Бизнес процессы это по портеру

Чтобы определить, какие виды деятельности компании являются более значимыми для стратегического успеха бизнеса, используют цепочку ценностей Портера. Этот инструмент анализа предназначен для изучения деятельности компании при стратегическом планировании.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

Цепочка ценности (англ. вариант: value chain) была предложена в 80 -е гг. Майклом Портером – профессором Harvard Business School, что в Бостоне. Данная идея представлена им в труде «Конкурентное преимущество».

Простыми словами, бизнес – это процесс формирования стоимости (ценности) товара, услуг. Данный процесс можно разобрать, поделить на цепочку действий компании. Каждое звено такой цепочки добавляет ценности, привнося свою лепту в формирование стоимости товара (услуги). При изучении каждого такого звена определяют стратегически значимый вид деятельности.

Портер полагал, что при помощи его метода будут анализировать отдельные виды деятельности компании, чтобы определить источники конкурентного преимущества. Таким образом, по Портеру:

Пример прописанного бизнес-процесса

1. Изучению подлежат все звенья цепочки, создающие ценность.
2. Затем, как итог, на первый план выдвигают стратегически значимую деятельность.
3. Анализируют затраты, которые в нее входят.
4. Выясняют источники дифференциации (отличительных особенностей) бизнеса.

Создание цепочки ценности по М. Портеру можно отобразить так.

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций

Как пользоваться инструментом

Согласно теории Портера все виды деят-ти, которые подлежат анализу, делят на основные и вспомогательные (см. рис. 1). Из них как раз и состоит цепочка формирования стоимости товара (услуг), каждое звено которой прибавляет ценность конечному продукту (услуге).

Анализу подлежит вся цепочка ценности, т. к. при помощи ее можно выяснить главные источники затрат, а также возможность дифференциации с одним этапом либо несколькими. Таким путем компания определяет конкурентное преимущество, после чего разрабатывает стратегию конкуренции и выстраивает с учетом ее свою организационную систему (organization).

Пять сил Портера. Пример для Zara

Базовые действия

Основными (базовыми) видами деятельности являются:

1. Внутренняя (входная) логистика: обеспечение материального потока внутри компании. Объединяет главные элементы логистической системы – транспорт и склад (получение, распределение, обработка, хранение сырья).
2. Операции: подразумеваются действия, которые нужно выполнить для превращения сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов в готовую продукцию (услугу).
3. Внешняя логистика: превращение материалов в конечную продукцию, ее перевозка, дистрибуция.
4. Маркетинг (marketing), продажи: действия по продвижению продукции (услуг) до конечного потребителя. Сюда причисляют все маркетинговые средства, стимулирующие продвижение. Речь идет о рекламе, поиске рынков сбыта, а также работе отдела продаж (привлечение, обслуживание потенциальных покупателей).
5. Сервис, подразумевающий послепродажное обслуживание (установку, монтаж, наладку, послегарантийный ремонт, ликвидацию недостатков продукта на протяжении всего гарантийного срока).

Вспомогательная деятельность

Вспомогательной признается та деятельность, которая обеспечивает условия протекания основной. Она выполняет вспомогательные, дополнительные функции и производит по большей части услуги (работа администрации, обработка данных, охрана, уборка, проч.). По Портеру к ней относят:

1. Инфраструктуру (лат. infra, structura) компании – подразделения по соцобслуживанию, а также по обслуживанию основного производства. Сюда, например, относят: планирование, финансирование, информационные системы, общепит, медпункты и проч. хозяйства, службы.
2. Управление трудовыми ресурсами: трудоустройство, профподготовка, обучение, соцобеспечение.
3. Развитие технологий: все, что имеет отношение к изучению и развитию продукта. В основе – разработка, тестирование, улучшение процессов. Например, разработка оборудования, исследование рынка и материалов, развитие систем поддержки принятия решений (СППР).
4. Материально-техническое бесперебойное снабжение (обеспечение) основной деятельности. Предполагает регулярную закупку в нужных объемах и в требуемые сроки: сырья, материалов, машин, оборудования, проч. компонентов, ресурсов. Сюда относят и внутреннее распределение, перемещение.

Важно! Портер относит ко вспомогательной деят-ти технологии и закупки. Их могут причислять к основной деят-ти, но лишь до тех пор, пока это обосновывается, т. е. имеет значение для бизнеса компании.

Роль цепочки ценностей в продажах

Чтобы понять, как привлечь покупателя и продать ему товар, следует разобраться в том, как выстраивается цепочка ценности по Портеру. Менеджер отдела продаж должен уяснять для себя ценность реализуемой продукции, а для этого – уметь формировать и анализировать стоимостную цепочку конечного продукта. Это поможет ему в оптимизации продаж в условиях большой конкуренции. Чтобы простимулировать и сформировать потребность клиента в конкретном продукте, нужно выяснить:

1. Чем ценен этот продукт для клиента.
2. Что именно, какой «прирост» (пользу) получит от него клиент.
3. Какие задачи сможет клиент решить при помощи этого продукта (какие потребности он покрывает, почему он без него не может обойтись).
4. Как рассматриваемый продукт влияет на основную (вспомогательную) деятельность клиента.
5. В чем превосходство компании над конкурентами. Т. е. что есть для нее конкурентное преимущество.

