Современное предприятие является обычно комплексом разных видов деятельности (бизнесов), и в зависимости от набора видов бизнеса строится структура компании (управленческий аппарат, персонал). При этом важнейшее значение имеет отлаженное взаимодействие друг с другом административной, производственной, финансовой, информационной и коммуникационной сфер деятельности компании.
Предприятие — это прежде всего бизнес-система, ориентированная на достижение определенных результатов (производственных, финансовых). Причем таковой можно считать как предприятие в целом, так и его отдельные подразделения или группы под
разделений, занимающиеся однотипной деятельностью (например, цех, выпускающий основную продукцию, ремонтная мастерская, цех побочной продукции и т.д.).
Бизнес-система является производной от миссии, целей и стратегии предприятия, т.е. указанные элементы определяют бизнес-процессы (производственную структуру компании), последние, в свою очередь,— организационную структуру управления компании (иерархию подразделений, распределение полномочий и ответственности), и наконец, названная структура определяет систему кадрового обеспечения бизнес-процессов. Современное предприятие можно представить как бизнес-систему, включающую:
направления деятельности — различные виды бизнеса, продукции или услуг, осуществляемые или производимые предприятием;
функции управления — устоявшиеся и, как правило, стандартные для компаний различных типов виды деятельности, направленные на организацию работ и управление компанией;
Бизнес-процессы и функции управления предприятием
организационную структуру управления — состав и иерархию управленческих подразделений предприятия (департаментов, отделов, служб, блоков, дивизионов);
бизнес-функции — обособленные виды работ, направленные непосредственно на выполнение основных видов деятельности компании (производство продукции и услуг).
Набор бизнес-функций менеджмента формируется под влиянием следующих факторов:
количества и характера этапов жизненного цикла товара или услуг (например, добыча руды, доставка ее на металлургический комбинат, выплавка чугуна и стали, производство готового проката, сбыт);
элементов производственного обеспечения (например, электроэнергией, транспортом, теплом, связью);
направлений деятельности компании (например, инновации, инвестиции, проекты, экология, безопасность, ценные бумаги, внешнеэкономическая деятельность и т.п.). Обеспечение надежной и устойчивой деятельности компании, стабильности и прибыльности ее бизнеса — непростая задача, и ее успешное решение возможно при выполнении ряда условий:
1. Создана организация как согласованная и непротиворечивая бизнес-система, т.е. сформулирована миссия компании и она известна всем работникам; определены цели и разработаны планы их реализации; бизнес-процессы структурированы и взаимосвязаны в пространстве и во времени.
2.Сформирована организационная структура управления, которая обеспечивает для всех работников компании единую систему ценностей, соответствующую целям компании, осуществляет планирование и организацию работы, распределение прав и обязанностей, обеспечивает стимулирование персонала.
3.Обеспечена информационная поддержка бизнес-процессов, что предполагает наличие точной, полной, своевременной и удобной в использовании информации.
Основой бизнес-системы предприятия являются бизнес-процессы. Бизнес-процесс — это комплекс взаимосвязанных видов деятельности, в ходе которых потребляются различные ресурсы; в результате их переработки производится определенная продукция или оказываются определенные услуги, необходимые потребителям. Набор бизнес-процессов естественно должен соответствовать миссии, целям и стратегии предприятия.
Каждый бизнес-процесс направлен на то, чтобы предоставить покупателю продукт или услугу, которые удовлетворяли бы его по своему качеству и цене.
В современной экономике существует множество бизнес-процессов, наиболее характерные из которых можно объединить в группы, представленные в табл. 3.3.
Естественно, что каждая компания стремится к тому, чтобы все ее бизнес-процессы были успешными. Эффективность названных процессов характеризуется множеством показателей, главными из которых являются производительность производственных процессов и труда, а также себестоимость продукции и услуг.
Управление бизнес-процессами должно предусматривать:
включение подсистемы управления бизнес-процессами в стратегический план развития компании и ознакомление с этим ее сотрудников; последнее должно повысить ответственность персонала, и в первую очередь по обеспечению заданного уровня производительности и себестоимости;
обучение персонала корпорации основам управления бизнес-процессами, ознакомление его с замыслами руководства; итогом этой работы должно стать формирование единого у всего персонала стратегического видения процедуры управления бизнес-процессами.
