IDEF0 относится к семейству IDEF, которое появилось в конце 60-х гг. XX в. под названием SADT (Structured Analysis and Design Technique). IDEES может быть использована для моделирования широкого класса систем.
Для новых систем применение IDEE) направлено на определение требований и указание функций для последующей разработки системы, отвечающей поставленным требованиям и реализующей выделенные функции. Применительно к уже существующим системам IDEE) может быть использована для анализа функций, выполняемых системой, и отображения механизмов, посредством которых: эти функции выполняются. Результатом применения IDEE) к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, текста документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Двумя наиболее важными компонентами, из которых строятся диаграммы IDEE), являются бизнес-функции, или работы (блоки), и данные, или объекты (дуги), связывающие между собой работы и отображающие взаимодействия и взаимосвязи между ними.
Система управления. Функциональная модель бизнеса
При этом дуги (стрелки), представляя множества объектов, в зависимости от того, в какую грань блока (прямоугольника работы) они входят или из какой грани выходят, делятся на пять видов:
• входа (входят в левую грань работы) — изображают данные или объекты, изменяемые в ходе выполнения работы;
• управления (входят в верхнюю грань работы) — изображают правила и ограничения, согласно которым выполняется работа;
• выхода (выходят из правой грани работы) — изображают данные или объекты, появляющиеся в результате выполнения работы;
• механизма (входят в нижнюю грань работы) — изображают ресурсы, необходимые для выполнения работы, но не изменяющиеся в процессе работы (например, оборудование, людские ресурсы и т.д.);
• вызова (выходят из нижней грани работы) — изображают связи между разными диаграммами или моделями, указывая на некоторую диаграмму, где данная работа рассмотрена более подробно.
Входные дуги изображают объекты, используемые и преобразуемые функциями. Управленческие дуги представляют информацию, управляющую действиями функций. Выходные дуги изображают объекты, в которЬге преобразуются входы. Дуги механизмов IDEES изображают физические аспекты функции (склады, людей, организации, приборы). Таким образом, стороны блока графически сортируют объекты, изображаемые касающимися блока дугами.
Все работы и стрелки должны быть именованы. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEES всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными.
В контекст входят описание цели моделирования, области (описание того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что — как внешнее воздействие) и точка зрения (позиция, с которой будет строиться модель). Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.
После описания контекста строят следующие диаграммы в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме (рис. 3.1). Описание каждой подсистемы проводится аналитиком совместно с экспертом предметной области.
Бизнес-процесс с подпроцессами в Visio (пример)
Обычно экспертом является человек, отвечающий за эту подсистему, и поэтому досконально знающий все ее функции. Таким образом, вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, и получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Получив модель, адекватно отображающую текущие бизнес- процессы (так называемую модель AS-IS), аналитик может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого с учетом выявленных недостатков можно строить модель новой организации бизнес-процессов (модель ТО-ВЕ).
Увидеть эти уязвимые места в системе можно, например, с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА) — методологии непрерывного совершенствования продукции, производственных технологий и организационных структур.
Задачей ФСА является снижение всех видов затрат при одновременном сохранении или повышении качества. Функционально-стоимостный подход к рассмотрению объекта обоснован тем, что потребителя интересует не объект сам по себе, а его функции, качество их выполнения и затраты на приобретение этого качества. Основным критерием совершенства (конкурентоспособности) объекта с позиции ФСА является его потребительная стоимость, определяемая соотношением качества (полезности) объекта и затрат потребителя.
В частности, с помощью ФСА можно решать задачи: анализа затрат (выявление зон неоправданно высоких затрат на всем жизненном цикле объекта); оценки решений (программное обеспечение для количественной оценки новых идей и проектов); оценки конкурентоспособности (определение конкурентоспособной цены и т.д.).
