Проект выполнен для крупной строительной компании с распределенной командой и офисами более чем в десяти городах. Требовалось автоматизировать деятельность организации: разработать и реализовать в «Битрикс24» принятые в ней бизнес-процессы.
- Создать единую систему управления бизнес-процессами;
- Повысить эффективность работы компании за счет автоматизации.
- Реализовать структурно-описанные заказчиком бизнес-процессы в рамках «Битрикс24».
- Провести интеграцию с внутренней системой клиента Active Directory.
- Настроить автоматические периодические задачи по подготовке отчетов.
- Обучить руководителей отделов работе с бизнес-процессами.
Сложности на старте
Изначально клиент работал в Jira — системе управления задачами, а не процессами. Сотрудникам было сложно перейти в «Битрикс24», который устроен по непривычной для них «алгоритмической» логике: задачи автоматически создаются внутри процессов, переходят между людьми, сохраняется заданная последовательность действий. Поэтому наша работа включала серьезную информационную составляющую: объяснить выгоду и мотивировать работать в новой системе.
Использовалась еще одна внутрикорпоративная платформа — 1С:ERP. Системы по отдельности закрывали основные потребности компании, но не было единого окна, возможности правильно настраивать рабочие процессы и отслеживать полную информацию о них: на каком сотруднике или стадии «завис» бизнес-процесс, почему не удается
завершить в срок и т. д.
Технологии
Использовали функционал «Дизайнер бизнес-процессов» в «Битрикс24» — конструктор, который позволяет создавать бизнес-процессы в виде схемы.
Возможностей коробочной версии «Битрикса» было недостаточно, и мы провели ряд доработок: написали программный компонент на базе API «Битрикс24» и сделали дополнительную PHP-activity.
Что было сделано
1. Систематизация бизнес-процессов и согласование порядка работ
Аналитик со стороны клиента подготовил схемы бизнес-процессов, действующих в компании. Мы систематизировали их и суммарно получили 54 процесса для автоматизации, разбили все на недельные спринты — в каждом от 2 до 5 процессов.
По готовности каждого блока договорились проводить видеодемонстрацию для руководителей отделов, чтобы получать обратную связь и фиксировать изменения. Как только клиент принимал первую группу бизнес-процессов, мы переносили ее на бой и открывали возможность с ними работать.
2. Интеграции
Мы создали в «Битриксе» раздел «Структура компании» и совместно с техническим специалистом клиента настроили передачу данных о пользователях из Active Directory в «Битрикс24». Благодаря этому любое изменение в реальной структуре компании автоматически отражается в системе. Также помогли заказчику корректно настроить почтовый сервер и опцию «Отправка почтовых уведомлений».
3. Реализация процессов
В ходе реализации проекта исходное ТЗ претерпело некоторые изменения. Когда клиент понял, как устроены и работают на практике бизнес-процессы в «Битрикс24», оказалось, что часть первоначальных схем функционировали не совсем корректно и требовали доработок.
Если один бизнес-процесс оказывался продолжением другого, и удобнее просматривать сразу оба в одном окне — мы их объединяли. Часть процессов разделили, чтобы они решали свои задачи правильно.
- контроль качества;
- бухгалтерские операции;
- работа со сметой;
- обучение сотрудников;
- закупки;
- формирование внутренней документации;
- общение с заказчиками и другие внешние коммуникации;
- формирование графика работ, сроков реализации услуг;
- HR-процессы;
- участие в тендере;
- исполнение заявок IT.
Бизнес-процессы приема и увольнения сотрудников
Бизнес-процесс «Исполнение заявок ИТ»
4. Расширение функционала «Битрикс24»
- Наследование данных. Процесс может затрагивать несколько задач. При закрытии одной из них прикрепленные документы и комментарии не переходят в другую и теряются. Исполнитель не видит полной картины, не может выполнить задачу и возвращает ее постановщику.
Мы написали собственный микрокомпонент, реализованный в виде ссылки в теле каждой задачи. При клике открывается отдельное окно, в котором подтягиваются комментарии из всех задач. Таким образом, пользователь без дополнительных шагов получает быстрый доступ ко всей информации по процессу.