Функции управления предприятием
Функции управления формируются в соответствии с этапами управленческого цикла и находятся в тесной связи с бизнес-функциями компании, создавая целостную систему менеджмента и позволяя специализировать отдельные органы управления и труд отдельных менеджеров (рис. 3.4).
Планирование — это определение путей достижения целей компании, последовательность действий и количественное выражение основных показателей работ. Планирование пронизывает все сферы деятельности компании (инновации, инвестиции, персонал, финансы, снабжение, сбыт, маркетинг, экологию, собственность, ценные бумаги, безопасность, внешнеэкономическую деятельность и др.).
По срокам реализации планирование делится на долгосрочное (прогнозирование) с горизонтом 5—15 лет, среднесрочное — 1—5 лет и краткосрочное (оперативное) — до 1 года.
Основными принципами планирования являются:
непрерывность (планирование должно охватывать все периоды функционирования компании без интервалов; план на следующий период должен быть продолжением плана на предыдущий период);
экономичность (планирование должно предусматривать самые экономные способы достижения намеченных результатов);
технико-экономическая, социальноэкономическая и экологоэкономическая обоснованность плановых показателей (плановые расчеты должны быть обоснованы с технической, экономической, социальной и экологической точек зрения);
простота и ясность (все плановые ориентиры должны быть понятны персоналу компании, так как только в этом случае выполнение плановых заданий станет для работников осознанным и целенаправленным действием).
Процесс планирования включает в себя следующие этапы:
1.Целеполагание (формулирование целей), определение того, какие результаты хочет получить компания.
2.Выработка комплекса способов достижения поставленных целей.
3.Составление плана работ по реализации выбранных в п. 2 способов.
4.Определение количества и качества ресурсов (материальных, людских, финансовых, информационных), потребных для выполнения плана.
5.Определение ответственных за выполнение отдельных разделов плана (производственного, финансового, по труду и т.п.).
6.Контроль за выполнением плана.
7.Корректировка показателей плана в процессе его выполнения в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Итоги плановой деятельности обычно оформляют в виде бизнес-плана, включающего следующие основные разделы:
организация и техническое развитие производства;
нормы и нормативы;
себестоимость, прибыль, рентабельность;
план социального развития коллектива;
охрана природы и здоровья;
фонды экономического стимулирования;
Сердцевиной бизнес-плана является производственная программа (рис. 3.5), так как именно для изготовления той или иной продукции или оказания тех или иных услуг создана компания.
Производственная программа включает показатели объема выпускаемой продукции, ее номенклатуры, качества, объема продаж. Составление производственных программ осуществляется обычно с помощью специализированного программного обеспечения в рамках управления компанией.
Организация. Понятие «организация» имеет в русском языке два смысла: организация как структура (фирма, компания, институт и т.п.) и организация как деятельность. Именно второй смысл имеется в виду, когда речь идет о функциях менеджмента.
Функция организации (организовывания) хронологически вступает в действие после завершения функции планирования и включает в себя:
формирование технологической основы производства (набор технических средств и технологии);
формирование производственной структуры компании (состав цехов, производств, служб);
организацию слаженной работы всех подразделений компании;
создание офиса (офисов) компании;
формирование корпоративной культуры;
обеспечение выполнения плановых заданий.
Основная задача функции организации — создание благоприятных условий для достижения запланированных показателей.
Мотивация. После того как в ходе реализации функции организации все структуры и бизнес-процессы компании были взаимосвязаны в пространстве и во времени, необходимо обеспечить высокопроизводительную работу всего персонала по реализации планов компании. Эта цель достигается благодаря функции мотивации, которая стимулирует процессы материального и морального поощрения работников, воспитания духа корпоративного патриотизма, ответственности за порученное дело.
Контроль — это процесс получения информации об отклонениях фактических значений тех или иных показателей от их плановых величин. Контролю подвергаются следующие параметры: соблюдение технологии производства, норм и нормативов; уровень важнейших технико-экономических показателей; общие тенденции развития бизнес-процессов компании; работа отдельных исполнителей,
в том числе менеджеров. Контрольная информация используется в ходе координирования (регулирования), в силу чего эти функции порой объединяют в единую систему управления — так называемый контроллинг.
Цель контроля — отслеживать выполнение плановых заданий. Эту задачу решают как специализированные подразделения компании (производственные и диспетчерские службы, отделы и лаборатории технического контроля, экономические, финансовые службы), так и сами работники. В случае какихлибо отклонений от намеченных целей вносятся необходимые корректировки в плановые показатели и начинается движение «по второму кругу».
