считается, легко понять и то, как поэкспериментировать дальше, выделив переменные затраты — нужно просто посчитать размер переменных затрат в процентах от выручки, а потом путем решения простой пропорции вычислить размер этой суммы в процентах от себестоимости товаров. Можно поэкспериментировать с размерами наценки, можно посчитать разные варианты с разным составом переменных затрат.
В услугах все аналогично, только вместо себестоимости товаров будет себестоимость услуги, которая сложится из стоимости материалов и сдельной части оплаты труда.
Повторюсь на всякий случай: это все не для заводов-газет-пароходов, а для малого и очень малого бизнеса, с простой структурой доходов и расходов.
Источник: business-digest.livejournal.com
Стартап на коленке: как продать клиентам идею, а после превратить ее в SaaS
От идеи и ужасно сделанной презентации к полноценной платформе для управления онлайн-присутствием, партнерам по продаже и неплохому списку платящих клиентов всего за год.
733 просмотров
Команда Getpin Getpin
В этом материале рассказываем о создании платформы Getpin, нечестном конкурентном преимуществе (unfair competitive advantage) и о том, как усидеть на двух стульях одновременно.
Первые шаги
Сначала было агентство. Обычный диджитал с упором на PPC-каналы продвижения, ничего особенного.
Агентство было прибыльным, но у него, как и у любого агентского бизнеса, был один существенный недостаток: масштабирование всегда завязано на найме дополнительного персонала.
В принципе, ничего страшного в этом нет, но найм персонала – это всегда длительный процесс, связанный с различными сложностями, особенно, когда речь идет о выходе на иностранные рынки. Вместо масштабирования за счет человеческого ресурса, хотелось сделать продукт, который можно будет масштабировать за счет разработки, маркетинга, и, опционально, за счет открытия небольших офисов-представительств в других странах.
С другой стороны, мне хотелось помочь малому бизнесу. Агентство — это всегда работа со средним и крупным клиентом, малый просто не может позволить себе вкладывать такие бюджеты.
И последний, третий компонент — мировой рост маркетинга локаций, который пока незаметен в наших широтах, но скоро обязательно придет.
Динамика роста запроса Google My Business (один из самых популярных инструментов управления онлайн-присутствием) за пять лет. Getpin
Первое что я сделал — промониторил рынок, чтобы узнать, есть ли на нем конкуренты. Оказалось есть, а значит рынок уже готов (или скоро будет). После анализа рынка, я сделал первую презентацию, она выглядела так:
Слайд первой презентации. Adphone — название нашего стартапа до ребрендинга. Getpin
С этой презентацией мы начали продавать. Сначала мы попробовали продавать продукт мелкому бизнесу. Донести до этой аудитории ценность правильно организованного онлайн-присутствия оказалось непросто — усилия не оправдывали полученной выгоды. Поэтому мы переключились на крупный бизнес, а для мелкого решили сделать простой в использовании продукт.
С крупным бизнесом все получилось довольно быстро, и уже через несколько месяцев клиентом стал один из украинских мобильных операторов.
На первом этапе мы все делали руками: продукта не было, поэтому заносили локации, структурировали информацию и вносили изменения при помощи человеко-часов. Все это время мы собирали клиентские инсайды, проводили маркетинг-дискавери.
После этого понеслась: были презентации, выступления на IT-арене во Львове, ангельские инвесторы и начало работы над MVP.
Начало работы и нечестное конкурентное преимущество
В январе 2019 мы начали активно работать над созданием продукта Getpin. Провели ребрендинг, купили правильный домен, сделали план выхода на рынок и пр. После этого — начали активно продавать.
Здесь стоит упомянуть о том самом нечестном конкурентном преимуществе, которое у нас было на момент запуска — партнерство с одним из крупнейших мобильных операторов Украины (осталось со времен работы агентства).
Благодаря этому партнерству, мы могли продавать Getpin под брендом оператора, и, одновременно, тестировать продукт на релевантной целевой аудитории.
Стоит отметить, что, хотя партнерство и дало нам достаточно большую клиентскую базу (и огромный набор инсайдов по продукту), оно же сыграло и злую шутку: мы ошиблись с выбором модели ценообразования.
В рамках партнерства с оператором мы оговорили стоимость годового пакета — и начали его продавать путем холодного обзвона по базе оператора. От этого мы отстроили и ценообразование внутри продукта: пользователь может купить годовую подписку. Сумма за год выглядит внушительной, поэтому у нас сейчас очень низкая конверсия в продажи из маркетинговых каналов.