- Автозапуск. Чтобы вся информация о прошлом процессе сохранялась в следующем, мы настроили автоматический переход из одного этапа в другой. Например, процесс «Участие в тендере» переходит в «Согласование договоров» — пользователю не нужно вручную создавать новый.
- ID бизнес-процессов. Чтобы клиент мог легко найти соответствие задач и процессов, мы добавили в название каждой задачи год и ID процесса, к которому она относится. Например: 2020/ порядковый номер процесса/название этапа этого процесса.
5. Отчеты
Настроили автоматическое создание задач по подготовке отчетности. Каждый месяц на руководителей направлений ставится задача от генерального директора — сделать отчет за указанный период. Например, на руководителя сметного отдела — проанализировать затраты.
6. Обучение
Параллельно со всеми работами мы обучали клиента пользоваться бизнес-процессами. По мере реализации мы проводили показ для руководителей отделов, обсуждали и разбирали их вопросы. Встречи записывали на видео, по которым потом обучались сотрудники.
Результаты
В рамках сотрудничества мы автоматизировали в «Битрикс24» 56 бизнес-процессов компании. Благодаря этому получилось оптимизировать работу сотрудников: сократить время на выполнение задач, уйти от рутины и повысить общую эффективность.
Помимо просто внедрения «Битрикс24» мы проявили свою экспертизу с точки зрения бизнеса и сложной разработки: помогли заказчику усовершенствовать перечень и схемы процессов в соответствии с бизнес-реалиями, модернизировали готовые модули платформы и написали недостающие компоненты под потребности клиента.
Источник: www.ddplanet.ru
Организационная структура строительного бизнеса
Как в любой другой организации, процессы в строительстве протекают так, как продиктовано структурой предприятия. Поговорим о том, какие структуры подходят строительным организациям и зачем они нужны.
Оглавление Скрыть
- Зачем предприятию структура
- Структурные элементы в строительной фирме
- Централизация принятия управленческих решений в строительной организации
- Классификации структур управления строительным предприятием
- Линейная организационная структура
- Линейно-штабная модель строительной компании
- Дивизионная структура строительной компании
- Проектная модель строительной организации
- Матричная организационная структура
- Бригадная структура строительных предприятий
Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»
Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами
Зачем предприятию структура
Организационная структура — это система, по которой работает бизнес. Схема, по которой на предприятии распределяются центры ответственности, связи между начальниками и подчинёнными, права и обязанности каждой структурной единицы.
Состав такой модели всегда зависит от особенностей организации. Среди строительных компаний таких систем может быть много, но каждая из них должна соответствовать трём базовым целям:
- Определение ключевых центров ответственности. Необходимо понимать, кто и за что внутри строительной организации будет отвечать, определить ответственных за конкретные решения, «прорисовать» взаимосвязи между разными отделами / сотрудниками / управляющими и подчинёнными.
- Организация внутреннего порядка. Результаты компании во многом зависят от эффективной работы сотрудников. Чтобы создать благоприятную рабочую среду и определить оптимальную систему мотивации, стоит продумать внутреннюю концепцию. Некоторые пункты — методы разрешения конфликтных ситуаций, дресс-код, принципы делового общения и прочие — можно прописать в локальных актах. Остальные могут быть негласными. Главное, чтобы было ясно, кто какими полномочиями обладает и в каких рамках может действовать.
- Чёткое распределение обязанностей. Услуги строительной организации предполагают сложные работы, графики, согласования, работу со множеством документов, строгое следование стандартам и прочие нюансы. В такой компании важно, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал свои задачи и степень ответственности.
Ни строительные, ни любые другие предприятия не могут работать без модели. Если не определить порядок с самого начала, он сформируется сам собой, но в такой структуре вряд ли будут учитываться все тонкости работы и особенности организации.
Структурные элементы в строительной фирме
Современные строительные организации обладают всеми чертами производственных предприятий, но их деятельность имеет свою специфику. Например, все строительные процессы ведутся в одном месте, объект производства остаётся неподвижным, но орудия, технику и материалы регулярно перемещают. Строительные работы ведут на открытом воздухе — важно учитывать климатические условия и погодные изменения. Цикл работ может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, с учётом согласований и проверок перед сдачей объекта в эксплуатацию.
