Бизнес процессы как основа процессного подхода

Конечный результат деятельности компании во многом зависит от грамотно организованной системы управления. На практике различают три подхода к руководству. Применение каждого из них напрямую зависит от величины рассматриваемого предприятия и специфики его работы. Одним из таких приемов управления считают процессный подход, который характеризуется четким делегированием обязанностей и ответственности.

Понятие и причины возникновения процессного подхода к управлению

Процессный подход к управлению компанией – это система методов и приемов руководства предприятием, основой которых становится грамотное распределение трудовых обязанностей и ответственности между персоналом. Процессному приему управления присущи следующие особенности:

• конечный результат каждого отдела и отдельных работников направлен на выполнение заранее заданного процесса;
• все специалисты и подразделения, независимо от их деятельности, ориентированы на удовлетворение потребностей клиента;
• прием характеризуется постоянным выполнением одних и тех же функций, только в отношении разных проектов.

Важно! Процессный подход в основном применяется в крупных или средних компаниях с численностью работников более 50 человек.

Надо отметить и причины возникновения подобного приема руководства. Все дело в том, что после окончания трудного экономического периода, когда спрос на товары намного превышал предложение, клиенты стали интересоваться характерными особенностями аналогичных продуктов. Среди производителей появилась жесткая конкуренция.

[Бизнес-процессы] Практикум по внедрению процессного подхода к управлению

Именно для того, чтобы ориентировать клиента на себя, компании начали применять процессный подход, суть которого — удовлетворение потребностей потенциального покупателя и привлечение его внимания к продукту.

Цели и задачи, функции процессного подхода к руководству

Процессный подход направлен на решение основных задач и достижение целей, связанных с повышением спроса на выпускаемую продукцию:

[Бизнес-процессы] Процессный подход

Назначение процессного подхода к управлению предприятием заключается в выполнении следующих функций:

• упорядочивание системных процессов;
• контроль выполнения задач;
• мотивация сотрудников к повышению результативности.

Первая функция заключается в разработке четкого плана по выполнению каждого процесса. Например, регламентируются особенности процесса поступления заявки на заказ, ее обработки, сбора, исполнения и отправки. Для осуществления каждой опции определяется конкретный работник, который имеет свою зону ответственности.

Реализация функции контроля над выполнением задач на практике осуществляется в виде наблюдения за процессом исполнения заданий, и, в случае необходимости, — координации действий.

Мотивация сотрудников – одна из важнейших функций процессного подхода. Лишь только после того, как все работники будут заинтересованы в получении наивысшего результата своей деятельности, получится по-настоящему качественный продукт, способный удовлетворить потребности клиентов. В ходе мотивирования специалистов применяются различные методы, в том числе, поощрение и наказание.

Основные элементы и схема процессного подхода

Менеджмент процессного подхода имеет четыре основные характеристики:

1. Каждый процесс делится на три составные части: вход, исполнение и выход. Для осуществления операции назначается один работник или группа специалистов.
2. Показателем эффективности выполнения процесса является не только конечный результат, но и оценка потенциальных покупателей или существующих клиентов. Это помогает определить, насколько эффективно подразделения выполняют возложенные на них задачи и достигают общей цели.
3. Владельцем процесса называют лицо, ответственное за его выполнение. За осуществление общей задачи отвечает руководитель предприятия.
4. Каждая операция должна быть четко регламентирована. Для этого создаются специальные инструкции, своды правил и другие НПА.

Структура процессного подхода выглядит как иерархическая система, во главе которой стоит руководитель. Однако взаимодействия в основном происходят между отделами компании. Глава предприятия лишь контролирует их деятельность, а, в случае необходимости, — дает рекомендации.

Чтобы деятельность отдела входила в рамки процессного подхода управления, все операции делятся на составные части:

• выполнение процесса начинается с входа, например, с поступления заявки;
• непосредственное осуществление задачи происходит по заранее разработанному алгоритму;
• исполнители демонстрируют результат своей деятельности, а владелец процесса контролирует его качество;
• заканчивается процесс выходом, то есть полным исполнением заказа, включая доставку до клиента и удовлетворение его потребностей.