Это же привело и к еще одной проблеме. Пока мы не начали расти, то не задумывались о том, что финмодель стартапа должна строиться вокруг MRR, а не только ARR. И теперь столкнулись с тем, что не только нужно иначе вести финучет, но и перестроить отчеты за предыдущие периоды, чтобы потенциальным инвесторам было удобнее их читать.
Растем и растем
Тем не менее, объем продаж растет. Увеличивается и база мелкого бизнеса, который пользуется нашими услугами, и количество Large Enterprises, которым нужна системная работа с маркетингом локаций. Да, пока что мы сидим на двух стульях, но скоро с одним из них точно расстанемся.
Уже после первых нескольких итераций мы столкнулись с проблемой роста и начали задумываться о том, как правильно масштабировать бизнес.
Первая активность, на которой мы сосредоточились — воронка продаж. Вести учет холодных звонков в табличке — неблагодарное занятие, поэтому мы сразу после начала работы переключились на работу в CRM-системе (выбрали Pipedrive). Несмотря на длительный процесс интеграции, это сняло кучу головной боли по статусу каждого контакта и по сбору статистики.
Следующая больная тема, с которой мы столкнулись из экономии — почта. Сначала мы завели всем почтовые ящики на домене getpin.com и начали пользоваться сервисом Zimbra. Для начала это было неплохо, но в итоге тоже принесло нам кучу геморроя во время миграции (через полгода после начала активных продаж мы решили перейти на Google Suite). Для миграции нам даже пришлось нанять интеграторов, чтобы они настроили поддержку двух параллельных аккаунтов: нам нельзя было терять историю переписки с клиентами.
Если говорить про текущее состояние, то мы — на стадии структурирования и документирования всех процессов. Делать как раньше, когда созвонились>договорились>побежали, уже нельзя: команда растет, приходят новые люди, нужно вводить системное планирование, протоколирование и анализ всех запущенных активностей.
Инвестиции и продажи
У стартапа две беды — ограниченные ресурсы и нетипичные бизнес-процессы. Последнее приводит к тому, что работу приходится выполнять тем, кто на нее «не подписывался». Это потом, когда процесс запущен, можно написать инструкцию (плейбук) и передать ее выделенному человеку, а на первоначальном этапе важен сам факт запуска процесса.
Ограниченные ресурсы, в свою очередь, приводят к глобальному расфокусу: чтобы поддерживать бизнес на плаву, нужно постоянно балансировать. Так, например, я, как фаундер и СЕО, занимаюсь и продажами крупным клиентам, и работой с потенциальными инвесторами.
И это, скажу я вам, непросто.
Эти процессы занимают достаточно много времени, поэтому делать их параллельно (и, одновременно, эффективно) не получается, я проверял: ты либо выкладываешься весь и продаешь, либо делаешь то же самое, но ищешь деньги у инвесторов.
Кстати, поиск инвесторов сложнее работы с крупными клиентами: у первых нет «боли» с онлайн-присутствием, а у последних — есть.
Поэтому, ввиду ограниченных ресурсов (ищем инвестиции, живем — на свои), все что нам остается — это балансировать между собственным ростом и поиском ресурсов, чтобы обеспечить еще более экстенсивное развитие.
Источник: vc.ru
Бизнес на коленке идеи
В мае прошлого года мне нужно было срочно заработать деньги через интернет. Я платил 25 000р в месяц за квартиру, зарабатывая деньги игрой на гитаре в метро (об этом тут), но у меня начались проблемы со здоровьем. Одновременно обострились псориаз и аллергия на цветение, из-за чего я технически не мог играть в метро, как и выходить на улицу, кроме редких и быстрых набегов в продуктовый. Нужно было заработать около 20 000р дней за 7-10, в распоряжении был только ноутбук с интернетом. Так начался мой путь в инфобизнесе.
Прежде чем читать дальше, пожалуйста, подпишитесь на мой канал — это даёт мне мотивацию писать ещё больше полезного
Типичный инфобизнесмен
К тому моменту я 4-й год занимался МЛМ. Несколько месяцев как я учился строить бизнес через интернет, изучая кучу материалов по теме. Тогда у меня уже были первые результаты, я регулярно получал заявки в свой бизнес. Накануне я снял 2-часовой обучающий курс по продвижению в интернете для будущих партнёров (бесплатно) и конкурентов (за деньги).
