Процесс – это последовательность взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения поставленной цели. Процессы управления проектами описывают работы по проекту. Они нацелены на выполнение определенных задач на каждом этапе: инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения проектов.
Группа процессов инициирования определяет проект или его фазу. Предполагает разработку концепции проекта.
Группа процессов планирования определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.
Группа процессов исполнения координирует человеческие и другие ресурсы для выполнения намеченных работ.
Группа процессов контроля занимается сбором и оценкой данных о ходе выполнения работ, сравнивает их с планом, производит анализ отклонений и корректирующие воздействия для достижения целей проекта.
Группа процессов завершения проекта предполагает ряд мероприятий, которые должен совершить руководитель проекта для формального завершения проекта.
Внедрение системы управления проектами. 7 примеров бизнес-процессов веб-студии на Agile доске
Процессы описываются в регламентной базе управления с целью их регулярного и единообразного выполнения.
Чтобы сделать первый шаг, напишите вопрос в форме обратной связи, щелкнув по виджету справа внизу страницы или через меню «О компании – Контакты – Задать вопрос».
Это бесплатно и ни к чему не обязывает.
Для принятия решений:
Опыт ABS Group в области разработки оргмеханизмов
Политика ABS Group при проведении консультационных проектов
Для сведения:
- Что такое Корпоративная система управления проектами (КСУП)
- Что дает КСУП
- Определение требований и ограничений
- Что такое методология управления проектами
- Что такое методология управления проектами для конкретной организации
- Что такое бизнес-процессы применительно к управлению проектами
- Что такое структура и роли в системе управления проектами
- Что такое регламентная база
- Что такое ИТ-составляющая системы управления проектами (программное обеспечение)
- Что такое архитектура системы управления проектами
- Этапы построения КСУП
Источник: b-solutions.ru
Описание основных бизнес-процессов управления проектами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Все больше организаций, в наше время, предоставляют широкий спектр консалтинговых услуг. Для повышения конкурентоспособности им необходимо непрерывно повышать качество, увеличивать скорость внедрения, иметь конкурентоспособные цены. Все это служит мощным толчком для развития. Именно это предопределяет актуальность изучения бизнес-процессов управления проектами и программами организации.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Петрищева М.А.
К вопросу управления проектами как сложного и многостороннего интегрированного процесса
Разница между проектом и процессом | Naked BPM
Совершенствование процессов управления проектами наукоемких изделий сложной техники с применением системного и процессного подхода
Анализ процессной структуры проекта
Основы проектного менеджмента и управление проектами в ОАО хк «Якутуголь»
Планирование, бюджетирование и контроль исполнения инновационных проектов
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?
Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Описание основных бизнес-процессов управления проектами»
В процессе исследования многофакторной модели конкурентоспособности программного продукта, построенной на базе НКК, установлено, что обоснованный выбор и оптимизация характеристик ключевых факторов производственного процесса будет способствовать поддержке инноваций в проектировании и обеспечению конкурентоспособности ПП. Следует ожидать, что для обеспечения баланса между концептами и минимизации затрат ресурсов в состав системы управления инновационным проектом потребуется ввести дополнительные элементы и механизмы системы менеджмента качества.
1. Ильенкова С.Д Инновационный менеджмент: учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 343 с.
2. Проектирование распределённых вычислительных сетей и телекоммуникаций в сфере образования. Опыт ФГАУ ГНИИ ИТТ «Информика»: коллективная монография / К.В. Казаков, Ю.Л. Ижванов, Д.В. Куракин, Е.Н. Надеждин [и др.]; под общ. ред. К.В. Казакова и Ю.Л.
Ижванова. — М.: ФГАУ ГНИИ ИТТ «Информика», 2015. — 233 с.: ил.
3. Силов В.Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке: монография. — М.: ИНПРО-РЕС, 1995. — 228 с.
4. Смирнова Е.Е., Надеждин Е.Н. Нечёткая когнитивная модель механизма формирования профессиональных компетенций будущего бакалавра экономики // Информатизация образования и науки. — 2016. — № 1 (29). -С. 175-184.
ОПИСАНИЕ ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург
Все больше организаций, в наше время, предоставляют широкий спектр консалтинговых услуг. Для повышения конкурентоспособности им необходимо непрерывно повышать качество, увеличивать скорость внедрения, иметь конкурентоспособные цены. Все это служит мощным толчком для развития. Именно это предопределяет актуальность изучения бизнес-процессов управления проектами и программами организации.
Ключевые слова управление проектами, бизнес-процессы в управлении проектом.
Студент кафедры Корпоративной экономики и управления бизнесом.
232 ПРИОРИТЕТНЫЕ НАУЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта -часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи [1, с. 5].
Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
— процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
— процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
— процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
— процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
— процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
— процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
— процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
— процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу [2, с. 20].
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта.
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
— входы — документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется;
— выходы — документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса;
— методы и средства — механизмы, по которым вход преобразуется в выход.
Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов.