Необходимо подчеркнуть, что все рассмотренные четыре функции тесно взаимосвязаны, постоянно переходя одна в другую. Сбой в какойлибо одной их них может привести к перебоям в работе всей бизнес-системы компании. Избежать этого помогает пятая управленческая функция — координирование.
Координирование. Назначение данной функции — согласование между собой всех четырех предыдущих функций, внесение в случае необходимости оперативных корректировок в каждую из них.
| | | следующая ==> | |
| Здания общественного питания | | | Режим работы прививочного кабинета |
Источник: mydocx.ru
Бизнес-процесс и функция.
Неоднократно на форумах сталкиваюсь с предложениями оптимизации бизнеса через организацию бизнес-процессов. Что предлагают?
Прописать стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Часто примеры даются на основе выполнения заявки клиента. Это описывается примерно таким алгоритмом или схемой.
Бизнес-процесс «РЕАЛИЗАЦИЯ» (учебный пример) (рис. 1):
Я начал задавать вопросы. Профессионально, требующие конкретных знаний и достаточно точных ответов. Естественно понимания процессов, которые происходят на предприятии. Вопросы задавал лично владельцу консалтинговой компании. Вразумительных ответов не получил. Написал комментарии, указав на ошибки в статье.
Ответ пришел в фейсбук по внутренней почте с предложением перевести дискуссию в личную переписку и сообщение об удалении комментариев с сайта. Не буду оспаривать «великих гуру», формализация бизнес процессов даёт результат. Есть одна проблема, это не делает бизнес однозначно эффективным. Процессный подход к бизнесу зачастую не решит большинства ваших проблем, а может их только усугубить.
Пример. Крупный национальный дистрибьютор лекарственных препаратов с полностью прописанными всеми бизнес-процессами. Жена 6 лет отмахивалась от моих советов. Пригласили на работу. Сейчас сама просит разъяснить, где ошибки и как их решить.
В чём проблема бизнес-процесса?
Бизнес-процесс -это «технологическая карта» вашего бизнеса или его части.
По технологической карте не работают, по ней организуют и контролируют операции. Т.е. какой инструмент, какое оборудование, порядок действий, квалификация персонала, временные, трудовые затраты, расходные материалы, кто контролирует. Важно? Да, очень. Но это не панацея.
Что происходит? Берем простую функцию «Документооборот по отгрузке». Смотрим по бизнес-процессу. Функция разорвана. Документы должны быть оформлены, зарегистрированы, подписаны сторонами, возвращены, обработаны бухгалтерией, заархивированы.
Что такое разрыв функции и его последствия? Покажу на учебном примере.
Когда вы дробите (разрываете) функцию, то она не «закрывается» на исполнителе.
Её нужно передать следующему исполнителю. Он её должен снова «открыть», вникнуть в её состояние и затем уже «закрыть». Это очень грубая ошибка. Резко снижается качество работы, вылезают ошибки, и вырастают затраты. Возникает «ПОГРАНИЧНЫЙ ЭФФЕКТ». Кто-то не дошел до границы, кто-то её переступил.
В обоих случаях конфликт. После этого чаще в систему управления добавляют «решальщика», который чаще всего ищет виноватого и восстанавливает процесс, либо его регулирует. Причем он становится заинтересованным в ошибках, иначе останется без работы. Поэтому функцию надо открыть и закрыть на одном исполнителе и на одном, своём, уровне управления.
Желательно на том, к которому функция прикреплена. Перенос еще не закрытой функции на более высокий уровень лавинообразно увеличивает затраты.
ПРИМЕР (учебный).
Устанавливаем колесо на автомобиль. Один автослесарь его ставит и наживляет гайки. Следующие пять должны, не зная, какое колесо и что сделано предыдущими слесарями, затянуть их с одним и тем же усилием. Сложная задача и сильно затратная. ТОП менеджер однозначно найдет решение – надо поставить контролера-управленца (супервайзера).
Проблема решена. Каждый слесарь сразу выходит на нужное колесо и свою гайку, знает усилие затяжки. В 3-5 раз процесс идет интенсивнее. Аплодисменты. Все горды, даже дальние родственники. Но, колесо, которое могло бы кормить одного автослесаря, семерых не прокормит. Надо увеличить их количество в 7 – 10 раз. Один диспетчер уже может не справиться, надо добавить еще одного.