Также были отсняты несколько десятков видео для YouTube. И у меня было 2 недели, чтобы превратить это в живые деньги на руки. Что уже было сделано:
1) У меня был реальный навык, который приносил результат (заявки). Я понимал, как писать посты на страничках в соц.сетях и нагонять на них трафик, чтобы получать заявки в бизнес.
2) Я понимал, кому этот навык полезен. Моей целевой аудиторией были «сетевики-староверы», которые всё ещё доставали друзей, спамили, докапывались до прохожих с предложениями бизнеса и т.д. С моей помощью они могли перейти в интернет и строить бизнес более адекватно, в духе времени.
3) Был готов продукт. Видеокурс был записан был на коленке за 2-3 часа с помощью девушки и её камеры, петлички дистрибьютора и штатива, позаимствованного у коллег.
Отзыв одной из первых клиенток
Что я делал далее:
4) Тест продукта. Бесплатно дал курс нескольким людям из своей сети, чтобы посмотреть, насколько он сработает для них. Каждый, кто применил эти знания, получил первые заявки в бизнес — продукт работал, первые отзывы были на руках
5) Продажи на коленке. Вот тут я задействовал все ресурсы, что у меня были. Писал знакомым, бомбил по тематическим группам, просил рекомендации. Списавшись со всеми сетевиками, которые накопились в друзьях, я рассказал им о том, что научился строить бизнес на качественно новом уровне.
Демонстрировал результаты свои и команды (скрины заявок), предлагал бесплатную консультацию за отзыв. На консультациях давал кучу пользы и рассказывал про подробный курс. И люди просто начали покупать. Всё оказалось просто. За неделю я продал на 64 000 рублей, из которых на 24 000 — за один день.
Ключевые моменты:
1. У меня был чёткий дедлайн, я был обязан родить деньги, так что не было времени на раздумья и прочую хрень, только работать на результат в момент.
2. Как следствие, я не пытался сделать идеально. Просто сидел с утра до вечера за ноутом, копал и тут же внедрял любую инфу, которая могла помочь с продажами. Бомбил контент на YouTube, в Instagram и VK, привлекал трафик всеми бесплатными способами (бартер, взаимопиар и т.д.). Также на коленке я проводил и консультации-продажи. Главным было действовать.
Считаю, что именно эти 2 момента позволили сделать личный прорыв и монетизировать багаж, который накопился за предыдущие месяцы, но мог бы дальше пылиться сколько угодно.
Сегодня я руководствуюсь тем опытом, продвигая новый проекты. Главное, чему я научился, — делать хоть что-нибудь. Что можешь, но делать здесь и сейчас, а не думать о том, как когда-нибудь потом сделаешь идеально, т.к. это всё иллюзии, которые обычно ничем не кончаются.
Следующие несколько месяцев меня кормили деньги из инфобизнеса, но в итоге я быстро завязал, потому что… Но это уже совсем другая история))
Намеренно не стал нагружать статью техническими нюансами. Ставьте лайк и задавайте в комментариях вопросы — с удовольствием подробно отвечу
Советую почитать:
5 вещей, которые крадут время
Мои 3 самые нищенские истории времён сетевого маркетинга
ТОП-3 моих мутных источника дохода
Ðåøèë ïîäåëèòüñÿ ñâîèì îïûòîì ïî ïîâîäó ðåàëüíîé ðåàëèçàöèè òàêîé áèçíåñ-èäåè, êàê «ñåçîííîå õðàíåíèå øèí». Ðàññêàæó âñ¸ îò è äî, ñêàæó ÷òî ïèøóò â òåîðåòè÷åñêèõ ñòàòüÿõ íà ýòó òåìó, è ÷òî ìû èìååì â ðåàëüíîñòè. Ñðàçó îòìå÷ó, ÷òî äåëî áûëî â 2014 ãîäó.
