Бизнес процесс включает все функции подразделения

Преимущества процессного подхода к управлению перед функциональным управлением

Авдеев Леонид Александрович,

кандидат экономических наук, профессор,

Шишкин Сергей Андреевич,

Тюменский государственный университет.

Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессов в организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций.

Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.

Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать [4, с. 93].

Показатель процессного и функционального процесса управления.

Показатель сравнения

Процессное управление

Функциональное управление

Источник: jurnal.org

Понятие «сеть бизнес-процессов организации»

Важнейшим понятием для процессного управления является сеть бизнес-процессов организации. Но прежде чем перейти к определению сети бизнес-процессов, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выпол­няемых в подразделениях, по процессам организации:

1. Получить схему существующей организационно-штатной структуры орга­
низации;

2. Определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не
более 15);

3. Определить функции, выполняемые на уровне подразделений (упрааае-
ний);

4. Распределить функции подразделений (управлений) по процессам.

32 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Приведенную процедуру иллюстрирует рис. 1.12.

Рис. 1.12. Распределение функций, выполняемых в подразделениях, по процесса

На рис. 1.12 представлены так называемые сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. На практике выделение таких бизнес-процессов нецелесооб­разно. Дело в том, что процесс представляет собой объект для управления. Биз­нес-процессом должен управлять один руководитель, который несет ответствен­ность за достижение целей бизнес-процесса, его результативность и эффектив­ность.

Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы под­разделений. Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно.

В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность некоторой орга­низации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. 1.13 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации.

На рис. 1.13 показано, что функции 1, 2, 3 и 4 выполняются в первом про­цессе, функции 5. 6, 7, 8 и 9 — во втором, функции 10, 11, 12 и 13 — в третьем. В этом примере мы выделяем в организации три процесса. Границы этих про­цессов четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны.

При таком способе структурирования деятельности можно видеть, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса и за ка­кие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами подразделений.

Глава 1 Процессный подход к управл ению_________________________________________ 33

Определение точек перехода. Привязка сети к оргструктуре Рис. 1.13. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 1.

Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть выделены и не­много другим способом, например как показано на рис. 1.14.

Обратите внимание, что на рис. 1.13 и 1.14 определены точки перехода меж­ду процессами — границы или так называемые «интерфейсы» бизнес-процес­сов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребите­ле осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-про­цессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет

Рис. 1.14. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 2

34 _________________________ В,В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внут­реннего потребителя результатов бизнес-процесса. Например, для Процесса № 2 таковым является Процесс № 3. В последнюю очередь учитываются возможно­сти владельца процесса-поставщика.

Заметим, что мы не ставим знак равенства между подразделением и биз­нес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рас­сматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнес-процессы, используя границы подразделений. Подробно это будет рассмотре­но в главе 4.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации. Понятие «сети» очень важно. В данном контексте оно значит. что все функции, выполняемые в подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы мо­жем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов.

Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов, подходящие для любой организации? В литературе можно встретить различные подходы к фор­мированию такого перечня. Рассмотрим, например, перечень процессов, пред­ложенный Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авто­ров перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;

2. Разработка стратегии;

3. Разработка продукции (услуг);

4. Организация продаж;

5. Производство и поставка продукции;

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);

7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры;

8. Управление человеческими ресурсами;

9. Управление информационными ресурсами;

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами;

11. Упраааение экологией;

12. Управление внешними связями;

13. Управление улучшениями и изменениями.

Глава 1 Процессный подход к управлению_________________________________________________ 35

Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих ос­новные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмеча­лось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим пе­речнем можно методом вычеркивания. Обратим внимание, что данная клас­сификация не является универсальной и вызывает множество критических вопросов. Поэтому при практическом внедрении процессного подхода жела­тельно опираться на существующую организационную структуру организации и рассматривать реальную деятельность, которая выполняется конкретными подразделениями.

С учетом МС ИСО 9000:2000 можно предложить следующую схему разбие­ния деятельности организации на процессы:

1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности
персонала и структуры организации;

2. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по гра­
ницам крупных подразделений.

Оргсхема

Организующая схема (сокр. оргсхема) — вид организационной структуры, одновременно отображающий подчиненность, структуру подразделений, основной бизнес-процесс и функции [1] .

Изначально была разработана для Саентологической церкви, но, по словам автора, применима в любой организации в числе которых: коммерческие предприятия [2] , некоммерческие организации, проектные группы и т. д. Разработана и опубликована [3] в 60-х годах Лафайетом Рональдом Хаббардом (англ. Lafayette Ronald Hubbard; 13 марта 1911 ( 19110313 ) , Тилден, Небраска, США — 24 января 1986, Калифорния, США).