Важно! Владельцем процесса, как правило, называют не работников, которые непосредственно заняты выполнением опций, а руководителя отдела.

Порядок внедрения процессного подхода

Для того, чтобы организовать процессный подход управления компанией, необходимо разработать нормативно-правовую документацию, регламентирующую основы приема. В ней отражают связи между подразделениями и ответственных лиц, а также расписывают основные процессы деятельности компании.

Этапы внедрения процессного подхода

Процессный подход управления внедряется в несколько этапов:

1. В первую очередь, руководитель сообщает подразделениям свое решение о переходе на новую модель руководства.
2. Важно понять, нет ли противников процессного подхода. Если такие работники присутствуют, рекомендуется провести разъяснительную работу, а, в случае необходимости, — сменить персонал.
3. Далее разрабатывается нормативно-правовая документация, регламентирующая процесс. Она включает в себя не только положения по осуществлению приема управления, но и методические рекомендации для работников, нормативные карты, инструкции и другие бумаги.
4. На следующем этапе важно автоматизировать процесс. Для этого нужно выбрать специализированную программу, приобрести и установить ее. Если работники предприятия не знакомы с сервисом, придется обучить их.
5. Заключительным этапом внедрения системы считается ее тестирование. Если испытания показали хороший результат, процессный подход считается введенным в действие.

Важно! В процессе использования приема система может подвергаться многократной модернизации путем внесения коррективов, подключения новых автоматизированных программ, внедрения свежих приемов и способов.

Ошибки при внедрении процессного подхода

Зачастую, при внедрении процессного подхода руководители совершают типичные ошибки. К ним можно отнести организацию нового метода управления без предварительного согласования и оповещения персонала. В таком случае могут возникнуть недопонимания, когда работники выполняют функции привычным методом.

Также, при внедрении процессного подхода важно изменить систему оценки работы. Все дело в том, что конечный результат может измениться, и не всегда в положительную сторону. Это связано с тестированием системы и с новшествами, к которым никто не привык.

Пример процессного подхода к управлению

Рассмотрим наглядный пример процессного подхода к управлению на основании компании, производящей три вида продукции. Допустим, прием уже регламентирован, а нормативно-правовая документация разработана и утверждена.

Процессный подход заключается в разделении каждой задачи на опции:

1. Поступил заказ на приобретение 10 тысяч единиц первого вида продукции. Работник принял заявку, что и считается началом процесса.
2. Далее, заказ передается в производственный цех, где специалисты производят нужный объем продукции.
3. После того, как товары готовы, они поступают в отдел упаковки, который обязан надлежащим образом упаковать каждую единицу.
4. Собранный заказ передается в доставку. Отдел транспортировки обязан в положенный срок и без урона для перевозимых товаров довезти его до клиента.
5. Передав продукцию, покупатель осматривает ее, знакомится с ее качеством. Если заказчика все устраивает, значит, процесс закончен.

Важно! Если поступает заказ на два или три вида товаров, работники будут выполнять сразу два либо три процесса соответственно.

Несмотря на то, что руководство компании контролирует ход выполнения работы, в осуществлении самого процесса оно не принимает участия. В случае некачественной реализации опции, ответственность, как правило, несет руководитель отдела, работник которого допустил ошибки.

Источник: finzz.ru

Бизнес-процесс как основа процессного подхода

Сильченко, К. Г. Бизнес-процесс как основа процессного подхода / К. Г. Сильченко, Н. А. Кривоносенко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 20 (415). — С. 500-504. — URL: https://moluch.ru/archive/415/91607/ (дата обращения: 26.05.2023).

Статья посвящена вопросам рассмотрения бизнес-процессов с позиции процессного подхода в управлении; реинжиниринга как методического направления, изучающего вопросы процессной организации систем управления.