Ïðåäûñòîðèÿ: ß ñðàçó ñêàæó, ÷òî ÿ íå áèçíåñìåí ïî ñêëàäó ìûøëåíèÿ, íî þðèäè÷åñêîå îáðàçîâàíèå è â öåëîì æèçíåííûé îïûò ïîçâîëÿþò âåðíî ðåàëèçîâûâàòü (èëè õîòÿ áû ïûòàòüñÿ ðåàëèçîâàòü) èäåè â ðàçíûõ ñôåðàõ.  29 ëåò ïîÿâèëàñü ó ìåíÿ íàêîíåö äîëãîæäàííàÿ ïåðâàÿ ìàøèíà. Íî èñòîðèÿ íå îá ýòîì, à î òîì, ÷òî æèâó ÿ â êâàðòèðå, è ñðàçó âîçíèê âîïðîñ ãäå õðàíèòü øèíû íå ïî ñåçîíó, íå íà áàëêîíå æå. Íî âîïðîñ âðîäå êàê íå áûë ïðîáëåìîé, òàê êàê ñ íà÷àëà 90-õ â ñîáñòâåííîñòè ñåìüè áûëî íåáîëüøîå ïîìåùåíèå â ïîäçåìíîì êîìïëåêñå õîç.áëîêîâ (â íàøåì ãîðîäå ýòî âî äâîðàõ íåêîòîðûõ ìíîãîýòàæåê òàêèõ õîëìèêè ñ íåñêîëüêèìè âõîäàìè, à ïîä çåìë¸é ðÿäû ñ îòäåëüíûìè âõîäàìè â ýòè îòäåëüíûå ïîìåùåíèÿ — ÷àùå èõ íàçûâàþò ïîãðåáàìè). Ýòî ïîìåùåíèå óæå äàâíî áûëî â ìî¸ì ðàñïîðÿæåíèè. Ìû â ñâî¸ âðåìÿ òàì ãîäàìè õðàíèëè êàðòîøêó íà çèìó, à òàê òàì ïóñòî áûëî. Ïîìåùåíèå íåáîëüøîå ïëîùàäüþ 2 ìåòðà íà 2,5 ìåòðà, êîðî÷å êàê âàííàÿ â òèïîâîé êâàðòèðå ñòàðîãî îáðàçöà.
Íà ôîòî âûøå âàðèàíò, êàê âñ¸ ìîæåò âûãëÿäåòü â êàêîì íèáóäü ñïàëüíîì ðàéîíå: êîíòåéíåð ñ ïîëêàìè íà òåððèòîðèè êàêîé íèáóäü àâòîñòîÿíêè.
 îáùåì ðàäè èíòåðåñà ïîëåç ÿ â èíòåðíåò ïîñìîòðåòü âîïðîñ à íàñêîëüêî âîîáùå òåìïåðàòóðà è âëàæíîñòü ýòîãî ñàìîãî ïîãðåáà (áóäó åãî íàçûâàòü òàê äëÿ ïðîñòîòû) ïîäõîäèò ïîä õðàíåíèå øèí. Åñëè ïðÿì êðàòêî, òî ïðàâèëà õðàíåíèÿ êîë¸ñ è øèí òàêèå: õðàíèòü øèíû íóæíî òàê æå, êàê è ëåêàðñòâî íóæíî â ñóõîì ïðîõëàäíîì è òåìíîì ìåñòå, áåç ðåçêèõ ïåðåïàäîâ òåìïåðàòóð. Èäåàëüíûå óñëîâèÿ äëÿ õðàíåíèÿ: t = 15-20 ãðàäóñîâ è âëàæíîñòü 50%; áåç äèñêîâ â âåðòèêàëüíîì ïîëîæåíèè, ñìîíòèðîâàííûå íà äèñêàõ â ãîðèçîíòàëüíîì ïîëîæåíèè («ñòîïêîé»).  èäåàëå øèíû äîëæíû áûòü ÷èñòûìè è âûñóøåííûìè, äàâëåíèå âîçäóõà â øèíàõ óìåíüøèòå äî ïîëîâèíû îò íîðìàòèâíîãî, õîòÿ áû ðàç â ìåñÿö øèíû ëåæàùèå ñòîïêîé äîëæíû ïåðåêëàäûâàòüñÿ, à ñòîÿùèå âåðòèêàëüíî ïåðåâîðà÷èâàòüñÿ.
È âûøëî, ÷òî ìîé ïîãðåáîê ïî÷òè èäåàëüíî ïîäîø¸ë ïîä ýòè çàäà÷è. Òàì òåìíî, ñðåäíåãîäîâàÿ òåìïåðàòóðà 10-15 ãðàäóñîâ, òàì â ïðèíöèïå íå î÷åíü ñûðî. ÑÓÏÅÐ.
