Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность элементов, которые имеют устойчивые связи между собой, что позволяет ей функционировать как единое целое и развиваться в заданном руководством направлении.
Основными элементами организационной структуры управления являются элементы управления, связи между ними, а также уровни управления, которые определяют полномочия и ответственность ее структурных элементов.
Прежде чем проводить оптимизацию организационной структуры управления руководству компании необходимо определить причины, обуславливающие данные организационные изменения.
Можно выделить следующие причины, обуславливающие необходимость изменений в организационной структуре предприятия:
— рост расходов компании;
— необходимость сокращения д .
Введение 3
1. Сущность и значение построения организационных структур 5
2. Связи в организационной структуре управления и изменения в них 10
3. Оптимизация организационной структуры с помощью процессного подхода 13
Бизнес-процессы онлайн-школы / организационная структура / роли в компании, кто и за что отвечает
Заключение 20
Список литературы 22
Введение
Во многом эффективность деятельности предприятия во внешней среде определяется эффективностью организации его внутренней деятельности. К одному из таких факторов относится организационная структура. Роль организационной структуры в деятельности предприятия определяется тем, что она определяет характер взаимосвязи не только между структурными звеньями предприятия, но и позволяет каждому работнику определять сферу своих полномочий и ответственности при выполнении своих обязанностей. А выполнение обязанностей каждым работником означает решение каждым работником определенных задач, выполнение которых необходимо организации для достижения ею своих целей. То есть в итоге рациональная организационная структура влияет на функционирование предприятия в целом, определяет его место во внешн ей среде, позволяет предприятию успешно конкурировать с другими предприятиями и удовлетворять требования потребителей.
В случае же если в организационной структуре нечетко прописаны обязанности отдельных исполнителей, отсутствует механизмы согласованного взаимодействия между ними, то и в достижении организацией поставленных целей наблюдаются различные сбои, которые могут привести к значительным потерям и в итоге к снижению эффективности управления организацией.
Описанные выше проблемы, могут возникнуть у любого предприятия независимо от его сферы деятельности или организационно-правовой формы. И для их решения нужен грамотный подход, понимание того, как правильно должно осуществляться взаимодействия между отдельными исполнителями и структурными подразделениями. Для этого и проводят исследования по выявлению возможностей совершенствования организационной структуры.
Таким образом, актуальность данной темы заключается в том, что наличие у предприятия рациональной структурной схемы организации является одной из предпосылок эффективного функционирования предприятия и его высокой конкурентоспособности.
Бизнес-урок: Бизнес-процессы и организационная структура компании
Целью работы является рассмотрение роли бизнес-процессов в компании в формировании ее организационной структуры.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
-рассмотреть сущность и значение организационной структуры;
— охарактеризовать связи в организационной структуре и изменения в них;
— исследовать возможности оптимизации организационной структуры с помощью выделения бизнес-процессов.
Объектом исследования является организационная структура компании.
Предметом исследования является бизнес-процессы, на основании которых формируется организационная структура компании.
Цель и задачи определили структуру данной работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, списка литературы и приложений.
Фрагмент работы для ознакомления
Список литературы
1. Авдулова Т.П. Менеджмент. – ГЕОТАР-Медиа, 2011. – 208 с.
2. Антошкина С.В. Система поддержки принятия решений в документационном обеспечении управления //Информационные технологии в социально-экономических системах. — М.: ВНИИПВТИ, 2013. – 328 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М. Проспект, 2012. – 624 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. -М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2013. – 428 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – Юнити-Дана, 2013. – 512 с.
6. Грибов В.Д. Менеджмент – М.:КноРус, 2012. – 280 с.
7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: БТЭУ, 2013. – 284 с.
8. Казначевская Г. Б. Менеджмент. — М: КноРус, 2012. – 240 с.
9. Кохно П. А., Микоюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2013. – 280 с.
10. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2013. – 524 с.
11. Мильнер Б. З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2013. – 362 с.
12. Орлов А.И. Менеджмент Организационно-экономическое моделирование. – М.: Феникс, 2013. – 480 с.
13. Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2013. – 348 с.
14. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или система сбалансированных показателей для службы персонала. // ITeam. Технологии корпоративного управления. — http://www.iteam.ru
15. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или система сбалансированных показателей.
16. Подлипаев Л.Д.Ю Ивлиев В.В., Панин И.Н. Технология преобразования организационной системы предприятия к требованиям международных стандартов системы менеджмента качества. — М.:Гелиос-АРВ, 2011. — 304 с.
17. Попова А.А. Менеджмент. Практикум. – М. Феникс, 2013. – 256 с.
18. Сетков В.И. Менеджмент. — М: КноРус, 2012 – 152 с.
19. Сухорукова А.М., Бекетова О.Н. Бизнес-модель в теории реструктуризации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — №3.
20. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации. – М: КноРус, 2011. – 480 с.
21. Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ Монография. – М.: Инфра-М, 2013. – 301 с.
22. Ткачук Л.Т. Менеджмент. – М.: Феникс, 2012. – 539 с.
23. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 320 с.
24. Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Салиматина Н. А. – М.: Инфра-М, 2013. – 542 с.
25. Шестаков А.Л. Антиуправление бизнесом или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество. — М.: Омега-Л, 2013, — 208 с.
26. Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний. — М.: Кнорус, 2012. — 344 с.
27. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. — М. Банки и Биржи; ЮНИТИ, 2013. — 426 c.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
Источник: referatbank.ru
Бизнес процессы и организационная структура компании
Организационная структура и бизнес-процессы
Четкое разграничение сотрудниками зон ответственности определяет эффективность системы управления на 80%. Правильное построение организационной структуры поможет не только повысить управляемость, но и снизить затраты.
Формирование новой организационной структуры и изменение бизнес-процессов компании является неотъемлемым шагом организационной трансформации.
Изменение модели процессов и организационной структуры зачастую сталкивается с сопротивлением и недоверием со стороны менеджмента. Чтобы этого не произошло, должны быть соблюдены 3 принципа справедливого процесса:
- Вовлечение: топ и средний менеджмент не просто участвует в формировании нового порядка жизни компании, но и осознает свою ответственность за внедрение новой структуры. ЭКОПСИ обладает более, чем 30-летним опытом проведения стратегических сессий для топ-менеджмента крупнейших компаний России.
- Разъяснение: ЭКОПСИ обладает четкой методологией, показывающей связь между стратегическими целями компании, ее организационной структурой и методами организации процессов.
- Прозрачность планов: изменения процессов всегда приводят к тому, что организации необходимо принимать кадровые решения. ЭКОПСИ – крупнейшая в России компания в области оценки персонала. Мы всегда помогаем своим клиентам принимать взвешенные кадровые решения максимально объективным образом. Это позволяет организации не потерять, а повысить свой кадровый потенциал в ходе изменений.
ЭКОПСИ помогает принимать решения по необходимой конфигурации процессов на основании реальных данных, не субъективных мнений:
- Оптимизация процессов компании часто начинается с формирования карты существующих процессов. Исследование BOND дает возможность как выявлять основные потоки передачи информации, так и выделить основные точки организационных конфликтов в компании. Таким образом, меньше, чем за одну неделю исследования можно получить полную и достоверную информацию о текущих бизнес-процессах.
Клиенты
Источник: www.ecopsy.ru
Лекция3.Бизнес-процессы и организационные структуры разработки.
Организационная структура разработки изделия – это схема, с помощью которой отдельные специалисты (исполнители) связываются вместе в рабочие группы. Эти связи между исполнителями могут быть формальными или неформальными и включают, среди прочих, следующие типы связей:
• Отношения подотчетности: Отношения подотчетности берут начало в классических понятиях начальника и подчиненного. Они являются формальными связями и наиболее часто представляются в виде организационной схемы.
• Финансовые договоренности: Исполнители связаны посредством части общего финансирования, такой как специальная статья бюджета или оборотные средства.
• Совместное размещение: Связи образуются между исполнителями, которые размещены в одном и том же офисе или здании, на одном этаже или на одной территории. Эти связи по большей части неформальны и возникают из естественных встреч и контактов во время работы.
Независимо от своих организационных связей, конкретные исполнители могут быть классифицированы по двум признакам: в соответствии с функциями, которые они выполняют, и в соответствии с проектами, над которыми они работают.
• Функция (в организационном понимании) представляет собой сферу деятельности, как правило, требующей специального образования и подготовки. Классическими функциями в организационных структурах разработки изделий являются маркетинг, проектирование и производство. Возможно также более подробное деление этих функций, которое включает, например, маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, прочностной анализ, техническое проектирование, промышленный дизайн, разработку технологических процессов, управление производством.
• Независимо от выполняемых функций, специалисты применяют свои знания и опыт в конкретных проектах. Под проектом здесь понимается совокупность действий (мероприятий) в составе процесса разработки конкретного изделия; такие действия включают, например, идентификацию запросов потребителя, разработку концепции изделия и т.д.
Отметим, что эти два класса должны пересекаться: специалисты, выполняющие несколько различных функций, будут работать над одним и тем же проектом. К тому же, хотя группа специалистов выполняет одну функцию, она может одновременно участвовать более чем в одном проекте. Две классические организационные структуры возникают при объединении организационных связей вокруг одной функции или вокруг одного проекта. В функциональных организационных структурах используются в основном те организационные связи, которые поддерживают определенную функцию. В проектных организационных структурах используются в основном те организационные связи, которые поддерживают один и тот же проект.
Например, строго функциональная организационная структура могла бы включать группу специалистов в области маркетинга, занимающихся обучением и проведением экспертиз. Эти специалисты могли бы отчитываться перед одним руководителем, который бы оценивал работу и устанавливал соответствующую сумму оплаты. Группа могла бы иметь собственный бюджет и размещаться в одной части здания. Эта маркетинговая группа могла бы принимать участие в нескольких проектах, но здесь могли бы иметь место нестрогие организационные связи с другими участниками каждой команды проекта. Это могли бы быть аналогично организованные группы, связанные с проектированием и производством.