Ими надо управлять и анализировать их отчеты. Для увеличения продаж надо увеличить затраты на сбыт, маркетинг, и расширить производство. Итог — вы владелец крупного бизнеса сгенерировавшего огромные долги и не ставшего прибыльным. Если на роль «диспетчера» попадет высококвалифицированный харизматичный ТОП менеджер, то значительная часть ваших денег осядет в его карманах.
Теперь представьте, вы нанимаете бизнес-консультанта. Он советует вам оставить двух автослесарей. Они с заказами справятся, остальное продать или сдать в аренду и постепенно лет за 5-10 погасить долги. Что произойдет? Вся система встанет на дыбы. Вы тоже. Минимум год будете над этим думать.
Вероятность, что примите это решение 5-10%. В 90-95% случаев дождетесь краха своего бизнеса.
ЭТО ПОСЛЕДСТВИЯ ВСЕГО ЛИШЬ ОДНОЙ ОШИБКИ. Скажите бред? Я за последние 10-12 лет предсказал проблемы как минимум 5-ти крупным компаниям, входящим в пятерку ТОПов на своих рынках. В лучшем случае они еще живы.
Но долги огромны, значительно превышают возможности их вернуть в краткосрочной перспективе. «Офис-СПб» канцелярия, бренд продан, «Райский сад» — кондитерские изделия, бакалея, мучные изделия , разорилась, «Фрегат» — канцелярия, разорилась. Еще пару крупных живы, но перспектив не имеют. Не называю, по понятным причинам. ОПИСАННАЯ ОШИБКА У НИХ БАЗОВАЯ, Т.Е. ИМЕЕТ РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Почему функция даёт больший эффект, чем бизнес-процесс?
Рассмотрим на примере Бизнес-процесса «РЕАЛИЗАЦИЯ» функцию «Документооборот»
Бизнес-процесс «РЕАЛИЗАЦИЯ» (учебный пример) (рис. 2):
Обратите внимание, что на рисунке 2 изменён бизнес-процесс. Сначала формирование маршрута, потом оформление документов. Нелогично на первый взгляд. Но это принципиально. Такой алгоритм позволяет включить функцию «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ» наиболее эффективно. Если идти по бизнес процессу, то он замыкается на возврате документов.
Бизнес-процесс закрылся, а функция нет. Более того после закрытия этой функции должна открыться функция обработки информации в бухгалтерии. Если этого не сделать, происходит сброс функции обработки информации на конец отчетного периода. Итог – перегрузка в бухгалтерии. Эффект «снежного кома». Чем больше компания, тем крупнее «снежный ком».
Попытка разгрести его раньше вызывает серьёзные конфликты на предприятии. Конечный итог – увеличенный в несколько раз штат бухгалтерии. У меня есть примеры, когда он был больше потребности в 9 раз. Связать это через бизнес-процессы сложно. У бизнес-процесса должен быть «владелец». При переходе от одного бизнес-процесса к другому «владелец» должен поменяться.
Достаточно сложная конструкция получается, если у вас 10-15 автомобилей везут по 10-15 заказов ежедневно. 100 – 200 комплектов документов в день. А это небольшой оборот. Программа 1С позволяет одному пользователю обрабатывать до 200 — 250 комплектов документов в день. Грех не использовать такие возможности.
Как эффективно сформировать функцию? Первое – она должна быть привязана к своему уровню управления. Иначе или не хватит на неё времени, или будет недостаточно полномочий. Иногда это неочевидно, как с функцией «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ». Функция нижнего звена управления всегда самая затратная. Два – три оператора легко «съедят» зарплату начальника отдела.
Второе — функция должна иметь начало и конец. Третье — она должна открываться и закрываться на одном исполнителе. Незакрытая вовремя функция, формирует большой объём затрат. Ошибки в этом звене еще больше увеличивают затраты. Эффективность в звене исполнителей даёт самый большой экономический эффект.
Как это работает?
Логист формирует маршруты. (Не рассматриваю, не объясняю, почему так, а не иначе. Это не является предметом статьи.) Оператор получает 10-15 маршрутных листов. Включена функция «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ». Идет распечатка и оформление расходных бухгалтерских и складских документов. Это объём обычно на 3-5 часов непрерывной работы для одного человека.