Îäíîâðåìåííî ñî ñòàòüÿìè î òðåáîâàíèÿõ ê õðàíåíèþ âûøëî ïàðó ñòàòåé ñ íàçâàíèÿìè òèïà «Áèçíåññ-èäåÿ: ñåçîííîå õðàíåíèå øèí». Ðàäè èíòåðåñà ðåøèë ïî÷èòàòü, òàê êàê äëÿ îáùåãî ðàçâèòèÿ ÷àñòî ÷èòàþ ÷òî òî ïîäîáíîå. Çàáåãàÿ âïåð¸ä ñêàæó, ÷òî â áóäóùåì ÿ ïðî÷¸ë âñå ïîäîáíûå ñòàòüè è îíè ñîäåðæàò ïðèìåðíî îäíè è òå æå ðåêîìåíäàöèè: ðåãèñòðèðóåòå ÈÏ, àðåíäóåòå áîëüøîå ïîìåùåíèå, ðàçìåùàåòå òàì ñòåëëàæè, ðåøàåòå âîïðîñû ñî ñâåòîì, îõðàíîé, ïîæàðíîé áåçîïàñíîñòüþ, 1-2 ðàáîòíèêàìè. Òàì óñëîâíî ðàññ÷èòûâàþòñÿ âàøè çàòðàòû è äîõîäû, êàê è â áîëüøèíñòâå ïîäîáíûõ ñòàòåé âñ¸ âûãëÿäèò îòíîñèòåëüíî ïðîñòî è ñîòíÿ òûñÿ÷ â ìåñÿö äîëæíà êàïàòü òåáå íà êàðìàí))) Ïðàâäà ñðàçó îòìå÷àåòñÿ, ÷òî èäåÿ àêòóàëüíà â áîëüøèõ ãîðîäàõ îò ïîëóìèëëèîíà æèòåëåé êîðî÷å îáëàñòíûå öåíòû ïî ñóòè. Íî èäåÿ îïèñûâàëàñü ìàñøòàáíî ñîòíè òûñÿ÷ çàòðàò ñðàçó è äåñÿòêè òûñÿ÷ íà ïîääåðæàíèå áèçíåñà. Òî åñòü ñîòíè ÷åëîâåê äîëæíû áûëè âîñïîëüçîâàòüñÿ äàííîé óñëóãîé.
ß ñî âðåìåíåì âñ¸ ýòî ïåðåâàðèë â ãîëîâå, îöåíèë âñå ìîìåíòû è âîò ÷òî â èòîãå ðåøèë. ß æèâó â ãîðîäå ïðÿì ïî ñîñåäñòâó ñ îáëàñòíûì öåíòðîì íàñåëåíèå ÷óòü áîëüøå 200 òûñÿ÷ ÷åëîâåê, ìíîãîýòàæíîé çàñòðîéêè íà êîòîðóþ âñ¸ ýòî ðàññ÷èòàíî ìíîãî. Ó ìåíÿ åñòü ýòî ïîìåùåíèå 5 êâàäðàòíûõ ìåòðîâ. Âñå åãî âñ¸ ðàâíî íåïëîõî áû ïðèâåñòè â ïîðÿäîê, ïîëêè òàì íå ïîìåøàþò. Òóäà ïðè ïðàâèëüíîì ðàçìåùåíèè óìåñòèòñÿ ìàêñèìóì ãäå òî 10-12 êîìïëåêòîâ êîë¸ñ (ïî 4 êîëåñà êîìïëåêò). Åñëè ïîéä¸ò, òî áóäó äóìàòü äàëüøå, à òàê ïî÷åìó íå ïîïðîáîâàòü, äåíüãè ëèøíèìè â ñåìüå íå áóäóò.
Òàêèì îáðàçîì, ÿ ïðåñòóïèë ê ðåàëèçàöèè áîìæ-âàðèàíòà áèçíåñ èäåè:
1) çàêàçàë õîðîøóþ æåëåçíóþ äâåðü íà ýòî ïîìåùåíèå ñ âíóòðåííèìè è íàâåñíûìè çàìêàìè, òåì ñàìûì çàêðûâ âîïðîñ ïî áåçîïàñíîñòè. Òàêóþ äâåðü áåç ñïåö-èíñòðóìåíòà íå âçëîìàòü, à â öåëîì ýòè õîç. áëîêè çàïèðàëèñü íà íî÷ü îáùèìè äâåðüìè è áàáêè, âëàäåþùèìè òàê æå òàì ïîìåùåíèÿìè, ëó÷øå ëþáûõ îõðàííèêîâ áûëè.
2) ñàì íàáðàë äîñîê è ñîáðàë ïîëêè, ñïåöèàëüíî ïîä øèíû. Äîñêè â îñíîâíîì áûëè îò ñòàðûõ îêîí, êîòîðûå â òî âðåìÿ ìàññîâî ìåíÿëèñü. Ðàçìåðû ïîëîê âçÿë èç èíòåðíåòà, ïëþñ ïðèêèäûâàë ïî ñâîèì êîë¸ñàì.