Как мы уже заметили, единственно правильной схемы, по которой должна формироваться структура строительной компании, не существует. Всё будет зависеть от направлений деятельности и масштабов компании. Но общепринятые структурные элементы, входящие в состав строительных организаций, всё же есть.
Для наглядности, представим их в таблице:
Главный инженер |
- производственно-технический отдел;
- главный механик;
- старший инженер по технике безопасности.
Во главе строительных управлений стоят начальники и их заместители. Каждый несёт ответственность за отдельное направление деятельности компании.
Это общий перечень, в отдельной строительной организации элементов может быть больше или меньше. Список их обязанностей также может определяться иначе, в соответствии с потребностями предприятия.
Централизация принятия управленческих решений в строительной организации
При разработке структуры управления строительной фирмой нужно с самого начала определить, как будут приниматься решения. В этом смысле компании можно разделить на два основных типа:
- Централизованные. Большинство ответственных решений в подобных компаниях всегда стоит за вышестоящим руководством. У нижестоящих структурных единиц значительно меньше полномочий, а значит, и ответственности за важные решения.
- Децентрализованные. Такая организационная структура работает прямо противоположно — большая часть ответственности за принятие решений распределена по нижестоящим звеньям. Вышестоящее руководство ужесточает контроль за действиями подчинённых единиц, лишь когда падают показатели эффективности. Чтобы система работала, важно чётко обозначить задачи и полномочия каждого отдельного звена и указать иерархию внутри каждой единицы, чтобы определить, кто будет нести ответственность за важнейшие решения.
Особенность работы строительной компании — в разграничении этапов и содержания строительных работ. Учитывая специфику отрасли, децентрализованная модель подойдёт больше. Так организация одновременно:
- снимет излишнюю нагрузку с менеджеров среднего звена — такие сотрудники особенно загружены в строительных фирмах;
- замотивирует работников каждой структурной единицы работать эффективнее и оптимально расходовать ресурсы;
- поспособствует росту специализации отделов, что скажется и на качестве их работы.
Однако у каждой модели есть свои плюсы и минусы. К примеру, безупречная работа децентрализованной системы возможна при достаточно высокой квалификации специалистов. От неверных решений одного звена может пострадать вся компания.
Централизованные системы во многих областях хорошо себя зарекомендовали. Опытные и квалифицированные руководители высшего звена могут быстро принимать решения и действовать на перспективу в интересах предприятия. В то же время, они берут на себя огромную нагрузку и массу рутинных задач, что тоже может привести к ошибкам.
Выбирать структуру нужно, опираясь на реальные потребности и возможности предприятия, его динамичность среды, географию, масштабы в организации строительных работ. Каждый бизнес уникален, а руководители никак не ограничены в выборе подходящей модели.
Классификации структур управления строительным предприятием
Список существующих организационных моделей довольно велик, и классифицировать их можно по-разному.
К примеру, универсальным считается разделение структур по отношению к иерархии власти:
- Иерархические. В таких структурах чётко определены подчинительные связи, отношения между сотрудниками, а также начальниками и подчинёнными строго формализованы. Решения принимаются централизованно. Система жёсткая и слабо поддаётся изменениям.
- Адаптивные. В таких компаниях система подчинительных связей довольно размыта. Конечно, каждый знает, кто является руководителем, кто — начальником отдела, а кто — сотрудники и исполнители. Но у каждой структурной единицы сравнительно больше свободы в принятии решений и ответственности. Особенность таких структур в их гибкости, они быстро адаптируются к внешним и внутренним изменениям, а правила и нормы скорее формальны или довольно ограничены.
Это комплексные виды структур, в каждой из них — несколько отдельных моделей, с разным уровнем формализации, сложности, жёсткости, свободы в принятии управленческих и прочих решений.
Существует другая, не менее распространённая, классификация организационных структур:
- Формальная. Это официальный облик организационной модели — такой, какой она должна быть по документам: локальным регламентам, инструкциям, внутренней политике.
- Неформальная. Такая модель показывает, как на самом деле обстоят дела в организации. То, какие отношения и формы взаимодействия реально сложились между отдельными сотрудниками и отделами, начальниками и подчинёнными. Система прав и обязанностей, которые закрепились за структурными единицами на практике.