Ответив на поставленные вопросы, можно будет определенно сказать, как конкретный продукт влияет на цепочку ценности. Компании, которые умеют это делать, правильно определять потребности клиентов и взаимодействовать с ними, всегда побеждают. Клиенты верны такому бренду, готовы платить и проявлять лояльность к нему. В противовес им, компании, которые оперируют лишь стоимостью, теряют клиентов.

Анализ стоимостной цепочки

Итак, как инструмент стратегического анализа, цепочку ценности Портера используют при разработке стратегии компании. Она конкретизирует плюсы и минусы бизнеса, его преимущества перед конкурентами, показывает:

• в каком направлении нужно идти дальше;
• как удержаться на плаву;
• пути расширения бизнеса.

Чтобы выяснить, какая деят-ть создает преимущество перед конкурентами, следует анализировать все виды деят-ти и взаимосвязь между ними. Помимо прочего, для этого нужно:

1. Разделить каждый вид деят-ти на отдельные составляющие.
2. Оценить эти составляющие по части затрат, сопоставив их с затратами конкурентов.

Применяя цепочку ценности, можно исследовать степень отлаженности взаимодействия между отделами компании. Анализируя цепочку, выявляют неувязки, пробелы отдельных звеньев, которые лишь стопорят бизнес-процессы, и. в конечном счете, приводят к недополученной прибыли (по сути, к упущенной выгоде).

Разрывы в цепочке

Говоря о разрывах, имеют в виду узкие места соседних отделов, которые обнаруживают при проведении анализа по Портеру. Случается, что специалисты отдела продаж вынуждены выполнять иную работу, не соответствующую их специальности. Вместо продаж занимаются, например, вопросами доставки.

Получается, что такая деятельность не соответствует профилю отдела продаж, вызывает нескоординированность действий звеньев выстроенной цепочки. Это отвлекает участников от профильного процесса и в итоге отрицательно сказывается на самой компании.

С учетом возможности подобных разрывов анализу подлежат все бизнес-процессы, объединения всех звеньев. Таким путем выявляют трудные участки и способы разрешения проблем, связанных с ними.

Успешные примеры применения цепочки ценностей (кейсы)

Чаще всего цепочку Портера успешно применяют при разработке и изготовлении продукции. В этом случае достигают:

• значительных подвижек в плане результативности звеньев цепочки;
• оперативного внедрения инноваций;
• снижения себестоимости услуг;
• повышения LTV (денежного прироста, который компания получает за время сотрудничества с клиентом);
• роста лояльности клиентов и уменьшения оттока (churn), т. е. компания меньше теряет покупателей, что соответствующим образом отображается на отсутствии (наличии) покупок, платежей.

С учетом этого в качестве успешного кейса можно привести пример построения цепочки создания стоимости в ритейле (retail) для Amazon. Компания закупает продукцию по оптовым ценам, размещает ее на интернет-площадке, предназначенной для онлайн торговли. Клиенты покупают ее. Логистика осуществляется с участием торгово-распределительных центров.

Пример для предприятия

Проведем оценку конкурентных возможностей рядового ломоперерабатывающего предприятия для того, чтобы определить его позицию в металлургической отрасли. Предприятие закупает, а также собирает металлолом в собственных пунктах приема, применяя действующие стандарты для приема. Затем транспортирует на базу, где сортирует, обрабатывает и поставляет заказчикам.

Следует учесть, что транспортировку лома по ж/д оплачивает конечный потребитель. Маржа в предложенной модели – это разница между совокупной ценой и суммарными затратами по осуществляемым видам деят-ти;

Как и положено по Портеру, представленная далее цепочка ценности включает виды основной и вспомогательной деят-ти. Она показывает конкурентные преимущества предприятия. На основе этого в конечном итоге производится общая оценка конкурентоспособности предприятия.

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций

Источник: finzz.ru

Структура бизнес-процессов компании. Ценностная цепочка М.Портера

Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции «Бизнес-процессы» может служить концепция цепочки создания ценности (англ. Value Chain), разработанная Майклом Портером.

Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить.

«Производственная» задача компании — «настроить» свои бизнес-процессы таким образом, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам. Например, в «общепитовском» бизнесе очевидным будет наличие существенных отличий между бизнес-процессами недорогого ресторана быстрого питания и бизнес-процессами дорогого ресторана изысканной кухни. Оба эти бизнеса создают определенный набор ценностей, но для разных целевых групп.

Расхожий набор ценностей определяет необходимость различий в конфигурации «механизмов» бизнеса. По М. Портеру все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы: основные (первичные) (непосредственно создающие набор воспринимаемых клиентами ценностей) и обслуживающие (вторичные) бизнес-процессы (не создающие набора ценностей, но необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов) (рис. 1).