Ïîëêè ìîãóò áûòü ïî ðàçìåðàì ïðèìåðíî êàê íà ôîòî.
Íà äâåðü, ñáîðêó ïîëîê è èõ ïîêðàñêó, èíûå ðàáîòû íå ñïåøà óøëî äîïóñòèì íåäåëè 3 äåëàë ïî âûõîäíûì. Çàòðàòû ñîñòàâèëè 6 òûñÿ÷ íà äâåðü, ïëþñ ïî ìåëî÷è íà êðàñêó, âñÿêèå òàì ñàìîðåçû, óãîëêè è.ò.ä. Èíûõ çàòðàò íåò: îõðàíà äâåðè è áàáêè, àðåíäû íåò çà ïîìåùåíèå ÿ ïëàòèë ïî òîìó æå ïðèíöèïó êàê çà ãàðàæ ðàç â ãîä, ñâåò åñòü è âõîäèò â ýòó ïëàòó, ðàáîòíèê îí æå âàø ïîêîðíûé ñëóãà è âëàäåëåö ñåãî øèêàðíîãî áèçíåñà))) Ìíå íå ñëîæíî áûëî äîãîâîðèòñÿ î âðåìåíè è ïðèåõàòü ïðèíÿòü êîë¸ñà.
Òåïåðü, ÷òî êàñàåòñÿ ðåãèñòðàöèè â êà÷åñòâå ÈÏ. Ñðàçó ñêàæó, ÷òî åñëè âû ðåàëüíî ñîáèðàåòåñü ýòèì çàíèìàòüñÿ (èëè ëþáûì äðóãèì áèçíåñîì) è ïîëó÷àòü ñòàáèëüíûé äîõîä, òî áåç ðåãèñòðàöèè íèêàê ýòî æå ïðåäïðèíèìàòåëüñêàÿ äåÿòåëüíîñòü. Íî â ìî¸ì ñëó÷àå áûëî áû áðåäîì îôîðìëÿòüñÿ. Ïîýòîìó ÿ íàïîìíèë ñåáå ïîëîæåíèÿ Ãðàæäàíñêîãî êîäåêñà ÐÔ â ýòîé îáëàñòè. Åñëè êðàòêî, òî òàì åñòü îáùèå ïîëîæåíèÿ ïî äîãîâîðàì, åñòü è îòäåëüíàÿ ãëàâà 41 Õðàíåíèå. È êîíå÷íî ìåæäó ãðàæäàíàìè ìîæíî ïðîñòî ïîäïèñàòü ïîäîáíûé äîãîâîð ïîäîéä¸ò ïðîñòàÿ ïèñüìåííàÿ ôîðìà, íàïðèìåð ñîõðàííàÿ ðàñïèñêà. Òàêèì îáðàçîì, åñëè ê âàì êòî òî îáðàòèòñÿ äëÿ õðàíåíèÿ øèí, è âû çàêëþ÷èòå òàêîé ãðàæäàíñêî-ïðàâîâîé äîãîâîð, âû íè ÷åãî íå íàðóøàåòå, âñ¸ ïî çàêîíó. Íî åñëè âû êàæäûé äåíü áåð¸òå ýòè øèíû è çàêëþ÷àåòå äîãîâîðà, ýòî óæå êîíå÷íî íàðóøåíèå. Íî ÿ òî ïðîñòî õîòåë ïîñìîòðåòü áóäåò ëè ñïðîñ íà ýòó èäåþ, òàê ÷òî âûáðàë òàêîé âàðèàíò.
Äàëåå âñòàë âîïðîñ î òîì, êàê ëþäè óçíàþò î ìîåé óñëóãå. Òóò îïÿòü æå èñïîëüçîâàë âñå áåñïëàòíûå âàðèàíòû: ãðóïïû â ñîö ñåòÿõ, îáúÿâëåíèå íà ñàéòàõ îáúÿâëåíèé. Îäíî âðåìÿ õîäèë ðàñêëåèâàë îáúÿâëåíèÿ íà ïîäúåçäàõ, ðàñêèäûâàë ïî ïî÷òîâûì ÿùèêàì èíôîðìàöèþ, íî ýòîò âàðèàíò â èòîãå îòì¸ë: âî ïåðâûõ êàê òî ñòð¸ìíî â âîçðàñòå ïîä 30 ëåò õîäèòü èõ êëåèòü, ïàðó ðàç ìåíÿ êîëëåãè ïî ðàáîòå âèäåëè è ïîòîì âûñïðàøèâàëè ÷òî ÿ òàì äåëàë. À âî âòîðûõ ýòî ïðîñòî íåýôôåêòèâíî ñåé÷àñ îáúÿâëåíèÿ íà ïîäúåçäàõ ÷èòàþò ùàì ðàçâå ÷òî áàáêè, à èíôîðìàöèÿ â ïî÷òîâûõ ÿùèêàõ ÷àùå âñåãî òîëüêî çëèò ëþäåé è âîñïðèíèìàåòñÿ êàê ñïàì.