В статье представлена классификация бизнес-процессов, выявлена необходимость их изучения. Изучены принципы и этапы внедрения процессного подхода на предприятии. Доказана целесообразность применения процессного подхода в управлении.

Ключевые слова: бизнес-процесс, процессный подход в управлении, классификация бизнес- процессов.

Современные представления о корпоративном управлении основаны на том, что бизнес должен быть четко определен, измерен, проанализирован и усовершенствован. Бизнес-процессы нуждаются в постоянном совершенствовании, что имеет предопределяющее значение для функционирования субъектов хозяйствования, которые стремятся повысить и удержать свой уровень конкурентоспособности. Анализ последнего десятилетия продемонстрировал актуальность оптимизации своих бизнес-процессов с целью удовлетворения запросов клиентов на улучшение качества и характеристик товаров и услуг.

Бизнес-процессы представляют собой различные виды деятельности, совокупность которых используется «на выходе» в виде одного или нескольких ресурсов, результатом чего становится создание продукта, обладающего максимальной ценностью для конечного потребителя. Следовательно, для любого бизнес-процесса характерно наличие четырех составляющих — входа, выхода, управления и ресурсов.

1. Вход. Это информация или материал, используемый или преобразованный бизнес-процессами для того, чтобы получить результаты, именуемые выходом. При этом важно отметить, что не у всех бизнес-процессов есть вход.
2. Выход. Это информация или материал, которая является результатом бизнес-процессов. Отсутствие результата равно отсутствием смысла и целесообразности.
3. Ресурсы. Это весь персонал субъекта хозяйствования, а также совокупность инструментария, оборудования, оснащения и других материальных и нематериальных активов.
4. Управление. Это совокупность процедур, технологий, правил, стандартов, нормативов, которые лежат в основе бизнес-процессов и являются ориентирами для руководства.

Рис. 1. Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процесс напрямую зависит от менеджмента, однако менеджмент не преобразует такие процессы. Исключение составляет такой показатель как износ. Преобразование управления и ресурсов актуально преимущественно для вспомогательных бизнес-процессов. Речь идет о подготовке кадров, ремонте оборудования, изменении технологий. При этом важно отметить, что совокупность этих технологий, оборудования и кадров представляет собой входы и выходы таких процессов, у которых есть свои ресурсы и свое управление.

По своей природе бизнес-процессы делятся на четыре группы: управляющие, развивающие, обеспечивающие и основные. Это удобная классификация для менеджеров, расширяющая их возможности для эффективного управления и оптимизации компании. У каждой из этих категорий есть своя роль и значение. Так, функция основных бизнес-процессов заключается в том, что они приносят компании прибыль и по своей сущности являются центром прибыли. Значение обеспечивающих бизнес-процессов сводится к подержанию инфраструктуры компании и обеспечения основных бизнес-процессов.

Роль управляющих бизнес-процессов сводится к уравновешиванию и конгломерации выше описанных двух категорий. Максимальный интерес представляет группа развивающих бизнес — процессов. Их цель — обеспечить выживаемость субъекта хозяйствования, увеличит прибыль, обеспечить ее стабильный прирост на долгосрочную перспективу. По своей сути это центр инвестиций или так называемый венчурный центр.

Практика сегодня показывает, что бизнес-процессы нуждаются в регламентации. Ее обязательность характерна для многих случаев:

1) Выстраивается интегрированный холдинг. К примеру, компания, которая занимается изготовлением и реализацией игрушек, закупает производственное оборудование и сырье, выстраивает вертикальную систему менеджмента по логистике, продажам и т. д. Упорядоченная новая структура предполагает достоверное описание процессов, обозначение входов и выходов.

2) Внедряются информационные системы, такие как ERP-системы. Это предопределяет описания, планирования, реинжиринга бизнес-процессов и решения сопутствующих вопросов.

3) Передается управление наемному рабочему, если имеет место продажа бизнеса или смена руководства. Собственник бизнеса вынужден описывать бизнес-процессы, поскольку опись является обязательной составляющей составления любого акта передачи.