Рисунок 1. Цепочка создания ценностей (Vaiue Chain) Майкла Портера

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия (входящая логистика). Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, например физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта (исходящая логистика). Это операции, связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, — реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

5. Сервисное обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Вторичные (поддерживающие) действия

1. Закупки. Это действия, связанные с закупками сырья, запасов и расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

2. Развитие технологии. К ним относятся действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

4. Поддержание инфраструктуры фирмы. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управленческий учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Выполнение каждого из бизнес-процессов (основных и обслуживающих) требует определенных денежных затрат. Стоимость того или иного «механизма» зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками (то есть здесь имеет место аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, схожие по набору «механизмов» в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно либо поручать сторонним организациям.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: studopedia.org

Цепочка ценности (стоимости) Майкла Портера

Эта модель внутренней среды организации рассматривает организацию с точки зрения ее экономической функции – генерации некоторой ценности для потребителя.

Рис. 4.2. Цепочка ценности (стоимости) М. Портера

В своей модели Портер выделяет цепочку процессов основной деятельности, генерирующих некоторое благо для потребителя, и совокупность процессов вспомогательной деятельности, обеспечивающих возможность эффективной реализации основной деятельности. В отличие от традиционного, распространенного еще в советской экономической науке, подхода, в котором считалось, что ценность (прибавочная стоимость) создается только в процессе производства, Портер показывает, что ценность продукта для потребителя определяется совокупной деятельностью всех пяти составляющих основной деятельности, включающих

Входную логистику, обеспечивающую эффективную реализацию производственного процесса

Операции (производство), создающие новую ценность из совокупности ресурсов.

Выходную логистику, обеспечивающую доставку продукта клиенту в нужном количестве в нужное время и в нужное место, что в ряде случаев является определяющим условием потребления продукта.

Маркетинг и продажи, раскрывающие клиенту ценность приобретаемого им товара и методы наиболее эффективного использования товара, а также доставляющие удовольствие от эффективного обслуживания.

Сервис, предполагающий сопровождение продукта в течение всего срока его эксплуатации, обеспечивающее клиенту работоспособное состояние продукта все это время и утилизацию продукта после завершения его срока службы.

Среди вспомогательных процессов отметим управление человеческими ресурсами и развитие технологии. Оба этих процесса стали определяющими в современной инновационной экономике, когда фирмы должны постоянно обновлять свои технологии и свои продукты, что, в свою очередь делает необходимым постоянное повышение квалификации и переквалификацию персонала.

Модель Портера позволяет оценивать эффективность подразделений организации, ответственных за реализацию основной и вспомогательной деятельности, с точки зрения генерации ценности. Соотнесение генерируемой ценности с издержками на ее генерацию определяют показатель эффективности подразделения.

Бенчмаркинг

Показатели внутренней среды предприятия практически всегда представляют интерес не как абсолютные величины, а как возможность для сравнения организации с ее конкурентами, соисполнителями, средним уровнем по отрасли и др. Менеджмент предприятия заинтересован в объективной оценке конкурентной позиции своей организации. Одним из распространенных подходов к такой оценке является действие, описываемое калькой с английского термина benchmarking. В прессе это действие описывается как «установка планки», японцы переводят этот же термин как «наивысший уровень».

В отечественной литературе выделяются несколько видов бенчмаркинга.

Исторический бенчмаркинг – историческое сравнение. Основные характеристики организации сравниваются с этими же характеристиками в предыдущие годы для идентификации значимых изменений. Такое сравнение позволяет оценить темпы развития организации.

Отраслевой бенчмаркинг. Самый распространенный вид бенчмаркинга, поскольку наиболее естественным является сравнение организации с себе подобными, в первую очередь с показателями его основных конкурентов.

Более специфическим является Best-in-classbenchmarking — «лучшие показатели в своем классе». Здесь частные показатели предприятия сравниваются с наилучшими аналогичными показателями другого предприятия, в какой бы отрасли оно не работало.

Ценность бенчмаркинга заключается не в точной механике сравнения, но во влиянии, которое это сравнение может оказать на поведение. Может быть полезным посмотреть на процесс с точки зрения его улучшения и изменения

Необходимо помнить, что «Вы получаете то, что измеряете», и это может быть не то, что важно стратегически. Поскольку бенчмаркинг сравнивает входы (ресурсы), выходы или результаты, важно помнить, что он не идентифицирует причины хороших или плохих рабочих характеристик.

Самостоятельная работа по теме 3.2:

1. Перечислите составляющие модели организации 7S и дайте краткое описание каждой из этих составляющих

2. В чем состоит историческая ценность этой модели?

3. Опишите идею ресурсно-компетентностного подхода к анализу организации

4. Перечислите современные тенденции развития ресурсов и компетенций организаций

5. Что такое динамические способности организации?

6. Что такое «ключевые компетенции организаци»?

7. Перечислите основные и вспомогательные составляющие модели организации «цепочка ценности Майкла Портера»

8. В чем заключается практическая ценность этой модели?

9. Опишите подход к описанию организации, получивший название бенчмаркинга и перечислите виды бенчмаркинга

10. В чем сила и слабость бенчмаркинга?

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru