Бизнес портфель компании пример

Матрица БКГ – это наглядная модель портфельного анализа, разработанная Бостонской консалтинговой группой. Двумерная матрица отличается простотой и оригинальными названиями четырех секторов «Дойные коровы», «Собаки», «Звезды» и «Дикие кошки», которые отлично характеризуют товары или предприятия.

Пример матрицы БКГ

Матрица БКГ основана на двух факторах:

1. Темп роста рынка;
2. Рыночная доля.

Горизонтальной оси соответствует доля рынка, а вертикальной – темп роста рынка, характеризующий привлекательность рынка. В результате формируется 4 квадранта:

Квадранты матрицы БКГ: «Дойные коровы» (денежные мешки), «Собаки» (хромые утки, мертвый груз), «Звезды» и «Дикие кошки» (знак вопроса, трудный ребенок).

Логичнее и нагляднее использовать прямой порядок значений оси – от меньшего к большему.

Пример матрицы БКГ показан на рисунке. Темп роста рынка считается от 0 до 30%, горизонтальная разделительная линия соответствует уровню 15%. В зависимости от специфики целевого рынка методика построения матрицы допускает использование других границ роста для квадрантов.

Пример матрицы БКГ

Портфельный анализ позволяет оценить позиции товаров на рынке на основе данных о росте рынка, т.е. его перспективности в плане увеличения спроса на товар, и о занимаемой доли на рынке. Простой и эффективный инструмент позволяет объективно выявить текущее положение и перспективы товаров, определить подходящие стратегии развития и принять решение о ликвидации слабых продуктов из ассортимента предприятия.

Графически, матрица БКГ состоит из 4 квадрантов:

1. Дойные коровы – имеют высокую долю на медленно растущем рынке, большие размеры прибыли достигаются за счет экономии на масштабе, инвестиции не требуются.
2. Звезда – лидер на быстрорастущем рынке (чаще в конкретном сегменте рынка), прибыль высокая, но постоянно требуют вложений. В дальнейшем они становятся дойными коровами, когда темпы роста рынка замедлятся.
3. Дикие кошки – занимают низкую долю на быстрорастущем рынке, изначально их позиции слабы и требуется значительный объем финансовых ресурсов. При этом они могут стать звездами или собаками, все зависит от результатов предпринимаемых мероприятий.
4. Собаки – небольшая доля на медленно развивающихся или на насыщенных рынках, чаще всего убыточны или крайне неэффективны в плане рентабельности. Требуют вложений не столько для развития, сколько для удержания позиций на рынке, что не всегда является целесообразным.

Анализ матрицы БКГ на примере предприятия

На примере предприятия матрица БКГ может использоваться в двух вариантах:

• Для анализа самого предприятия и определения перспективного направления его стратегического развития;
• Для портфельного анализа бизнес-направлений предприятия.

Рассмотрим вначале первый случай. Согласно методике по матрице БКГ делается допущение, что все предприятия проходят полный цикл:

1. В момент своего создания предприятие начинает как «Дикая кошка», неизвестно, как сложится его будущее развитие, но оно уже занимает небольшую долю на растущем рынке. При начальных слабых позициях, «дикая кошка» готова «рвать и метать», лишь бы поймать «добычу», а затем встать во главе «стаи».
2. Добившись успеха, предприятие становится «звездой». «Звезда» долго «сияет» на «небосклоне», к ней обращают свои «взоры», в то же время многие хотят «достать звезду с неба».
3. При стабилизации рынка предприятие превращается в «дойную корову». «Дойная корова» при должном «уходе» и постоянном «выпасе» приносит очень много «молока».
4. Пройдя полный цикл, предприятие заканчивает свою деятельность «собакой». «Собаки» на всех «гавкают», но приносят пользу «охраняя» своего «хозяина».

Данные аллегории отлично описывают пример базового цикла предприятия по матрице БКГ на рисунке ниже.

Пример модифицированной матрицы БКГ для конкретного предприятия

Модифицированная матрица БКГ оперирует конкурентными преимуществами предприятиями и способами их реализации. Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Стратегия предприятия может меняться согласно стандартным стратегиям по матрице БКГ, которая позволяет прогнозировать поведение предприятия в зависимости от его квадранта:

1. «Дикие кошки» нуждаются во вложениях, чтобы добиться успеха, при этом их стратегией является фрагментация, чтобы выделить сферу деятельности, в которой они и будут способны стать «звездами».
2. «Звезды» заняты поиском способов расширить масштаб деятельности, быстро увеличить долю рынка, при этом следуя стратегии специализации, готовясь стать «дойными коровами».
3. «Дойные коровы» все усилия направляют на сохранение доли рынка или ее поступательное увеличение, следуя стратегии увеличения объема, готовы направлять ресурсы на развитие новых бизнес-направлений, научные исследования, разработки.
4. «Собаки» вынуждены ликвидироваться, если отсутствуют объективные причины для их сохранения, либо должны рискнуть и начинать новое бизнес-направление.