4) Осуществляется политика по повышению управляемости и прозрачности субъекта хозяйствования.

Процессно-ориентированное управление считается самым сложным и эффективным подходом к выстраиванию менеджмента компании, и такой процесс выстраивается на бизнес-процессах. В этом аспекте актуализируется процессный подход, который является документированием функционирования подразделения субъекта хозяйствования в виде процессов, что обуславливает усовершенствование цепочки взаимодействия по критерию входов и выходов между подразделениями субъекта хозяйствования.

Прогнозирование результативности попытки использования процессного подхода является сложным для реализации. Это обусловлено множеством факторов. Для каждого руководителя может быть характерен свой, индивидуальный способ управления. Если он хорошо срабатывает в определенных реалиях, это не гарантия эго аналогичной эффективности в других ситуациях.

Тем не менее, процессный подход актуален и популярен по многим причинам. Главная из них — оптимальность использования для оптимизации и преобразований в компании.

Введение новшеств — неотъемлемая составляющая стратегии и тактики современных руководителей. Это инструмент выстраивания конкурентоспособности и соответствия актуальным требованиям сегодняшних дней. Процессный подход облегчает такую задачу. Его внедрение может иметь место только тогда, когда в компании есть полноценный процесс управления персоналом.

Для многих субъектов хозяйствования внедрение такого процесса останавливается на этапе описания и регламентации процессов в последующем. Отсутствие системности в этом аспекте — главная проблема современных компаний.

Требования ИСО 9001:2000 содержат пункт о внедрении процессного подхода. Согласно стандарту, рекомендуется выделение процессов и организация менеджмента в отношении. Однако сегодня не регламентирован четкий алгоритм и механизм этих действий. Система менеджмента качеством (СМК) рассматривается руководителями некоторых компаний как неформальная система внедрения, поскольку для них первостепенным является реальная оптимизация процесса, а не строгое соблюдение СМК.

Практическая реализация процесса сопровождается многими трудностями. Это влечет к ограничению исполнения совокупности формальных требований ИСО и служит предпосылкой преобразования системы в формальную составляющую. Персонал ошибочно начинает воспринимать СМК в негативном ключе, и как следствие, негативно воспринимает процессный подход как обязательную часть этой системы.

Эффективность управления оценивается путем выделения менеджера и владельца процесса, оценки спектра их полномочий, способов возможного воздействия на исполнителей. Владельцами процессов являются руководители, у которых есть правомочия вносить процесс в изменения собственными волевыми решениями. Менеджеры процесса являются сотрудниками, которые проявляют максимальную заинтересованность в том, чтобы исполнить конкретный факт происхождения процесса. Эти субъекты непосредственно ответственны за результат.

Схема процесса оценивается совокупностью нескольких показателей:

– количество задействованных в структурах сотрудников;

– количество возможных исключений. Каждое исключение представляет собой угрозу для управленческих процессов;

– количество процедур, что позволяет планировать, контролировать, эффективно управлять процессом. Оптимальное количество процедур от 7 до 11;

– количество входов и выходов. Оптимальное соотношение: чем меньше, тем лучше. Например, когда на один унифицированный вход приходится два-три выхода.

В контексте рассматриваемого вопроса важно акцентировать внимание на значимости процессно-задачного подхода. В контексте выделения бизнес-процессов, составом которых стали задачи бизнеса, базирующиеся на совокупности принципов и критериев:

– принцип динамичности. Входные ресурсы, внутренние правила, алгоритмы, технологии и законы постоянно изменяются, что влечет постоянное изменение выходного продукта во времени;

– принцип продуктивности, подразумевающий, что в итоге всегда имеет место выходной продукт;

– принцип ресурсоемкости, предполагающий факт потребления ресурсов;

– принцип автономности, согласно которому бизнес-процессы и бизнес-задачи имеют свою логическую завершенность;

– принцип связанности, подразумевающий, что у бизнес-процессов есть созависимость и сопряженность друг с другом, а их задачи связаны между собой;

– принцип нормализованности, в соответствии с которым у бизнес-процессов нет пересекаемых задач;

– принцип полноты состава бизнес-процессов, предполагающий, что весь бизнес покрывается бизнес-процессами, которые в свою очередь покрываются соответствующими бизнес-задачами.