- Механистическая. Это жёсткая и стабильная модель, в которой права, обязанности, задачи, ответственность каждого элемента строго разграничены. Системы управления подчинены высшим руководящим единицам. Такая организационная структура функционирует строго по регламенту и должна работать, «как часы»,
- Органическая. Полная противоположность предыдущей структуре. Решения в подобных компаниях часто принимаются коллегиально, а не остаются за руководящими единицами. В отношениях между сотрудниками и отделами меньше формальностей, общение скорее приятельское или партнёрское. Довольно гибкая, быстро адаптируемая система.
- Традиционная. Популярная и простая организационная структура, в которой центры ответственности распределяются по цепочке от высшего звена к низшему.
В составе таких организационных структур есть более узкие системы. Говоря о конкретных моделях, на практике довольно распространены:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- штабная;
- проектная;
- матричная;
- дивизионная;
- бригадная.
Поговорим о каждой из этих структур подробнее.
Линейная организационная структура
Сама простая форма структур, в которой все подчинительные связи выстроены «сверху вниз», от директора предприятия до низшего звена. На одном уровне может стоять несколько звеньев, но цепочка порядка не изменится. Условно: вверху находится генеральный директор, ниже — главный инженер, ему подчиняется производственно-технологический отдел, отделу — его работники и так далее.
У подобных структур есть свои плюсы:
- их достаточно просто выстроить;
- чётко обозначен круг обязанностей и прав каждого звена;
- решения принимаются быстро;
- понятный карьерный рост — каждому сотруднику ясно, какая должность стоит «выше» его собственной, и к чему он может стремиться.
Недостатки тоже есть:
- формально, всей компанией руководит один человек. Он же несет ответственность за результат. Его ошибки ударят по всем нижестоящим элементам структуры;
- система недостаточно гибка, а в ответственность отделам часто вменяется немало полномочий, что может привести к перегрузке отдельных элементов;
- между высшими и низшими звеньями может появиться большой разрыв, что затрудняет коммуникацию и их взаимодействие.
Линейная модель подойдёт небольшой строительной организации, занятой простым производством. Если бизнес многофункционален, руководителю не хватит квалификации и знаний для гармоничного управления целой структурой.
Линейно-штабная модель строительной компании
Линейно-штабная система развилась из линейной, когда появилась необходимость в гибкости и делегировании части полномочий. При такой системе круг обязанностей распределяется по направлениям.
Организация внедряет несколько отделов, каждый из которых занят своими задачами. В структуре они стоят на одном уровне и подчиняются напрямую директору. «Под ними» могут быть более узкие отделы или сотрудники.
Это универсальная и распространённая организационная структура. В ней понятно, кто за что отвечает, развита специализация по каждому направлению, существует относительная свобода в принятии решений. Как результат, такие компании отличаются высокой производительностью и качественным результатом.
Но и минусы есть:
- руководителям компаний приходится заниматься и производственными, и управленческими вопросами;
- система коммуникации между уровнями выстроена строго по вертикали, что, как и в простой линейной структуре, затрудняет их взаимодействие;
- отделы и сотрудники разных звеньев могут конкурировать за внимание и расположение начальства.
Но модель эффективна, и подойдёт малым и средним строительным организациям.
Дивизионная структура строительной компании
Суть модели в том, что для выполнения строительных работ организация образует дивизионы. Они самостоятельны и заняты каждый своим направлением. Например, первый дивизион занимается организацией и проведением строительно-монтажных работ, второй — за оснащение, третий — за маркетинг и пиар, четвёртый — за бухгалтерию и так далее.
Чем это удобно для строительной компании:
- можно грамотно делегировать основные процессы;
- руководители дивизионов достаточно свободны в принятии решений;
- решения принимаются быстро;
- производительность на высоком уровне;
- сотрудники из одного направления работают в одной среде и легко коммуницируют.
Но недостатки у системы всё же есть. Если не наладить адекватное взаимодействие между управляющим звеном и дивизионами, это затруднит рабочий процесс и скажется на общей продуктивности. Кроме того, будет непросто добиться равнозначного положения всех структурных элементов, что может вызвать нездоровую конкуренцию между дивизионами.