Оргсхема (организующая схема) — схема, на которой показаны функции, обязанности, последовательность действий и полномочия в организации. Оргсхема показывает модель организации, необходимой для получения продукта

— — Л. Рон Хаббард

• 1 Теория

• 1.1 Семь основных функций
• 1.2 Ценный конечный продукт (ЦКП)
• 1.3 Отделения: функции и ЦКП
• 1.4 Последовательность и нумерация функций
• 1.5 Отделы оргсхемы
• 1.6 Командные линии
• 1.7 Заполнение оргсхемы персоналом
• 1.8 Структура большой организации

Теория

В основе организующей схемы лежит идея существования типового бизнес-процесса (процесса высшего уровня) в деятельности организации. Он включает функции по управлению деятельностью подразделений организации, продвижению продукта на рынок и получению дохода, управлению финансами, производству продуктов (товаров и услуг), управлению качеством, деятельности по связям с общественностью и т. д.

Организующая схема предназначена для того, чтобы:

• представить организацию как единый бизнес-процесс, содержащий все необходимые функции;
• установить иерархию и области ответственности каждого подразделения;
• осуществлять анализ результативности деятельности отдельных составляющих общего бизнес-процесса и влияния отдельных функций на общие результаты.

Семь основных функций

Оргсхема из 7 отделений

Оргсхема определяет семь основных функций, необходимых для полноценного функционирования и развития организации:

• управление;
• организация (создание организации, “организовывание”: формирование бизнес-процессов, найм, коммуникации);
• распространение (включает продвижение и продажи);
• управление финансами и активами;
• производство продукта организации;
• управление качеством (качество продуктов, процессов и компетентность персонала);
• взаимоотношения с публикой (Связи с общественностью, работа с партнёрами и т. д).

Ценный конечный продукт (ЦКП)

Ценный Конечный Продукт [4] (сокр. ЦКП) — завершенный результат деятельности отдельного сотрудника или подразделения. Каждая функция на оргсхеме призвана производить определенный ЦКП.

Точная формулировка ЦКП для каждой функции и соответственно сотрудника, который отвечает за ее выполнение, является важной составляющей его должностной инструкции [5] . Понимание сотрудником ЦКП доверенных ему функций способствует росту производительности труда. Например, ЦКП продавца маганизина — оплаченный товар в руках покупателя. Количественное измерение ЦКП позволяет объективно оценить результаты выполнения каждой отдельной функции в общем бизнес-процессе организации.

Отделения: функции и ЦКП

Оргсхема из 7 отделений В публикациях Л. Рона Хаббарда об оргсхеме подразделения, выполняюще семь основных функций, называются “отделение” (англ. division). На практике наряду с названием «отделение» используются “департамент”, “служба” и подобные.

Семь отделений оргсхемы:

• (7) Управляющее отделение (часто переводят как Административное, хотя в оригинале — Executive division.);
• (1) Отделение Построения (В оригинале — Hubbard Communications Office, это связано с тем, что в ранних работах Л. Рона Хаббарда на тему оргсхемы, это отделение подчинялось непосредственно основателю организации, в поздних работах отделение находится в подчинении у директора организации. В бизнес-практике встречается название «Отделение персонала и коммуникаций».);
• (2) Отделение Распространения (В оригинале — Dissemenation division, в бизнес-практике всречаются названия «Отделение продаж», «Коммерческое отделение» и т. п.);
• (3) Финансовое отделение (В оригинале — Treasury division, в бизнес-практике часто встречается название «Отделение Бухгалтерии».);
• (4) Техническое отделение (в оригинале — Technical division);
• (5) Отделение Квалификации (в оригинале — Qualifications division);
• (6) Отделение по работе с публикой (в оригинале — Public division, в бизнес-практике встречается название «Отделение Расширения».).

На схеме основные функции и ЦКП каждого из семи отделений

Последовательность и нумерация функций

Нумерация отделений оргсхемы символизирует цикличность потока производства продукта организации. Управляющее (административное) отделение имеет номер 7, что символизирует особую роль этого отделения, которое выполняет управляющую функцию, не участвуя непосредственно в деятельности по производству продукта.

Отделы оргсхемы

Семь главных функций (отделения / divisions) делятся на подфункции (отделы / departments), в каждом отделении 3 отдела. Последовательность из 21 подфункции также составляет единый бизнес-процесс [6] , более детализированный по сравнению с семью отделениями. Например, полученные отделом Продаж (6) заказы поступают в отдел Доходов (7), затем доход распределяется в соответствии с бюджетом в отделе Расходов (8), операции с денежными и материальными активами отражаются в бухгалтерских документам в отделе Учёта (9), производится планирование деятельности по предоставлению услуг или производству продуктов в отделе Планирования (10), закупки товаров или материалов в отделе Обеспечения (11) [7] и т. д. Представление бизнес-процессов компании в виде такой организующей схемы позволяет анализировать деятельность и обнаруживать упущенные функции, отсутствие которые останавливают бизнес-процессы [8] .