Процессный подход предполагает внедрение в соответствии с четким алгоритмом, включающим несколько этапов:

1. Обучаются бизнес сотрудники. Это предполагает актуализацию важности понимания процесса управления и его специфики.
2. Выделяются бизнес-процессы верхнего уровня. Производится дифференциация деятельности компании на равные самостоятельные сегменты в количестве примерно 15–20 частей. Процессы верхнего уровня оцениваются с ракурса «как есть».
3. Производится детальное описание ранее выделенных процессов верхнего уровня. Конкретизируются входы и выходы каждого подпроцесса и ответственные подразделения.
4. Оценивается срок выполнения каждого этапа работы с учетом среднего, а не максимального временного интервала.
5. Анализируются бизнес-процессы, выявляются проблемные и наиболее важные процессы. Детально описываются все выбранные проблемные процессы.
6. Анализируется совокупность уже описанных процессов верхнего уровня по ряду параметров.
7. Проводится регламентация бизнес-процессов, то есть их фиксация на бумажных носителях.

В рамках одного из этапов осуществляется анализ описанных процессов верхнего уровня по ряду параметров. Первостепенными из них являются такие критерии:

Насколько возможно изменить процессы, насколько это затратно и целесообразно?

Какова степень проблематики: насколько процесс не соответствует идеалу?

В чем заключается значимость процесса с ракурса реализации стратегических задач: какова роль конкретного процесса в общей цепочке реализации стратегии?

Исходя из результата такого анализа, делается вывод о первостепенных процессах для оптимизации, с учетом самых важных и ключевых из них, тех, которые легче всего проверить. Только оптимизированные процессы подлежат дальнейшей регламентации. Если они находятся только в процессе оптимизации, регламентация утрачивает смысл.

В контексте рассматриваемого вопроса первостепенное значение имеет управление процессами. По итогу прохождения всех этапов и шагов появляется сотрудник или группа лиц, которым необходимо поддерживать описание этих процессов и которые должны поддерживать регламенты в надлежащем состоянии. В обратной ситуации описание процессов утрачивает смысл.

Все новые подходы и методики в компании внедряются сопряжено с решением ряда проблемных аспектов. Это касается, в том числе, внедрения процессного управления, если руководство не проявляет надлежащее внимание к проекту. Дефицит информации, недостаточная осведомленность сотрудников также являются проблемным вопросом.

Кроме того, остро актуализируется проблема ненадлежащей организации коммуникаций и недостаточного внимания в этом ракурсе. Если сотрудники вовлекаются в процесс принудительно, без объяснения причин и предпосылок, это также проблемный аспект. Любая необходимая информация должна быть доступна для рабочей группы, если речь идет о внедрении процессного подхода.

Все перечисленные проблемы можно предотвратить, если своевременно предпринять превентивные меры. Так минимизируются риски и затраты. Например, представляется целесообразным перед озвучиванием цели проекта и знакомством команды с новыми задачами сформировать проектную группу во главе с руководителем, которая бы разработала систему мотивации и надлежащим образом донесла цель. Предпочтительно, чтоб участниками этой группы стали сотрудники разных подразделений для исключения рисков чрезмерной субъективности и однобокости взглядов. Рекомендуется, чтоб группа включала минимум одного специалиста по процессному управлению.

С начала 1990-х гг. методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером — автором первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы

Реинжиниринг, по сути, задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям.