Инициация включает единственный подпроцесс — авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта; это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того,планирование проекта — это не точная наука.
Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
— планирование целей — разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);
— декомпозиция целей — декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;
— определение состава операций (работ) проекта — составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;
— определение взаимосвязей операций — составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;
— оценка длительностей или объемов работ — оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;
234 ПРИОРИТЕТНЫЕ НАУЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
— определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта -определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
— назначение ресурсов — определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
— оценка стоимостей — определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
— составление расписания выполнения работ — определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
— оценка бюджета — приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
— разработка плана исполнения проекта — интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
— распределение критериев успеха — разработка критериев оценки исполнения проекта.
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
— планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
— планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
— назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
— планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
— идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
— оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
— разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
— планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
— подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
— взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта, и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта [2, с. 13].
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.; выбор поставщиков -оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта [2, с. 20].
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.
На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий [1, с. 18].
Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
— общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
236 ПРИОРИТЕТНЫЕ НАУЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
— управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
— управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
— управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
— управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
— управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
— закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
— административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
Для обеспечения оптимизации бизнес-процессов управления проектами и программами организации предлагается анализ текущей ситуации и выявления недостатков, а затем, разработка и внедрения мероприятий по их устранению [1, с. 3].
1. Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Н.Л. Персод // Стратегический менеджмент. — 2014. -№ 3. — С. 202.
2. Сорокин А.С. Объективная оценка эффективности проектного управления в организации: взгляд изнутри / А.С. Сорокин // Менеджмент сегодня. -2014. — № 3. — С. 158.
ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР РЕГИОНА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
Елецкий филиал Российского нового университета, г. Елец
Финансирование реальных инвестиций является основой инвестиционной деятельности предпринимательских структур в условиях эконо-
* Доцент кафедры Экономики, кандидат экономических наук.
* Доцент кафедры Экономики, кандидат экономических наук.
* Студент (бакалавр «Экономика»).
Источник: cyberleninka.ru
Бизнес процесс управления проектами это
Процессы управления и участники проекта
Процессы управления
В самом общем виде методология проектного менеджмента включает процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения проекта.
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.
Инициация проекта может включать следующие процедуры:
- Разработка концепции проекта:
— Анализ проблемы и потребности в проекте;
— Сбор исходных данных;
— Определение целей и задач проекта;
— Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
— Определение и назначение менеджера проекта;
— Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.
Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта.
Основным результатом этого этапа является План проекта.
Процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процесс планирования может продолжаться на протяжении всего проекта.
Планирование осуществления проекта может включать следующие процедуры:
- Планирование целей и содержания проекта
- Календарное планирование работ проекта
- Планирование затрат и финансирования проекта
- Планирование качества
- Организационное планирование
- Планирование коммуникаций
- Планирование управления рисками
- Планирование контрактов
- Разработку сводного плана проекта.
Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации и координации выполнения включенных в него работ.
Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:
- Распределение функциональных обязанностей и ответственности
- Постановку системы отчетности
- Организацию контроля выполнения расписания проекта
- Организацию контроля затрат по проекту
- Организацию контроля качества
- Оперативное управление мерами по снижению рисков
- Реагирование на негативные рисковые события
- Управление командой проекта
- Распределение информации в проекте
- Подготовку и заключение контрактов
- Управление изменениями в проекте
Контроль исполнения проекта — процесс сравнения фактического выполнения и планов, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений.
Контроль проекта может включать следующие процедуры:
- Сбор отчетности о ходе работ по проекту
- Анализ текущего состояния проекта относительно базовых показателей (результаты, стоимость, время)
- Прогнозирование достижения целей проекта
- Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий
- Принятие решений о воздействиях и изменениях
Завершение проекта – процесс формального завершения работ по проекту.
Завершение проекта может включать следующие процедуры:
- передача заказчику описания продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по проведенным проверкам;
- заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
- заключительный отчет по проекту и проектная документация;
- список открытых вопросов и заключительных работ;
- разрешение всех спорных вопросов
- Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.
В рамках данных процессов выделяются функции управления целями и составом работ, управление по срокам, затратам, управление рисками, качеством, взаимодействием, поставками, персоналом.
Участники проекта
Участники проекта – физические иили юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта и чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:
- основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
- расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
- заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.
Как правило, основными участниками проекта являются:
Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.
Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.
Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы).
Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.
Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.
Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.
Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:
Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.
Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
Менеджер проекта — основные обязанности
Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.
Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).
Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:
Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.
Команда проекта и команда управления проектом
Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.
Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.
Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.
Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).
Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:
- роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
- объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
- уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).
Команда проекта и команда управления проектом существуют только на время осуществления проекта или его фазы.
Проектный офис
В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.
Проектный офис — это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.
«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).
В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.
Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.
Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.
Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.
Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:
- Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
- Обеспечение развития персонала в области УП;
- Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
- Аудит процессов управления проектом,
так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:
- Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;
- Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;
- Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.
w w w.pmacademy.ru
Источник: pmonline.ru