Командные линии

Позиции высших руководителей (директор и его заместители), расположенные в 7-м отделении продублированы также в верхней части оргсхемы, чтобы были понятны командные линии, которые идут от высшего руководителя через руководителей среднего звена к рядовым сотрудникам.

Заполнение оргсхемы персоналом

Оргсхема является в первую очередь схемой функций, её применение на практике не требует, чтобы каждую отдельную функцию выполнял отдельный сотрудник или подразделение. В небольших организациях всего несколько сотрудников могут выполнять все функции оргсхемы. Это приводит к совмещению функций, которое является обычным в небольших компаниях. Но при наличии оргсхемы такое совмещение становится понятным и наглядным, что помогает руководителям лучше управлять компанией и помогает создавать должностные инструкции [9] . С развитием организации функции и увеличением количества сотрудников функции оргсхемы перераспределяются соответственно. Это приводит к увеличивается степени специализации, что позволяет с ростом компании повышать эффективность процессов.

Структура большой организации

Структуры больших организаций, как правило, являются совокупностью оргсхем. Например, структура корпорации, которая включает сеть супермаркетов, магазинов у дома и других видов бизнеса, может состоять из пяти уровней орсгхем. На рисунке показана схема, на которой в ветке, относящейся к супермаркетам, четыре уровня оргсхем управляющих компаний.

Практика

Организующая схема используется компаниями по всему миру, в том числе и в России [10] .

Источники

1. ↑ Е. Ю. Терюкова. Управленческое консультирование. Управление на основе показателей: Учебное пособие.. — 1-е. — М .: ТЕИС, 2008. — С. 43-47. — 54 с. — ISBN 978-5-7218-1050-3.
2. ↑ А. А. Высоцкий Оргсхема. Как разработать структуру компании.. — 1-е. — Киев: VC Int, 2014. — С. 45-57. — 244 с. — ISBN 978-9-66202-254-4.
3. ↑ L Ron Hubbard The Organization Executive Course: Basic Staff Hat, Volume 0.. — 1-е. — USA: Bridge Publications Inc., 1965. — С. Appendix: Orgboard 1965.. — 1999 с. — ISBN 978-8773367506.
4. ↑ В. В. Мальчиков Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля.. — 1-е. — СПб: Питер, 2011. — С. 94-96. — 416 с. — ISBN 978-5-459-00951-4.
5. ↑ A. Maren The Natural Laws of Management.. — 2-е. — USA: Brio Press, 2011. — С. 11. — 208 с. — ISBN 978-0615392325.
6. ↑М. Саид-ГалиевНанимать или не нанимать, — вот в чем вопрос. // Управление персоналом. Management.com.ua : сайт. — 2010.
7. ↑И. ВеличкоОрганизующая схема в действии // Кадровик РУ : сайт. — 2011.
8. ↑Е. СотниковПреодоление сезонных спадов // Salesman.ua : сайт. — 2013.
9. ↑Т. ТищенкоДолжностная инструкция как гарантия успеха // Бухгалтерия.ru : сайт. — 2007.
10. ↑ С. И. Ивахненко Саентология и бизнес. — 1-е. — СПб: Древо жизни, 2011. — С. 69-112. — 152 с. — ISBN 978-5-91470-022-2.

Литература

• Е. Ю. Терюкова Управленческое консультирование. Управление на основе показателей: Уч. пос. Экон. Факультет Московского Государственного Университета им. Ломоносова. — М: ТЕИС, 2008. — С. 43—47. — 57 с. — ISBN 978-5-7218-1050-3.
• Абрамов Т. Г.; Аверин А. Н.; Алейников Н. Я.; Александров В. А. и др. Социальная корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы: Учебное пособие. Российской академии государственной службы (РАГС).. — 1-е изд.. — М .: «Дашков и К°», 2004. — 1048 с. — ISBN 5-94798-510-1.
• L. Ron Hubbard. Org Board and Livingness.. — USA: Bridge Publication Inc., 2002. — ISBN 978-1403103949.
• С. И. Ивахненко Саентология и бизнес. — 1-е. — СПб: Древо жизни, 2011. — С. 39-40. — 152 с. — ISBN 978-5-91470-022-2.
• М. ДиЮлиоКаков ваш ценный продукт? // Компаньон : журнал. — 2004.
• С. ПозоваИнструмент для достижения дерзких целей // Управление компанией : журнал. — 2008. — № 2.

• Персоналии по алфавиту
• Родившиеся 13 марта
• Родившиеся в 1911 году
• Умершие 24 января
• Умершие в 1986 году
• Менеджмент
• Структура организации

Источник: cyclowiki.org