В заключении хотелось бы отметить, проведенный анализ позволил прийти к следующему выводу: реинжиниринг воспринимается очень неоднозначно, процент неудач очень велик, особенно в России. Отмечают следующие обстоятельства, которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга:

– попытки «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить;

– недостаточное внимание к бизнес- процессам;

– занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений;

– удовлетворение незначительными изменениями;

– прекращение изменений как можно быстрее;

– сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий;

– ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга;

– попытка осуществления реинжини ринга «снизу вверх»;

– неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг;

– прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом;

– растягивание реинжиниринговых мероприятий.

Если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий резко возрастает.

Таким образом, процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес- процессов, а не совокупность разрозненных функций.

Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить для того, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

1. Арутюнов Ю. А. П Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный под- ход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. М., 2019.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
2. Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М., 2004. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
3. Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты. М., 2005. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
4. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М., 2019.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
5. Забулонов А. Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. № 1. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
6. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М., 2005. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
7. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. М., 2007. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
8. Ойхман Е. Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информа- ционные технологии. М., 1997.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
9. Электронная библиотека: библиотека диссертаций: сайт / Российская государственная библиотека. — Москва: РГБ, 2003 –. URL: http://diss.rsl.ru/?lang=ru (дата обращения: 02.05.2022). — Режим доступа: для зарегистрир. читателей РГБ. — Текст: электронный.

Основные термины (генерируются автоматически): процесс, верхний уровень, подход, управление, выход, компания, выходной продукт, методическое направление, недостаточное внимание, четкий алгоритм.

Источник: moluch.ru

Бизнес-процессы – новая эпоха в управлении?

Любая деятельность – это всегда некий процесс, так как имеет протяженность во времени, этапы и результат. Поэтому от ремесленного или кустарного производства и до современных высокотехнологичных компаний все занимаются процессами. Что же изменилось в последнее время? Почему тема бизнес-процессов стала так актуальна сегодня? В данном материале я постараюсь разобрать процессный подход к управлению организацией и отразить специфические черты нового взгляда на управление, которые принесли с собой теории моделирования и реинжиниринга.

История вопроса

Исследователей в области управления неизменно волнует вопрос универсальности теорий и доказуемости решений. Желательно, как в математике – найти аксиомы и константы, на которые можно было бы уверенно опираться при поиске и принятии решений. Вторая важная тема – это язык отображения решений, связанных с организационными и управленческими системами.

Наиболее удачные попытки сделать науку менеджмента более стройной –бухгалтерский учет и финансовая статистика. Это очень ценные части управления, но, к сожалению, не подходящие для «простых смертных», которым нужно не только принять правильное решение, но и донести его до всего персонала. Здесь можно говорить еще о сетевом планировании и теории графов, но все же этот подход для многих остается спорным.

В 70-х годах прошлого века в сложных военных проектах американские специалисты пришли к необходимости наглядно структурировать деятельность, и с тех пор в практике менеджмента надежно закрепилось такое понятие, как бизнес-процесс. Этот период условно можно назвать «структурирование» бизнеса, так как цель построения визуальных схем деятельности на тот момент была в выявлении логики, разделении зон ответственности, определении потоков документов и продукции, и само это действие во многом ускоряло и упрощало понимание, выявляло неточные места и разрывы.

На этом этапе бизнес-процесс определили как совокупность последовательно или/и параллельно выполняемых операций, преобразующую материальный или/и информационный потоки в соответствующие потоки с другими свойствами. Разумеется, здесь речь идет не о том, что в деятельности впервые увидели процесс (процессы улучшал уже Адам Смит в XVIII веке, а Генри Форд отлично выстраивал процессы производства), а о том, что появился инструмент отображения и системного анализа деятельности компании через схемы процессов.

Наглядное отражение бизнес-процессов предприятия существенно ускорило и упростило деятельность по автоматизации, поэтому в период 80-х годов акцент сместился на описание автоматизируемых бизнес-процессов. Это был период активного вовлечения компьютеров во все сферы производства и управления. Естественно, что одного описания менеджерам очень скоро стало недостаточно, поэтому начал формироваться новый уровень сложности – процессное управление.