Рассмотрим второй случай использования матрицы БКГ при портфельном анализе бизнес-направлений конкретного предприятия. Для бизнес-направлений предприятия применяется типовой подход.

Допустим, АО «Ксарон» работает в сфере продаж электроники и имеет несколько направлений деятельности: продажа электроники, бытовой техники, выполняет работы по монтажу систем видеонаблюдения и оказывает услуги по доставке, установке и обслуживанию различной техники.

При таком подходе матрица БКГ строится следующим образом:

• электронику предприятие реализует давно, это бизнес-направление приносит наибольший доход – заносим его в квадрант дойных коров;
• внутри продаж электроники в самостоятельное бизнес-направление оформилась продажа бытовой техники, наблюдается рост данного рынка, растет прибыльность данного направления – это звезда;
• создано новое бизнес-направление, монтаж аудиосистем и систем видеонаблюдения, перспективы пока не ясны, отдача от данного бизнеса невысокая, при этом рынок является быстрорастущим – это, однозначно, дикая кошка в матрице БКГ;
• доставка, установка и обслуживание техники не может выступать самостоятельным направлением деятельности, однако без этих услуг деятельность предприятия будет затруднена, стоит задача обеспечения безубыточности данных услуг – это собака.

Матрицы БКГ на примере бизнес-направлений предприятия

Построение матрицы БКГ

Проведем портфельный анализ продукции диверсифицированного предприятия и сравним позиции продуктов на основе матрицы БКГ.

Допустим, компания специализируется на поставках оборудования и монтаже систем отопления, водоснабжения, газоснабжения и т.д.

Рассмотрим порядок построения матрицы БКГ.

1. Определить список продуктов для анализа

В хозяйственном портфеле компании 4 продукта:

• Продукт А – Сервисное обслуживание установленных систем
• Продукт Б – Полный комплекс работ по проектированию и монтажу всех систем коммуникаций объекта
• Продукт В – Работы по проектированию, монтажу и реконструкции систем отопления и водоснабжения
• Продукт Г – Продажа материалов, оборудования и продукции для систем отопления и водоснабжения

2. Анализ данных об объемах реализации

Для построения матрицы БКГ потребуются данные об объемах продаж за год по списку продуктов предприятия и аналогичных продуктах ключевого конкурента. При отсутствии объективных данных используются оценочные.

Данные по реализации

Объем реализации предприятия

Объем реализации конкурента

Источник: odiplom.ru

Пример портфельного анализа по модели БКГ

С помощью данного примера матрицы БКГ предприятия Вы сможете без особых усилий оптимизировать ассортиментный портфель компании. Пример содержит подробное описание каждого шага в построении матрицы БКГ, шаблон построения матрицы БКГ в Excel и рекомендации по возможным выводам, которые должны быть сделаны в результате анализа матрицы БКГ.

Рис.1 Матрица БКГ

Теоретическая справка

Перед изучением примера матрицы БКГ рекомендуем прочитать подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием основных показателей и принципов работы матрицы БКГ, с рекомендациями по составлению идеального портфеля и интерпретации результатов.

Первый шаг: Сбор исходной информации

Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

Второй шаг: Расчет темпа роста рынка

Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка.

В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка:

• если темп роста меньше 10% — «низкий»
• если темп роста рынка более 10% — «высокий»

Третий шаг: Расчет доли рынка товара

Рассчитайте относительную долю рынка каждого товара. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» или «высокой».

• если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
• если значение относительной доли рынка больше 1 — «высокая»

Если относительную долю рынка рассчитать невозможно из-за отсутствия информации, допускается использовать упрощенный вариант:

• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента — ставьте «0»
• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара больше доли ключевого конкурента — ставьте «1»

Четвертый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж

Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, Вы можете определить для каждого продукта в портфеле компании его место в матрице БКГ.

На основе получившейся информации постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.

Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса.

Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли

Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки название товара, объем прибыли и суммарную прибыль на группу.

Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в поддержке товарных групп.

Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и определите стратегию развития портфеля компании.