Одна из главных проблем вышеперечисленных моделей — слабое межфункциональное взаимодействие. Это привело к появлению более адаптивных структур.
Проектная модель строительной организации
Это довольно понятная модель. Основные задачи делегируются проектным группам. Назначается координационный орган, который занимается организацией их работы. Взаимодействие строится по вертикали, сверху вниз:
- главный руководитель;
- руководитель проекта;
- исполнители проекта.
Такая модель довольно гибкая, ей просто управлять. К работе над проектами, как правило, приглашают узких и квалифицированных специалистов, которые хорошо справляются с ключевыми задачами и оперативно решают специфические вопросы. Плюс организация может сэкономить на отдельных управленческих органах.
Но хороших результатов можно добиться только при достаточной подготовке и квалификации исполнителей и грамотных решениях руководства. Ошибки каждого из звеньев приведут к проблемам и замедлят процесс.
Матричная организационная структура
Это довольно сложная модель для большинства организаций. Она подойдёт для крупных строительных предприятий, организаций с собственными инновациями.
Кроме стандартных элементов, в модель входят дополнительные исполнительные органы для выполнения отдельных задач. Чаще всего они специализируются на разработках. Иногда для этой цели собирают проектные группы, если задачи не постоянные.
Исполнители в такой системе могут подчиняться руководителям основных и дополнительных структур одновременно. Модель позволяет организациям объединить достоинства дивизионной и функциональной систем, она гибкая и адаптивная, ей несложно управлять. Инновации и новые решения внедряются достаточно быстро. Плюс, область применения такой системы ничем не ограничена, что позволяет строительной организации интенсивно развиваться.
Но нужно учитывать и минусы:
- многоуровневое подчинение часто приводит к размытому управлению и недопониманию;
- при недостаточном бюджетировании отдельным структурным единицам приходится конкурировать за ресурсы.
Чтобы организация эффективно работала по матричной модели, необходимо постоянно контролировать и повышать квалификации исполнителей и руководителей, обеспечить функциональную поддержку руководителей программ. Внедрение такой структуры строительного предприятия требует тщательной подготовки и грамотного планирования.
Бригадная структура строительных предприятий
В чём суть системы: организация назначает несколько бригад, каждая из которых занята своими задачами. Они не зависят друг от друга и самостоятельно принимают решения. В сложных ситуациях могут привлекать специалистов из других отделов, чтобы запросить компетентное мнение.
В некоторых случаях в организацию входят не только бригады, а отдельные функциональные отделы со своими сотрудниками-исполнителями. Модель в таком случае превращается в кросс-функциональную.
Чем хороша система:
- можно сократить управленческие органы, если правильно распределить задачи между бригадами и функциональными отделами;
- в рамках своих полномочий специалисты довольно свободны в принятии решений;
- нет необходимости постоянно искать и привлекать многопрофильных специалистов.
Однако стоит понимать, что к знаниям и навыкам исполнительных единиц предъявляются большие требования — они несут большую ответственность за каждое решение. Координировать все бригады сразу сложно, необходимо налаживать оперативную коммуникацию и адекватную систему управления.
На практике особенно распространены иерархичные структуры строительных предприятий. Среди них чаще всего встречаются линейные, линейно-функциональные или комбинированные с этими схемами модели.
Однако именно такие системы хуже всего адаптируются к изменчивой среде, высоким масштабам производства, нестабильному рынку и другим специфическим особенностям, характерным для строительных предприятий. Выстраивая систему управления организацией, стоит выбирать из более адаптивных и гибких структур — благо, руководители в этом ничем не ограничены.
Зарегистрируйтесь в интернет-бухгалтерии «Моё дело»
И получите бесплатную круглосуточную экспертную поддержку по всем вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения.
Источник: www.moedelo.org
Моделирование бизнес-процессов строительной организации с применением методологии ARIS
Статья посвящена вопросам моделирования бизнес-процессов строительной организации с использованием программных средств системы ARIS, которая позволяет описывать разнородные подсистемы в виде взаимосогласованной и взаимоувязанной совокупности различных моделей. Такая отличительная особенность ARIS дает возможность руководству строительной организации визуализировать ее деятельность, сделать ее более понятной для анализа и будущих прогнозов
Ключевые слова: строительная организация, бизнес-процесс, моделирование, методология ARIS
08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)
Моделирования бизнес-процессов строительной организации помогает описать и наглядно продемонстрировать все процессы системы управления с необходимой степенью их детализации. Оно позволяет сохранять единое понимание структуры организации, координировать ее операционную деятельность, готовить и проводить как стратегические, так и тактические организационные изменения.