Процессный подход рассматривает управление как работу специального человека («владельца процесса») по проектированию эффективной последовательности действий по созданию сформулированного результата в заданных условиях и обеспечению выполнения этих действий (процесса). То есть фокус от управления людьми при процессном управлении смещается на управление потоками действий и результатами.

Этапы развития моделирования

Встав на путь упорядочивания бизнес-процессов, менеджмент рано или поздно должен перейти на процессное управление в масштабе всей компании, поскольку поток деятельности, как и поток воды, не может существовать в замкнутом пространстве – там, где ограничено движение. То есть компания вынуждена всю свою деятельность осмыслить как сеть взаимосвязанных процессов, увязать их так, чтобы они усиливали, а не ослабляли друг друга.

Здесь требуется уже моделирование всей деятельности в комплексе. Этот этап начался на Западе примерно в 90-е годы. У нас все происходит с некоторым отставанием, но сильно зависит от отрасли. Быстроразвивающиеся отрасли (типа телекоммуникаций) давно и успешно освоили эти технологии.

Особенностью процессно-ориентированного управления является определение бизнес-процессов как взаимосвязанного комплекса работ, которые обеспечивают достижение поставленных компанией целей (реализацию стратегии), что на порядок сложнее, чем управление локальным процессом. Здесь ориентация внимания руководства переносится с производственных и логистических процессов на «офисные».

Оценка показала, что процессы проектирования, планирования, учета и пр. часто являются главными виновниками низкой скорости и высокой стоимости производственных процессов. То есть они определяют, в конечном счете, свойства процессов, которые создают ценность для клиента.

Таким образом, для достижения успеха моделированию и оптимизации должен быть подвергнут сам менеджмент компании, но порой это крайне затруднительно, так как чаще всего наблюдается:

• высокая неопределенность в действиях менеджеров;
• отсутствие нужных компетенций в процессном управлении;
• психологическая неготовность специалистов и руководителей «загонять себя в рамки».

Поэтому неизбежен следующий этап развития задач моделирования – это изначальное грамотное проектирование всех процессов компании как единой эффективной системы – бизнес-инжиниринг. Методология бизнес-инжиниринга рассматривает менеджмент как обслуживающее звено для потока создания ценности, как оно и должно быть. При этом реализация процессного подхода происходит практически автоматически и не требует усилий по преодолению сопротивления какой-либо из групп персонала (разумеется, если все грамотно спроектировано изначально).

Более детально тему бизнес-инжиниринга я планирую рассмотреть в следующих статьях. Здесь же хотелось бы уделить внимание вариантам и тонкостям бизнес-процесса как современного управленческого феномена.

Управленческий феномен

Рассмотрев динамику развития процессного подхода к управлению предприятием, думаю, что ни у кого не возникло сомнения в том, что это всерьез и надолго. Мое личное мнение, что переход на управление процессами сопоставим с переходом от расчетов на пальцах к расчетам с использованием записей, формул, правил. С усложнением объекта управления неизбежно должны усложниться и управленческие технологии.

Но так ли это сложно? Где современный управляющий сталкивается с барьером преимущества процессного подхода? Мои наблюдения показывают, что руководитель в силу традиции представляет себе организацию в виде оргструктуры, где главной является информация о разделении сотрудников на подразделения и об ответственности за каждую группу. Давайте сравним, как выглядят схемы структуры и бизнес-процесса, нарисованные с использованием одних и тех же изобразительных средств.

Очевидно, что главным отличием схем является наличие потока на второй схеме, который объединяет всех участников определенной логикой. Аналогичным образом отличается и управленческий труд. При традиционном функциональном управлении это «разделение» внимания, работы, вознаграждения, что является весьма трудоемким делом и при этом ничего не гарантирует.

При переходе к процессно-ориентированному подходу к управлению руководство компанией может рассматриваться уже не как работа «надзирателя», а скорее как работа тренера, дирижера, режиссера и т.п. – то есть меняется задача от разделения и контроля на формирование наилучшей конфигурации условий для максимизации потока создаваемой ценности.