Чисто механическая работа, при которой нет возможности даже ошибиться. Документы готовы, передаются начальнику склада, далее по цепочке водитель – клиент – оператор. У оператора уже распечатан реестр вчерашних документов. Документы за предыдущий день раскладываются в папку под реестр.
При каких либо отклонениях на втором экземпляре реестра делаются отметки и собираются росписи ответственных лиц, контролирующих отклонения. Если управленческий учет ведется отдельно от бухгалтерского учета (это правильно и в большинстве предприятий так и делается), происходит перенос документов в бухгалтерский учет (3-5 мин.).
Формируется бухгалтерский реестр, который сверяется с реестром оператора из управленческого учёта. Одна функция закрылась, вторая сразу открылась без паузы. Полное закрытие функции происходит в начале следующего месяца формированием и сверкой месячных реестров.
На третье – пятое число следующего месяца у вас вся информация перенесена, сверена, документы проверены и заархивированы. Остались только отклонения. Но они на контроле. Функция «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ» закрыта.
Контроль функции «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ». Это самое простое. Проверка отработанных реестров в установленное время. Всего два реестра подписанных оператором и главным бухгалтером -1 минута.
Итого всего один человек полностью закрывает функцию «Документооборот РЕАЛИЗАЦИЯ» с минимумом отклонений. При организации работы через бизнес-процесс, как минимум, потребуется второй сотрудник в бухгалтерии. И не факт, что справится.
При разрыве функции и её передаче другому исполнителю неизбежны ошибки, что еще увеличит объём работы на поиск и устранение ошибок, плюс сдвиг закрытия функции к концу периода. Это тоже увеличит затраты из-за возрастающего объёма работ к закрытию периода. Возникает необходимость содержать в структуре предприятия излишний ресурс для закрытия проблем.
Пример из практики:
Промышленное предприятие. Начальники цехов, отделов ведут табель рабочего времени на бумажном носителе. В начале месяца передают его в бухгалтерию. Штат около 1 500 человек. Требуется 5 бухгалтеров и неделя работы, чтобы внести информацию.
Если начальник цеха не контролирует бухгалтера – обязательно будут ошибки при начислении зарплаты. Начальник цеха сидит рядом с бухгалтером, пока тот вводит информацию. Если функцию «табель учета рабочего времени полностью переключить на начальников цехов и соответствующих руководителей, то к началу следующего месяца они будут уже введены в программу с минимумом ошибок. Освободится 25 человеко-дней в бухгалтерии. Это всего на одной функции.
В чём сложность?
Надо правильно сформировать функцию, прикрепить её к исполнителю на соответствующем ей уровне управления. Это, порой, сложнее, чем сформировать бизнес-процесс. Интуиция здесь не поможет. Нужны знания. Хорошие знания.
Если после прочтения статьи вам пришла мысль: — Как здорово! Или – Как всё просто. Я вас разочарую. Мне на предприятии пришлось три года это объяснять собственникам. Они сменили пять главных бухгалтеров и трех бухгалтеров, уволили и с десяток операторов.
В итоге при очередном разборе я довел всех до психологического срыва. Главный бухгалтер из-за спины собственников предупреждал:
— Достали Вы всех своими функциями и циклами! У Вас люди разбегутся!
В итоге общее резюме:
— Если Вы такой умный – делайте сами. Посмотрим!
Это первое.
Второе – главный бухгалтер и оператор были подобраны с учетом их психологического тестирования на соответствие их психологических качеств занимаемым должностям. На это собственники тоже согласились не сразу.
Третье – мной была введена стимуляция по принципу хоторнского эффекта, т.е. контроль и оценка сотрудника.
Четвертое – контроль был организован по принципу – «контроль по отклонениям», что сократило время на контроль этих сотрудников до двух минут в день. При тотальном контроле времени потребовалось бы значительно больше.
Пятое – грамотная организация программного обеспечения.
Шестое – оптимальная политика делегирования полномочий. В итоге – результат, удовлетворивший всех участников процесса.
Главного бухгалтера в итоге не уволили. Я с ним проработал 2 года. Прошло уже более пяти лет, но каждый раз, когда мы созваниваемся он как молитву произносит фразу:
— Я Ваш фанат!
Пример конкурента на рынке. Документооборот в 2-2,5 раза больше. Для его обработки задействовано 11 операторов, два бухгалтера. 10-15% документов регулярно утрачивается или находятся не в своих регистрах хранения. Уровень профессиональной подготовки кадров у конкурента был выше, а сроки работы в должности больше.