В /МТЮ-моделях используются как естественный, так и графический языки. Графический язык IDEE) организует естествен-
ный язык определенным и однозначным образом. Это позволяет создавать модели систем с требуемой степенью детализации. Сбор информации (опрос) является первым этапом на пути создания модели бизнес-процессов. После этого формируется перечень вопросов, на которые должна ответить модель. Затем определяются цель и «точка зрения» модели.
Выбор цели осуществляется с учетом составленного перечня вопросов, а выбор точки зрения — в соответствии с выбором позиции, с которой описывается система.
Функциональная модель представляет систему функций, реализуемых в системе через взаимоотношения ее объектов. IDEFG- модель имеет единственную цель и единственный субъект. Цель модели — получение ответов на определенную совокупность вопросов. Субъект — это сама система. Методология IDEE) требует, чтобы создаваемая модель системы рассматривалась всегда с одной и той же позиции, или точки зрения.
После определения точки зрения, с которой описывается модель, создается список данных, а потом список функций. Начать следует с выделения всех основных групп и категорий данных, используемых и генерируемых системой.
При этом лучше записать много, чем провести неполный анализ. Закончив список данных, можно приступить с его помощью к составлению списка функций. Для этого представляются функции процесса, использующие тот или иной класс (тип) или набор данных. Несколько различных типов данных может использоваться одной функцией.
Далее начинается процесс моделирования по методологии IDEF0. Конечным результатом этого процесса является набор взаимосогласованных описаний (диаграмм) — от описания самого верхнего уровня всей системы, представленного контекстной диаграммой, до подробного описания деталей или операций системы. /ДЕ/Ю-модель объединяет и организует диаграммы в иерархические структуры, в которых диаграммы верхних уровней менее детализированы, чем диаграммы нижних уровней.
Диаграммы IDEF0-модели оформляются стандартным образом на бланках. При последовательных приближениях в процессе создания IDÈF0-модели одна и та же диаграмма вместе с ее блоками и дугами может перечерчиваться несколько раз, что приводит к появлению ее различных вариантов. Для идентификации версий диаграмм в IDEFG используется схема контроля конфигурации диаграмм, основанная на хронологических номерах, или С-номерах.
Каждый блок диаграммы IDEE)-модели может быть детализирован на другой диаграмме. Поскольку каждый блок понимается как отдельный, полностью определенный объект, разделение такого объекта на его структурные части (блоки и дуги, составляющие диаграмму) называется декомпозицией. Декомпозиция формирует границы, и каждый блок в IDEE) рассматривается как формальная граница некоторой части описываемой системы, т.е. блок и касающиеся его дуги определяют точную границу диаграммы, представляющей декомпозицию этого блока. Эта диаграмма, называемая диаграммой-потомком, описывает все, связанное с этим блоком и его дугами, и не описывает ничего вне этой границы.
Декомпозируемый блок называется родительским блоком, а содержащая его диаграмма — соответственно родительской диаграммой. Таким образом, /1)£Я)-диаграмма является декомпозицией некоторого ограниченного объекта. Принцип ограничения объекта встречается на каждом уровне. Диаграмма, состоящая из одного блока и его дуг, определяет границу системы и называется контекстной диаграммой модели. Таким образом, этот блок изображает границу системы: все, лежащее внутри него, является частью описываемой системы, а все, лежащее вне его, образует среду системы.
IDEE) требует, чтобы все внешние дуги (ведущие к краю страницы) диаграммы были согласованы с дугами, образующими границу этой диаграммы, т.е. диаграмма должна быть «состыкована» со своей родительской диаграммой посредством согласования по числу и наименованию дуг.
Одним из важных моментов при проектировании ИС с помощью методологии IDEM) является точная согласованность типов связей между функциональными блоками. В методологии, например, можно выделить взаимосвязи типов: обратная связь по управлению, обратная связь по входу и выход-механизм. Обратные связи по управлению и входу представляют итерацию или рекурсию, а связи выход-механизм характерны при распределении источников ресурсов.
Поскольку дуги в IDEF0 обычно символизируют наборы объектов, они могут иметь множество начальных точек (источников) и конечных точек (приемников), поэтому дуги могут разветвляться и соединяться различными способами.