Ключевые выводы должны описывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Основы)

• сбалансирован портфель или есть явные отклонения от идеального портфеля?
• какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
• приоритеты в развитии ассортимента компании?
• способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых товаров?
• достаточно ли у компании товаров, способных обеспечить будущие денежные доходы?
• какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов?
• стоит ли ввести какие-то дополнительные товары в ассортимент?

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Источник: powerbranding.ru

ПРИМЕР 2. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ ФИРМЫ ОАО «СТРОЙЖИЛЬЕ»

ОАО «Стройжилье» является диверсифицированной компанией с двумя стратегическими единицами бизнеса. Анализ бизнес-портфеля производился пошагово.

Шаг 1. Целевые ориентиры, задачи и стратегии деятельности компании и ее отдельных бизнес-единиц СЕБ, и СЕБ2 четко определены, соответствуют общим интересам компании; организационная структура управления соответствует также требованиям диверсифицированной компании.

Шаг 2. Осуществляем построение матрицы БКГ.

Стратегические единицы бизнеса

Доля дохода каждой СЕБ

СЕБ1 — многоэтажные жилые дома

СЕБ2 — строительство коттеджей

Шаг 3. Хозяйственные единицы действуют на быстроразвиваю- щихся рынках.

Шаги 4,5. Доля рынка СЕБ,, СЕБ2 является достаточно высокой. Соотношение долей дохода бизнес-единиц соответствует их времени развития. СЕБ, в большей степени использует эффект масштаба производства. СЕБ2 требует больших инвестиций для усиления своих конкурентных позиций.

Оба бизнеса являются привлекательными. Сравнительная стратегическая (конкурентная) позиция СЕВ, и СЕБ2 определена с помощью метода SPACE. Конкурентные стратегии у бизнес-единиц разные: CEBj — сфокусированных издержек, СЕБ2 — сфокусированной дифференциации.

Шаг 6. Состояние развития CEBj и СЕБ2 соответствует целям и стратегиям развития компании.

Шаг 7. Темпы роста рынка для СЕБ2 более высокие, спрос на индивидуальные коттеджи значительный. Два бизнеса находятся на одинаковых стадиях жизненного цикла развития, причем фазы их зрелости сдвинуты во времени, что создает сбалансированность между краткосрочной (СЕВ,) и долгосрочной (СЕБ2) прибыльностью. Поэтому больший приоритет в распределении ресурсов компании в ближайшее время следует отдать СЕБ2.

Сопоставление жизненных циклов двух единиц бизнесов

Шаг 8. Формулирование целей, задач и текущих стратегий развития компании и для каждой бизнес-единицы.

Формулирование задач подразделений фирмы под выбранные цели и стратегии

I. Функциональный уровень Функциональные задачи для достижения целей

Производство

• 1. Увеличить производственные мощности в 1,5 раза к концу 2002 г.
• 2. Повысить производительность труда в два раза.

1. Организовать систему продвижения и сбыта продукции.

• 1. Изыскать источники капитальных затрат на приобретение оборудования, технологий, сооружения дополнительных помещений и др. в сумме . руб.
• 2. Подготовить предложения по снижению финансовых затрат (издержек производства) к концу 2002 г. на 20%
• 3. Осуществить финансовый расчет ожидаемых результатов проекта

Производство

• 1. Осуществить разработку индивидуальных проектов строительства коттеджей. Срок — четыре месяца.
• 2. Разработать производственный план для выпуска новой продукции в течение трех месяцев
• 3. Осуществить поиск поставщиков и заключить договоры на поставку сырья и оборудования до конца 2001 г.

• 1. Организовать деятельность службы маркетинга с учетом поставленных целей и требований в течение двух месяцев.
• 2. На основе исследования рынка разработать к концу 2001 г. план маркетинга для достижения целей СЕБ2 и компании.

• 1. Изыскать источники финансирования проекта.
• 2. Осуществить финансовый расчет ожидаемых результатов проекта

II. Операционный уровень (СЕБ1, СЕБ2)

Производство

Операционная деятельность под задачу:

«Увеличить производственные мощности в 1,5 раза к концу 2002 г.»

Мероприятия (план действий):

• 1. Найти поставщиков оборудования.
• 2. Заключить договоры поставки оборудования.
• 3. Провести расчеты необходимого количества сырья, комплектующих, персонала и т.д.

Операционная деятельность под задачу:

«Организовать действующую службу маркетинга с учетом поставленных целей и требований»

Мероприятия (план действий):

Оценка привлекательности отрасли (рынка)

привлекательности отрасли (рынка)

Вес организационной единицы

Рейтинг для компании, 0-9

Источник: studref.com