Как это реально выглядит на практике?
Источник: dzen.ru
Экономическая единица (бизнес-процесс)
Экономическая единица (бизнес-процесс). Деятельность фирмы как экономический процесс. Дробление хозяйственной деятельности на экономические единицы, за каждой из которых стоит конкретный потребитель. Определение бизнес процесса. Требования к бизнес процессам. Границы бизнес процессов.
Координация бизнес процессов в фирме. Примеры бизнес процессов.
Фирма — это не только технологическая реальность и технологический процесс, но и, как уже отмечалось, экономическая реальность, экономический субъект, исповедующий принцип соотнесения результата и затрат при стремлении к превышению первого над вторым.
Если фирма рассматривается именно как экономическая структура, то представляется очевидным предположение, что всю ее деятельность можно разделить не только на технологические части, единицы, но также и на экономические части, единицы.
В таком случае нам необходимо выяснить: что считать такой экономической единицей, на основании которой можно по-иному, чем сказано выше, строить структуру фирмы как экономической организации.
Вспомним, что любое экономическое отношение предполагает, по крайней мере, наличие двух субъектов — покупателя и продавца (производителя и потребителя) без которых экономические отношения не становятся именно экономическими, а продукт труда не принимает экономическую форму товара.
Таким образом, продукт, услуга должны иметь своего потребителя. Все это представляется очевидным, когда мы рассматриваем отношения между самостоятельными, независимыми, суверенными экономическими субъектами. А если перенести этот подход на внутреннюю среду организации (на внутрифирменную иерархию)?
В таком случае фирма становится организацией, в которой существуют и производители, и потребители продуктов труда, услуг. Причем это распространяется на всю деятельность фирмы, на весь оборот капитала. В этой связи становится непринципиальным вопрос: принимает или нет экономическую форму товара такая деятельность. Говоря о внутрифирменной иерархии, мы оставляем в стороне иную форму экономической организации, коей является рынок.
Если же фирма “перемещает” продукт труда или услугу за границу организации, то у нас появляются “нормальные” производители и потребители (продавцы и покупатели), которые могут действовать как в рамках рыночной экономической организации, так и в рамках контрактной системы (они имеют дело с товарами как экономической формой продукта труда, услуги).
Подводя итог сказанному, мы вправе утверждать, что имеется возможность дробления хозяйственной деятельности фирмы на экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как внутри фирмы, так и за ее пределами.
Именно такой подход и дает возможность определить новую для нашего анализа категорию, которой является бизнес-процесс.
Итак, бизнес-процесс — это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя. Кстати, самый простой пример бизнес процесса, который приводят М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе, это разработка нового продукта.
Здесь, как мы видим, нет внешних по отношению к фирме потребителей данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта — это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов.
Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.
В этом случае компания предстанет перед нами не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии.
Уточним теперь определение бизнес процесса. Это — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один вид ресурса или более, а “на выходе” в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.
Выделение в рамках фирмы бизнес процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации: 1) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес процессу, а что не относится, 2) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами, 3) границы бизнес процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента, 4) важнейшими фигурами в определении границ бизнес процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты.
Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес процессов в единую организацию — это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.
Следует заметить, что вопросы, связанные с бизнес процессами (определение границ, принципы выделения, требования к бизнес процессам, их координация и др.) специально и подробно будут рассмотрены в связи с реинженирингом бизнес процессов.
Здесь же мы позволим себе привести лишь примеры бизнес- процессов.
Выше нами уже в качестве такового был представлен процесс разработки нового продукта. Дополним возможный перечень бизнес процессов. Ими могут быть и разработка стратегии, и, например, оплата счетов компании, и выдача кредита, и изучение рынка, и материально-техническое снабжение, и планирование, и поддержка клиентов, и выполнение заказов, и многое другое.
Вряд ли стоит утверждать, что имеются “типовые” виды бизнес процессов. Все это, на самом деле, индивидуализировано для каждой компании. На выделение бизнес процессов в конкретной компании (фирме) оказывают влияние и объективные факторы (производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы внутренней и внешней среды организации), и субъективные (пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии).
Конструирование (выделение) бизнес процессов становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути, инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и выработке нестандартных управленческих решений.
Следующая часть работы будет посвящена рассмотрению способа перехода от структур организаций на основе технологических единиц к структурам на основе бизнес процессов.