Разветвления дуг и их соединения — это синтаксис, позволяющий описывать декомпозицию содержимого дуг, т.е. разветвляющиеся и соединяющиеся дуги отражают иерархию объектов, представленных этими дугами.
Для каждого из элементов IDEF0-диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг — существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента.
Одна из наиболее частых проблем, возникающих в процессе моделирования, — определение момента завершения построения модели процесса. Рекомендуется прекращать моделирование, когда уровень детализации модели удовлетворяет ее цели.
Существуют некоторые критерии для определения момента завершения моделирования:
а) блок содержит достаточно деталей;
б) необходимо изменить уровень абстракции, чтобы достичь большей детализации блока;
в) необходимо изменить точку зрения, чтобы детализировать блок;
г) блок очень похож на другой блок той же модели;
д) блок очень похож на блок другой модели;
е) блок представляет тривиальную функцию.
Подводя итог приведенному краткому представлению методологии IDEFG, следует отметить, что она может служить единой методологической основой совершенствования управления системой. IDEM)-моделирование поддерживается, например, С45£-средствами BPWin и IDEFO/EM Tool.
Источник: finances.social
ТЕМА 3. ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.
Описание деятельности предприятия (в том числе и бизнес-процессов), сделанное с достаточной степенью полноты, исключительно трудоемко.
Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.
Применение процессного подхода в деятельности предприятия позволяет перейти от «точечного» текстового описания деятельности к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов. Поэтому описание следует вести поочередно, начиная с критически важных для предприятия предметных областей, к которым относятся организационная структура, процессы и т.д.
Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности предприятия, позволяющее определить, как оно работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте.
Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с другими предприятиями, заказчиками и поставщиками, как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.
Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.
Анализ предприятия как модели позволяет дать ответ на вопрос: Что необходимо сделать для достижения конкретной поставленной цели?
Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием. Известно много примеров, когда проекты по внедрению и готовых или разработанных под заказ информационных систем, направленных на оптимизацию деятельности предприятия, оканчивались неудачей. Зачем рисковать, если можно многие проекты проверить заранее — на модели?
Целью моделирования является систематизация знаний о предприятии и его бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов предприятия, детализацию их выполнения и последовательность документооборота.
Модель – это отображение, какого либо процесса, создаваемое для решения задач. Для создания моделей используются специализированные языки, такие как графика, схемы, таблицы или текстовые описание и называются «нотацией» описания бизнес процесса.
Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров (атрибутов) отражающих определенные характеристики реального объекта (номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций), стоимость и др.).
Модель бизнес-процесса – прикладное представление (в заданной нотации) исполняемых предприятием работ.
В практике деятельности предприятий применяются модели разной направленности:
• модель бизнес-процессов верхнего уровня – агрегированная, наиболее общая модель бизнес-процесса предприятия;
• модель бизнес-процесса алгоритмическая, отражающая состав и логику выполнения предприятием работ при его реализации;
• модель бизнес-процесса потоковая, отражающая материальные, финансовые и информационные потоки объектов;
• модель бизнес-процесса функциональная, отражающая функциональный состав бизнес-процесса, закрепление функций процесса за исполнителями.
В современных условиях модели стали рассматриваться как новый вид регламентационных документов. В тех случаях, когда модель разрабатывается с помощью специальной программы, ее применяют как электронный регламент.
Дата добавления: 2019-03-09 ; просмотров: 153 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net
7 Организация процессов
«Управление зависит от двух вещей: во-первых, от того, чтобы человек по своей природе был готов к управлению, во-вторых, от положения и способностей, имеющих своим источником волю». Абу Муххамад аль Фараби
7.1 Понятие организационной модели
Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:
• функциональная модель: «одно подразделение = один бюджет = одна функция»;
• процессная модель: «одно подразделение = один бюджет = один процесс»;
• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один бюджет = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);
Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один бюджет = один клиент».
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации и миксы.
