Бизнес пример принятия управленческого решения

Таким образом, я выявил цель данной работы: рассмотреть каким образом и кем принимаются решения в гостиницах.
Задачи:
Рассмотреть понятие управленческих решений и их видов.
Рассмотреть отличия управленческих решений от всех других.
Изуить технологию принятия управленческих решений на примере ООО «Варта».
Выявить наилучшие пути реализации управленческих решений и как вследствие, разработать пути их улучшения.

Введение 2
Глава 1. Понятие и основные черты управленческих решений, принимаемых в организациях. 4
1. Особенности и понятия управленческих решений. 4
2. Классификация решений. 7
3. Принцип принятия решений. 9
Глава 2. Реализация управленческих решений на примере ООО «Варта». 12
1. Краткая характеристика ООО «Варта». 12
2. Система принятий решений в ООО «Варта» и пути её улучшений. 14
Заключение 18
Список источников литературы. 20

Прикрепленные файлы: 1 файл

Глава 1. Понятие и основные черты управленческих решений, принимаемых в организациях. 4

Принятие управленческих решений

1. Особенности и понятия управленческих решений. 4

2. Классификация решений. 7

3. Принцип принятия решений. 9

Глава 2. Реализация управленческих решений на примере ООО «Варта». 12

1. Краткая характеристика ООО «Варта». 12

2. Система принятий решений в ООО «Варта» и пути её улучшений. 14

Список источников литературы. 20

Приложение 1. Этапы принятий решений. 21

Приложение 2. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений. 22

Введение

Термин «Менеджмент» означает управление социально-экономическими процессами на уровне организации — управление хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом. Менеджментом стало овладевать все большее количество людей. И это не случайно, поскольку появилось великое множество предприятий различных форм собственности, которыми нужно управлять.

Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Принятие решений представляет собой важную составную часть деятельности работника управления на любом уровне. На основе принимаемых решений формулируются цели деятельности организаций, обеспечивается их достижение.

Под структурой управления организацией понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления.

Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений.

Решение — это результат выбора из множества вариантов и альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

На процесс принятия управленческих решений влияют такие факторы как: личностные качества руководителя; количество времени у руководителя на принятие решения; среда принятия решений, т.е. уровень определенности, с которым можно прогнозировать результат; информационные ограничения; поведенческие ограничения, т.е. факторы, которые затрудняют межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Методы принятия управленческих решений | Ч. 1 Теоретические основы принятия УР. Классификация УР.

Таким образом, я выявил цель данной работы: рассмотреть каким образом и кем принимаются решения в гостиницах.

1. Рассмотреть понятие управленческих решений и их видов.
2. Рассмотреть отличия управленческих решений от всех других.
3. Изуить технологию принятия управленческих решений на примере ООО «Варта».
4. Выявить наилучшие пути реализации управленческих решений и как вследствие, разработать пути их улучшения.

Предмет работы — процесс принятия управленческих решений в ООО «Варта».

Глава 1. Понятие и основные черты управленческих решений, принимаемых в организациях.

Особенности и понятия управленческих решений.

В жизни мы принимаем десятки и сотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор одежды и просмотр телевизионных программ, так и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.

Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения — это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».

Управленческие решения — это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР — или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение,–групповое ЛПР. Поскольку в управленческой практике чаще используется термин «руководитель», то в данной публикации, особенно когда речь будет вестись о практических вопросах управления, этот термин будет использоваться чаще, чем более научный термин «лицо, принимающее решение». Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении, по сути дела, являются однотипными понятиями.

В роли ЛПР человек в процессе управления может принимать решения, последствия которых затрагивают интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решений могут привести к большим негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Поэтому вполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности.

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле.
В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил.
В этой связи, например, говорят: «Руководитель принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

В широком смысле принятие решения — это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. Именно в таком широком смысле этот термин будет использоваться в данной книге. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

Принятие управленческих решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важное для выполнения всех других функций управления.

При принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждения и рациональность.

Есть ряд факторов отличающих управленческие решения от бытовых решений:

1. цель (субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации);
2. последствия (частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей; а субъект управления, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей).
3. разделение труда (если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений);
4. профессионализм

Принятие правильного решения — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел.

Классификация решений.