7.2.1. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес процессов
Способ перехода от структур организаций на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес процессов. Построение функционально-структурной модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Построение процессно-ролевой модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Переход от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой.
В этой части работы фактически нас будут интересовать следующие проблемы: бюрократическая организация с точки зрения ее структуры, организация, построенная на базе бизнес процессов с точки зрения ее структуры и переход от первой ко второй.
Итак, бюрократическая организация. С точки зрения структуры она представляет собой так называемую функционально-структурную модель, которая строится на основе наложения функциональной модели компании (в основе — движение капитала, последовательно проходящего фазу приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазу непосредственного производства и фазу сбыта готовой продукции) на структурную модель компании (базирующейся на универсальном принципе разделения труда с последующим закреплением разделенных функций (операций) за структурными подразделениями — цехами, участками, бригадами, отделами, службами).
Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос — что необходимо делать: Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене)? Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой)? Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками)? Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене)?
Отвечать на эти вопросы необходимо, причем для всех производимых фирмой групп товаров. Чем их больше, тем сделать это труднее.
Например, наша фирма производит мебель: гарнитуры для кухни, гостиной, отдельно столы, стулья, диваны и кресла. Получается шесть номенклатурных позиций и по каждой необходимо ответить на поставленные выше вопросы.
Структурная модель фирмы позволяет ответить на другой чрезвычайно важный для фирмы вопрос: кто это будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (фактически бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию).
В нашем примере мы должны ответить на поставленный вопрос для всех производимых фирмой товаров. В результате у нас получается либо линейно-функциональная, либо дивизиональная, либо матричная структура фирмы.
Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать?
Фактически эта модель основывается на трех уже упоминавшихся документах: “Положение об организационной структуре компании”, “Положение о подразделении” и “Положение о должностных обязанностях”.
Полученная модель имеет и достоинства, и недостатки. Собственно здесь можно вновь говорить о “плюсах” и “минусах” бюрократической организации.
Однако, пожалуй, главные проблемы такой организации сводятся к невысокой мере гибкости и высокой мере иерархичности, что сказывается на затратах на координацию деятельности.
Отмеченные недостатки, в конечном итоге, и определяют границы эффективного применения этой модели. Это — стабильная внешняя среда, стабильные рынки, стандартный продукт, имеющий большой недифференцированный спрос со стороны потребителей, невысокий темп научно-технического прогресса.
Для организаций, базирующихся на экономических единицах бизнес процессах, рассмотренная выше модель не подходит. Необходим иной подход. Он получил в науке название процессно-ролевой модели.
Фактически данную модель можно либо строить с нуля, если фирма — вновь создаваемое образование, либо получить из функционально-структурной модели компании. Для этого необходимо сделать следующее: 1) функциональную модель фирмы трансформировать в процессную модель, 2) структурную модель компании трансформировать в ролевую модель, 3) произвести наложение двух моделей, указанных выше. Рассмотрим подробнее все эти шаги.
Превратить функциональную модель в процессную можно на основе замены совокупности функций деятельности на совокупность бизнес процессов. То есть необходимо весь бизнес компании представить в виде некоего количества бизнес процессов (техника таких операций, а также возможная схема координации бизнес процессов будут представлены в 8.1.3 на примере американской корпорации Texas Instruments).
Такая замена позволит расширить перечень вопросов, на которые менеджер может получить адекватные ответы. Это — не только что необходимо делать?, но и кому поручить? и когда осуществить? Следовательно, наш менеджер из пространственной сферы переходит в сферу пространственно-временную, т. е. его деятельность из статической превращается в динамическую.
Качественные изменения претерпевает и структурная модель фирмы, превращаясь в ролевую. Такой переход также расширяет представления менеджера об управляемом объекте. Помимо ответа на вопрос — кто будет делать? — менеджер имеет возможность получить и ответы на другие вопросы: кому поручить? и когда осуществить? Таким образом, обе модели компании отвечают практически на одни и те же вопросы.
Это делает возможным построение более совершенных организаций, лишенных недостатков функционально-структурной и бюрократической моделей, с новыми свойствами и качествами, позволяющими заметно поднять общую эффективность функционирования фирмы.
Описанный выше процесс перехода от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе выделения бизнесс-процессов может быть представлен и графически в виде схемы (схема 2).
Схема 2
Источник: megaobuchalka.ru