Можно сделать вывод, что вся сложность заключается в привычке к традиционной версии управления, ну и отчасти в том, что нет наглядных готовых процессных моделей, а их создание с нуля требует серьезных усилий управленческой команды.

Принципиальные элементы процессного управления

Далее попробую кратко сформулировать сущность процессного подхода к управлению. Методология выделения и моделирования бизнес-процессов предприятия предполагает следующее.

1. Выявление ключевых результатов деятельности и сопоставление им бизнес-процессов компании.
2. Определение клиентов бизнес-процессов и их требований (в дальнейшем надо с ними установить прочную связь и непрерывно мониторить их удовлетворенность, так как именно клиент при этом подходе становится главным мерилом качества процесса).
3. Создание структуры бизнес-процессов, исходя из важности, вложенности, хронологии деятельности.
4. Определение параметров бизнес-процессов.
5. Определение ответственных и исполнителей каждого процесса.
6. Проектирование логики – технологии, которая должна обеспечить создание нужного результата в нужные сроки.
7. Настройка системы синхронизации деятельности разных процессов (в идеале автоматизация планирования и контроля всех показателей процессов).
8. Обучение персонала – формирование готовности к групповой ответственности за результат (часто это требует достаточной сильной перестройки системы мотивации).
9. Формирование цикличного режима проектирования-анализа-корректировки процессов, основываясь на результатах анализа – так называемого «ритма бизнеса».

Важным этапом разработки и описания деятельности является определение характеристик бизнес-процессов. Практически каждая методология выделяет следующие элементы.

1. Границы процесса, которые задаются стартовыми событиями и входами (ресурсами), а также конечными событиями и выходами (результатами).
2. Нормативные документы процесса. К ним относятся как внешние законодательные акты, так и изданные компанией правила, планы и инструкции. К сожалению, в компаниях редко можно встретить качественно написанные управляющие документы, поэтому основная задержка при переходе к процессному управлению возникает из-за необходимости разработать требуемое число правил и инструкций.
3. Ресурсы процесса: исполнители и участники, оборудование и инструменты, информационные системы и другие важные элементы, без которых процесс невозможен или неэффективен.
4. Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения. К ним могут относиться не только объем результата, но и время, затраченное на процесс, объем потерь материалов или денег, количество брака, индекс удовлетворённости клиентов и пр.

Все это можно описать в простой текстовой или табличной форме, но не зря конструкторы пользуются графическими методами. Любая конструкция, включая организационную, будет гораздо более глубоко детализированной и осмысленной, если она будет представлена визуально и в контексте деятельности остальной системы.

Визуализация процессов в виде технологий может быть простой, как представлено на рисунке выше, состоящей из инфографики, доступной любому сотруднику, а может быть более сложной, выполненной с использованием специальных средств моделирования процессов. В рамках данного цикла я планирую описать все наиболее интересные и доступные нотации моделирования. Пока вы можете ознакомиться с двумя из них – IDEF0 и EPC.

В любом случае, методология даёт направление и инструменты, ценность для компании же создает управленческая команда, которая формирует систему управления. Никакая даже самая точная методика не гарантирует, что механизм будет работать как часы, если не будет мастера, который эти «часы» понимает, настраивает и обслуживает.

Думаю, ни у кого не возникает вопроса, нужны или нет и зачем разрабатываются бизнес-процессы, поскольку, когда есть бизнес, по определению есть и бизнес-процессы. Поэтому нельзя говорить, что работа с бизнес-процессами – это принципиально новая эпоха. Но все же смещение акцентов, новые инструменты и технологии существенно меняют суть управленческой работы. Кто это понял, тот имеет шанс создать гораздо более управляемый, мобильный и эффективный бизнес, чем те, кто ориентируются на управление по старинке – часто через психологическое давление на подчиненных.

Источник: projectimo.ru