Решение — это состояние неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:

1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. Бинарное решение («да» или «нет»);

3. Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;

• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

• по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;

• по сложности простые и сложные;

• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в переделах направлений , заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией А.И. Пригожиной является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

1) жестко обусловленные (детерминированные)

2) слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относятся либо так называемые стандартизированное решение ( обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Принцип принятия решений.

Процесс принятия решения — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (см. приложение 1).

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Организовывая своё предприятие, директор выбирает стиль руководства, который так же влияет на принятие решений (см. приложение 2).

Источник: www.referat911.ru

Примеры управленческих решений в организации

Прежде, чем рассматривать примеры управленческих решений в организации, нужно рассмотреть понятие и особенности управленческого решения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Управленческое решение является подготовкой выводов и оценкой текущего и будущего состояния объектов управления и последующее принятие постановления уполномоченными лицами.

Решение представляет собой выбор альтернативы.

Организационные решения можно представить как выбор, который должен сделать руководитель для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Целью организационных решений является обеспечение движения к поставленным перед организациями целям. Самым эффективным организационным решением может стать выбор, который будет реализован впоследствии и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.

Особенности принятия управленческих решений

Рассматривая процесс принятия решения и примеры управленческих решений в организации, следует учитывать две особенности. Первая заключается в том, что принимать решения в большинстве случаев сравнительно легко. Все, что при этом делает менеджер можно свести к выбору целенаправленных действий. При этом хорошее решение принять зачастую бывает сложно.

Вторая особенность состоит в том, что принятие решений является психологическим процессом, поскольку людьми иногда движет логика, а иногда чувства. По этой причине способы, которые использует руководитель при принятии решений могут варьироваться от спонтанных до высоко логичных.

Существуют основные требования к управленческим решениям в организации, среди которых можно назвать конкретность, непротиворечивость, обоснованность, своевременность, эффективность и др.

Примеры запрограммированных управленческих решений в организации

Чаще всего в организации принимаются запрограммированные решения, которые представляют собой результат реализации определенной последовательности действий (шагов). Подобные действия предпринимают, например, при решении математических уравнений в случае, когда количество вероятных альтернатив ограничено, и выбор необходимо сделать в пределах направлений, которые заданы компанией.

Программирование считается важным вспомогательным средством в процессе принятия эффективного организационного решения. Определяя, каким должно быть решение, менеджеры могут снизить вероятность ошибки. Руководство часто программирует решения под ситуации, которые повторяются с определенной регулярностью.

Примеры управленческих решений в организации запрограммированного характера:

1. Расчет премии за выполнение плановых показателей,
2. Прогноз бюджета на определенный период,
3. Расчет понижающего или повышающего коэффициента к заработной плате и др.

Примеры незапрограммированных управленческих решений в организации

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, являющихся в некоторой мере новыми, внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами.

В данном случае заранее нельзя составить определенную последовательность требуемых шагов, поэтому руководство разрабатывает процедуру принятия решения. Примеры управленческих решений в организации незапрограммированного характера могут быть:

1. Определение целей организации о способах повышения качества продукции,
2. Решения о совершенствовании структуры управленческого подразделения,
3. Усиление мотивации подчиненных,
4. Решение о размере инвестиций в новый проект и др.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении

Интуитивное решение принимается только на основе ощущения того, что оно правильное. При этом менеджер сознательно не взвешивает все «за» и «против» и часто даже не нуждается в понимании ситуации. Примеры управленческих решений в организации, основанные на интуиции, часто принимаются руководством на этапе становления компании (например, выбор миссии и целей компании).

Решения, которые основаны на суждениях, представляют собой выбор, основанный на знаниях или накопленном опыте. В данном случае менеджер может использовать знания о том, что случилось в сходных ситуациях раньше для прогнозирования результата альтернативных вариантов выбора в соответствующей ситуации.

Примерами таких решений может быть:

1. Изменение цены или ассортимента товара,
2. Внедрение более совершенного оборудования,
3. Решение о расширении отдела и др.

Примеры решения задач

1. Интуитивное решение,

2. Решение, основанное на суждении,

А. Руководитель объявил выговор сотруднику, который опоздал,

Б. Предприниматель, впервые решивший заняться бизнесом, придумал миссию своей компании.

В. Проведение ежедневного собрания руководителей для постановки целей.

А. Составление бухгалтерской отчетности,

Б. Решение об открытии нового производства,

В. Составление графика отпусков сотрудников,

Г. Введение новой системы оплаты труда.