Òåì íå ìåíåå ðåêëàìà íà÷àëà äåéñòâîâàòü äåëî áëèçèëîñü ê îñåíè, ïðèáëèæàëñÿ ñåçîí «ïåðåîáóâêè» øèí è ëþäè çâîíèëè èíòåðåñîâàëèñü ñòîèìîñòüþ óñëóãè. Êñòàòè î öåíå ÿ âçÿë ñðåäíèå öåíû èç èíòåðíåòà: çà 1 ìåñÿö õðàíåíèÿ îò 100 ðóáëåé çà êîìëåêò íåáîëüøèõ êîëåñ 13-14 äþéìîâ, äî ðóáëåé 300 çà áîëüøèå 20 äþéìîâ.
Êñòàòè Î×ÅÍÜ ÂÀÆÍÎ óìåòü ïðàâèëüíî ïðåïîäíåñòè óñëóãó îäíî äåëî ñêàçàòü, ÷òî «äà ÿ òóò â ïîãðåáå õðàíþ âàøè êîë¸ñà, ïðèâîçèòå». Òîãäà íàä âàìè ðàçâå ÷òî ïîñìåþòñÿ. À äðóãîå äåëî ñêàçàòü, ÷òî åñòü «ñïåöèàëüíî ïîäãîòîâëåííîå ïîìåùåíèå â ïîäçåìíûõ õîõ.áëîêàõ â ñîîòâåòñòâèè ñ ÃÊ ïîëó÷èòå ðàñïèñêó» è.ò.ä.
 îáùåì íàñòàëà îñåíü, ëþäè ñòàëè ïåðåîáóâàòüñÿ, çâîíêè áûëè ðåäêèìè, è óñëóãîé òàê ïîêà è íå âîñïîëüçîâàëèñü. Íî ïîòîì ìóæèê òàêè ïðèåõàë, è îñòàâèë ñâîè êîë¸ñà îò ãðàíòû. Ìîåìó ñ÷àñòüþ íå áûëî ïðåäåëà, æåíà ãîðäèëàñü ìíîé)) ÿ òàêè ñòàë íàñòîÿùèì áèçíåñìåíîì. Ïîçæå åù¸ 2 ÷åëîâåêà îñòàâèëè ñâîè êîë¸ñà íà çèìó.
Íà ôîòî íèæå òî, êàê âûãëÿäåë ìîé «áèçíåñ» â ýïîõó ðàñöâåòà)))
Òàêîâ áûë èòîã ïåðâîé ïîïûòêè: ñâî¸ ïîìåùåíèÿ ÿ ïðèâ¸ë â ïîðÿäîê, âåðíóë ÷àñòü ñâîèõ çàòðàò. Íî ÿâíî íå ïîøëî. Ïðè÷¸ì äåëî áûëî äàæå íå â òîì, êàê ÿ âñ¸ îðãàíèçîâàë, à â öåëîì óñëóãà íå ïîêàòèëà. Òåì íå ìåíåå ÿ ñðàçó íå ñäàëñÿ è ê âåñíå åù¸ ïîïðîáîâàòü. Ðåøèë, ÷òî íóæíî áîëüøå áîëåå ýôôåêòèâíîé ðåêëàìû. Èíòåðíåò è òàê óæå áûë, îáúÿâëåíèÿ íà ïîäúåçäàõ íå òî. Íî òóò ïî ãîðîäó ïîÿâèëèñü áîëüøèå îáúÿâëåíèÿ êðàñêîé íà àñôàëüòå èëè íà çàáîðàõ è ÿ ïîäóìàë ÂÎÒ ÎÍÎ!  