Строго проектная организационная структура могла бы быть сформирована из групп специалистов для различных функций, но при этом каждая группа принимала бы участие в разработке одного конкретного продукта (или линейки продуктов). Каждая из этих групп могла бы отчитываться перед опытным менеджером проекта, который мог бы воспринимать информацию по любой из функций.
Оценка выполнения работ могла бы проводиться менеджером проекта, а члены команды могли бы размещаться по возможности компактно, работая в одном офисе или в одной части здания. Новые проектные коммерческие предприятия являются примером наиболее ярко выраженных организационных структур проектного типа: каждый исполнитель, независимо от функции, связан только с одним проектом. Здесь президент или генеральный директор компании может рассматриваться как менеджер проекта. Компания будет сосредотачивать все свои ресурсы на одном проекте, если этот проект является для нее крупным и важным.
Матричная организационная структура представляет собой гибридное сочетание структур функционального и организационного типов. В матричной структуре исполнители связаны между собой как по функциональной, так и по проектной схеме. Как правило, каждый исполнитель имеет двух руководителей – функционального менеджера и менеджера проекта.
В реальности каждый из этих менеджеров стремится иметь наибольшие полномочия. По этой причине они не могут, например, независимо управлять бюджетом или независимо оценивать работу подчиненных. Кроме того, функциональная и организационная структуры физически не могут быть легко размещены вместе. В результате, как функциональная, так и организационная структура, стремится к тому, чтобы занять доминирующее положение.
Два существующих варианта матричной структуры носят названия жесткой проектной матричной структуры и легкой проектной матричной структуры. Жесткая проектная матричная структура предполагает использование строгих проектных связей. «Жесткий» менеджер проекта полностью управляет бюджетом, оценивает работу членов команды и принимает большинство решений по распределению ресурсов. Несмотря на это, каждый участник проекта является также участником функциональной организационной структуры, а функциональные менеджеры сохраняют за собой небольшие полномочия и возможность контроля.
Легкая проектная матричная структура предполагает ослабленные проектные связи и относительно строгие функциональные связи. В данной схеме менеджер проекта – это по большей части координатор и администратор. «Легкий» менеджер проекта корректирует планы, организует совещания и способствует координации работ, но не имеет реальной власти и контроля над проектом. Функциональные менеджеры отвечают за бюджет, кадровое обеспечение и план работ, оценивают качество их выполнения.
В контексте рассмотрения проектных организационных структур команда разработки представляет собой совокупность всех исполнителей, участвующих в проекте, независимо от структуры подразделений в компании, занимающейся разработкой. В функциональной организационной структуре команда состоит из исполнителей, распределенных внутри функциональной группы и не имеющих организационных связей с другими участниками проекта. По этой причине понятие команды имеет для нас гораздо больший смысл в рамках проектной и матричной организационных структур, чем в рамках функциональной организационной структуры.
Различные типы организационных структур
Правильный выбор типа организационной структуры зависит от того, какие организационные факторы являются наиболее критичными для успеха данного проекта. Функциональные структуры имеют склонность к порождению специализации и к стремлению специалистов углублять знания в функциональных областях деятельности. Проектные организационные структуры стремятся дать возможность быстрой и эффективной координации различных видов деятельности. Матричные структуры, являясь гибридными, имеют потенциал для каждой из этих характеристик. Следующие вопросы помогают облегчить выбор организационной структуры:
• Насколько важна межфункциональная интеграция?: Функциональные организационные структуры могут испытывать трудности при координации задач проекта, которые решаются в различных функциональных областях. Проектные организационные структуры дают возможность четкой межфункциональной интеграции, так как организационные связи между членами команды пересекают границы функциональных областей.
• Насколько критично наличие высокой функциональной квалификации для успеха проекта?: Когда экспертные знания в конкретной предметной области должны быть применены при разработке целого ряда изделий, необходимо использование преимущественно функциональных связей. Например, для некоторых авиастроительных компаний расчет динамики течения газов является настолько важным, что специалисты по расчету динамики газов объединены в отдельную группу с целью обеспечить компании как можно более высокое качество решения этой задачи.
• Могут ли исполнители по каждой из функций быть полностью загружены на протяжении большей части проекта?: Например, проект может требовать только части общего рабочего времени, имеющегося у разработчиков. Для того чтобы использовать персонал эффективно, компания может организовать рабочее время по функциональному принципу, так чтобы одновременно удовлетворить запросы нескольких проектов.
• Насколько важной является скорость разработки изделия?: Проектные организационные структуры позволяют быстро разрешать возникающие конфликты и эффективно координировать работу специалистов разных направлений. Относительно небольшое время расходуется на передачу информации, назначение ответственных лиц и выполнение координационных функций. По этим причинам, проектные организационные структуры обычно быстрее, чем функциональные, справляются с разработкой инновационной продукции. Например, производители персональных компьютеров почти всегда организуют команду разработки в виде проектной организационной структуры. Это позволяет разработчикам учитывать специфику быстро идущего вперед компьютерного рынка и создавать новые изделия в максимально короткий период.
Источник: megapredmet.ru