Источник: ru.solverbook.com

Пример принятия управленческого решения в условиях риска

Реальный пример принятия управленческого решения в условиях риска основан на примере автомобильной компании «Арбат-Авто».

В условиях постоянно растущей конкуренции компания пришла к выводу о том, что клиенты компании, покупающие столь дорогие и шикарные машины, должны получить дополнительную услугу такую, как застрахованный автомобиль. Причем расходы по страхованию первые три года несет компания.

Естественно мы не знали точно точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, будет угнана машина или нет, но из статистики транспортных происшествий, а также данных ГИБДД по угону автомобилей марки «BMW» мы знали, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные). Если среднегодовой объем продаж автомобилей 240 автомашин, то за год вероятны 24 аварии с общим ущербом $24000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.

В данной ситуации мы использовали вероятностный подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом использовались:

а) известные , типовые ситуации ( типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей ( например ,из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали );

в) субъективными оценками , сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов .

Последовательность действий в этом случае такова :

• прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1 ,2. n ;

• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем

• выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли );

• выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию.

Величина планируемого дохода в каждом случае (страхования или не страхования ) не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

со страхованием без страхования

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно :

У(Да)=0.1 * 130000 + 0.2 * 140000+. + 0.1*170000 = 140000

У(Дб) 0.1 * 90000 + 0.2 * 100000+. + 0.1*130000 = 110500

Таким образом проект A более предпочтителен . Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным.

6. МЕТОД «ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ»

Оценка альтернатив в случае, когда действие, предпринимаемое на одной стадии, зависит от действия, предпринятого на предыдущей, является достаточно сложной.

Построение «дерева решений» чаще всего используется для анализа проектных рисков. Метод применяется для тех проектов, которые имеют обозримое количество вариантов развития. При этом аналитик, осуществляющий построение «дерева решений», для формулирования различных сценариев развития проекта должен обладать необходимой и достоверной информацией с учетом вероятности и времени их наступления. Можно предложить следующую схему управления проектом, последовательности сбора данных для построения «дерева решений»:

· определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;

· определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

· определение времени наступления ключевых событий;

· формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

· определение вероятности принятия каждого решения;

· определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями) в текущих ценах.

На основании полученных данных строится «дерево решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и ветви, соединяющие узлы, — работы по реализации проекта.

В результате построения «дерева решений» рассчитываются вероятность каждого сценария развития проекта, NPV по каждому сценарию, а также ряд других принципиально важных показателей.

Следует отметить, что очень часто по различным причинам, в значительной мере в связи с отсутствием достоверной информации, использование статистического метода или метода «дерева решений» не представляется возможным.

В таких случаях применяются методы, использующие результаты опыта и интуицию, то есть эвристические методы или методы экспертных оценок.

Пример, основанный на методе построения дерева решений

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .

Пример : управляющему автосервису «Арьат-Авто» нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 для проведения работ «сход-развал» либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на единицу обслуживаемой техники, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

Процесс принятия решения может был выполнен в несколько этапов :

Этап 1. Определение цели .

В качестве критерия выбиралась максимизация математического ожидания прибыли .

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов :

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса (кол-во обслуживаемых автомобилей) на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода :

Е (Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 =8600

Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Решение принимается в условиях неопределённости , когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

В условиях рыночных отношений проблема оценки и учета риска приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления.

Большинство управленческих решений принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов – отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим.

Особое значение проблема риска приобретает в предпринимательской деятельности.

Бизнес невозможен без риска. Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск.

Отсюда следует, что предпринимателю надо не избегать риска, а уметь оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы уменьшить его. Следует отметить, что полученные оценки риска имеют ценность не только сами по себе, сколько в связи с необходимостью принятия решения в конкретных ситуациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. К. Макхэм «Управленческий консалтинг» 1999 г. изд. «Дело и сервис» М.

2. О.И. Волков «Экономика предприятия» 1998 г. М. Изд. «Инфра-М».

3. В.С. Ефремов «Стратегия бизнеса» 1998 г. М. Изд. «финпресс».

4. Э.А. Уткин «Консалтинг» 1998 г. М. Изд. «Тандем»ю

5. «Стратегия бизнеса» 1998 г. М. Изд. ЗАО «КОНСЭКО»

Источник: kazedu.com