ðåêëàìíîì àãåíòñòâå çàêàçàë òðàôàðåò ñâîåãî îáúÿâëåíèÿ ðàçìåðîì ïðèìåðíî ñ ëèñò À3, êóïèë 2-3 áàëëîí÷èêà ñ êðàñêîé è ïàðó âå÷åðîâ â íî÷è ïîðòèë ÷óæèå çàáîðû â íåñêîëüêèõ ðàéîíàõ ãîðîäà. Ýòî áûëî ñíîâà íå êîìôîðòíî è ñòûäíî, íî âåñíîé çâîíêîâ ñòàëî áîëüøå. È åù¸ 2-3 ÷åëîâåêà îñòàâèëè ñâîè êîëåñà, óæå íà ëåòî, ïëþñ ñòàðûå â ïðèíöèïå îñòàâèëè çèìíèå êîë¸ñà. Ýòî áûëî ïî ñâîåìó ïðèÿòíî, íî óæå íà äàííîì ýòàïå ÿ ïîíÿë, ÷òî èäåÿ íå ñðàáîòàëà. Îòíåññÿ ÿ ê ýòîìó ëåãêî, òàê êàê ïî äåíüãàì ÿ íè ÷åãî íå ïîòåðÿë, ïðèîáðåë íîâûé èíòåðåñíûé îïûò, äà ïëþñ êàê óæå ïèñàë ïðîñòî ïî ñóòè áåñïëàòíî ïðèâ¸ë â ïîðÿäîê ïîìåùåíèå, ãäå õðàíþ ñâîè êîë¸ñà è ïðî÷èå ìåëî÷è. Ñíîâà íàïèðàòü íà ðåêëàìó íàïðèìåð ÷åðåç øèíîìîíòàæêè ÿ íå ñòàë, òàê êàê ýòî áûëè áû óæå çàòðàòû, à ðåàëèçàöèÿ èäåè ó ìåíÿ òàêàÿ, ÷òî îíî òîãî íå ñòîèëî. Äà è ïî õîðîøåìó ÿ âèäåë, ÷òî íåñîëèäíî ðåàëèçàöèÿ ýòîé èäåè ó ìåíÿ âûãëÿäåëà ëþäè ïðèåçæàëè ê ïîãðåáàì, ìû òàùèëè êóäà òî èõ êîë¸ñà, ÿ íà êîëåíêå ïèñàë ðàñïèñêó. Ïîçæå â 2015 ãîäó ýòè ïîãðåáà íåõèëî òàê ïîäòîïèëî. ß ïðÿì ïîìíþ êàê îäíîìó ìóæèêó âûíîñèë êîë¸ñà, à ñàïîãîâ ðåçèíîâûõ ó ìåíÿ íå áûëî, ÿ âûõîæó ñ ìîêðûìè íîãàìè. ÑÒÛÄÎÁÅÍÜ!
ÏÎ×ÅÌÓ ÈÄÅß ÍÅ ÐÀÁÎÒÀÅÒ?! Ïîäåëþñü ñâîèìè ìûñëÿìè. Âî ïåðâûõ «õðàíåíèå øèí» êàê îòäåëüíûé áèçíåñ ýòî èçíà÷àëüíî íå ðàáî÷àÿ èäåÿ. Ýòî ëèøü îòäåëüíàÿ óñëóãà øèíîìîíòàæåê, ãäå êîíå÷íî ðåçîííî ïðåäëàãàòü êëèåíòàì îñòàâèòü êîëåñà ïîñëå «ïåðåîáóâêè». Âî âòîðûõ â Ðîññèè ìàòóøêå äîõîäû â ðåãèîíàõ òàêèå, ÷òî ëþäè ÷àùå âñåãî íå ãîòîâû ïëàòèòü õîòü êàêèå òî äåíüãè çà òàêîå: ëó÷øå êîë¸ñà áóäóò ïîðòèòñÿ â ãàðàæàõ, íà áàëêîíàõ, íî íè êîïåéêè ïîòðà÷åíî íå áóäåò. Ëþäè íå äóìàþò, ÷òî íàðóøàÿ óñëîâèÿ õðàíåíèÿ øèí îíè ñîêðàùàþò ñðîê èõ ñëóæáû, à øèíû íå äåø¸âûå. Íî ðóññêèé ÷åëîâåê ðåäêî äóìàåò îá ýòîì.  òðåòüèõ ýòà èäåÿ ðåàëüíî äëÿ áîëüøîãî ãîðîäà äàæå ìîåãî ãîðîäà â 200 òûñÿ÷ íà ýòî ìàëî. Ýòî ìîæåò ïðîêàòèò ãäå-íèáóäü â Ìîñêâå â ñïàëüíîì ðàéîíå, ñîñòîÿùåì èç îäíèõ ìíîãîýòàæåê.
Источник: oroalbero.ru