7.2 Функциональная модель
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рисунок 3).
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейных структур:
• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()’d code on line 26
Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления
Недостатки линейной структуры:
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
7.3 Процессная модель
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип хозяина процесс: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()’d code on line 26
Рисунок 4. Процессная организационная структура
Преимущества процессных структур:
• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.
Недостатки процессной структуры:
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
7.4 Матричная модель
Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце» (Рисунок 5).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()’d code on line 26
Рисунок 5. Матричная структура
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
7.5 Смешанные структуры
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,
• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
• при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
• структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.
7.6 Организационная свертка
В зависимости от требования собственника, с учетом фазы развития бизнес-системы и иных особенностей, включая удобство управления, нужно задаться той или иной организационной моделью управления. Выполнить «привязку» или, другими словами, определив соответствие между работами (блоками работ) и исполнителями. Так мы выполним организационную свертку – определим, кто выполняет данную работу.
Полученная после декомпозиции модель проецируется на плоскость различных аспектов управления:
• организационная и процессная структуры в совокупности образуют системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений;
• система измерителей определяет составляющие учетной системы компании и системы контролинга;
• на основании учетной системы и процессной структуры (структура потоков работ) формируется система документооборота и отчетности;
• сведение всех подсистем в разрезе рабочих мест определяет требования к профессиональному составу персонала, должностные права, полномочия и ответственность работников;
• процессная и организационная структуры при совмещении со спецификацией целей и структурой затрат образуют базу системы управления затратами – планово-бюджетной системы.
Полученные описанным технологическим приемом подсистемы подлежат дальнейшей детализации и повторной оптимизации в соответствии с выбранными критериями – требованиями системы АСУ, государственными и отраслевыми стандартами и прочими системными ограничениями. На этом этапе применяются классические методики, техники и инструменты.
Литература
1. В. Ульянов (Ленин). «Три источника и три составные части марксизма». 1914 год. Цитаты по тексту Полного собрания сочинений В. И. Ленина.
2. Lloyd, Tom, Giant with Feet of Clay/ Tom Lloyd Offers a Contrasting View of Business Process Reengineering, Financial Times, December 5, 1994; Pg. 8.
3. Д. Марка и К.Мак-Гоуэн «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Москва, Метатехнология, 1993
4. Николис Г., Пригожин И., Познание сложного. Москва, Мир, 1990
5. Р.Г. Хлебопрос, А.И. Фет. Природа и общество: модели катастроф. Новосибирск, Сибирский хронограф, 1999
6. В.П. Милованов. Неравновесные социально-экономические системы: синергетика и самоорганизация. Москва, УРСС, 2001
Приложение. Расчет ЧДП и взвешенной стоимости активов
При определении величины чистого денежного потока используются данные о прибыли (убытках) до налогообложения (стр. 140 формы №2),и дополнительные данные бухгалтерского учета предприятия, учитывающие с накоплением затраты инвестиционного характера:
• затраты на приобретение основных средств;
• затраты на приобретение нематериальных активов;
• долгосрочные финансовые вложения;
• вложения в незавершенное строительство;
• вложения в прочие внеоборотные активы.
Под величиной стоимости активов понимается агрегированная величина, включающая в себя данные формы №1 бухгалтерской отчетности:
• чистую стоимость основных средств (стр.120);
• чистую стоимость нематериальных активов (стр.110);
• доходные вложения в материальные ценности (стр.135 + стр.130);
• долгосрочные финансовые вложения (стр.140);
• величину стоимости прочих внеоборотных активов (стр.150);
• величину товарно-материальных запасов (стр.210);
• величину дебиторской задолженности (стр.230 + стр.240);
• денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (стр.250 + стр.260);
• средства в прочих оборотных активах (стр.220 + стр.270).
При расчете взвешенной стоимости активов, каждая величина умножается на весовой коэффициент, отражающий стратегическую важность параметра.
Тимур Кадыев
Источник: www.b2b-group.ru