Строительство зданий, сооружений всегда несет в себе огромный труд, капиталовложения, усилия, постоянно растущие требования к выполнению самих процессов строительства [1, 2, 3], поэтому для строительных организаций моделирование бизнес-процессов существенно может помочь оценить значение функциональных характеристик моделируемой системы и выявить ее слабые места.
Следует отметить, что под бизнес-процессом понимают совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей [4, 5].
Бизнес-процесс – связанная совокупность подпроцессов и/или бизнес-операций, и/или бизнес-функций, в ходе выполнения которой потребляются определенные ресурсы и создается продукт (вещественный или нематериальный результат человеческого труда: предмет, услуга, научное открытие, идея), представляющий ценность для потребителя.
Моделирование бизнес-процессов представляет собой не только их описание, изучение, но и анализ с целью повышения эффективности управления. Таким образом, моделирование бизнес-процессов – это отражение деятельности предприятия по процессам для того, чтобы в дальнейшем данные процессы можно было анализировать и совершенствовать [6].
В настоящее время для моделирования и анализа бизнес-процессов используются различные подходы и средства. В первую очередь следует отметить такие методологии описания бизнес-процессов как Integration Definition for Function Modeling (IDEF), Architecture of Integrated Information Systems (ARIS), Business Process Modeling Notation (BPMN) [7].
Выше перечисленные методологии так и или иначе используются для повышения эффективности управления. Нужно понимать, что они выступают в качестве инструмента, с помощью которого предприятие сможет повысить эффективность управления, а значит совершенствоваться и развиваться. Данные методологии помогают определить уровень развития действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий.
Одной из лучших считается методология ARIS, разработанная немецкой фирмой IDS Scheer. В основе данной методологии лежит концепция интеграции, предлагающая целостный взгляд на бизнес-процессы, а так же представляющая множество различных методологий, интегрированных в рамках единого системного подхода [8].
Инструментами программы ARIS являются диаграммы, которые представлены в виде объектов – «события», «функции», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами могут быть установлены связи («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» и т.д.). Для каждого объекта предназначен свой набор атрибутов [9].
В качестве примера практического использования программы ARIS нами рассмотрен процесс поступления заявки на проектирование объекта в строительную компанию. Алгоритм выполнения бизнес-процесса «рассмотрение заявки», смоделированный в программе ARIS представлен на рис.1. Для строительной компании важно реально оценивать ситуацию, подходит ли данный проект компании, справится ли она с ним собственными силами, сможет ли удовлетворить желание заказчика в полном объеме и в срок. Каждому объекту модели соответствует графическое обозначение, что позволяет детализировать любое событие, любую функцию.
Рис.1 – Алгоритм выполнения бизнес-процесса «рассмотрение заявки»
На рис.1 показано, что, при поступлении новой заявки в строительную компанию, мы можем рассматривать два варианта развития событий: либо проект подходит компании по своим характеристикам, либо не подходит.
Если проект подходит компании и соответствует ее возможностям, то наступает событие «Формирование коммерческого предложения», которое снова влечет за собой рассмотрение руководством двух вариантов исхода.
При отрицательном ответе заказчика на подготовленное подрядчиком коммерческое предложение бизнес-процесс «рассмотрение заявки» завершается. При положительном ответе заказчика продолжается дальнейшая поэтапная реализация проекта.
Прописывая алгоритм бизнес-процесса, мы можем создавать различные варианты последовательности действий, дополнительные условия при их выполнении, добавлять участников и их роли [10]. В ARIS хорошо развиты графические средства представления сформированных моделей, что является ее преимуществом перед другими инструментами. ARIS позволяет моделировать бизнес-процессы строительной организации с подробным описанием, которые потом хранятся в единой базе данных.
Следовательно, применение программного комплекса ARIS позволяет руководству строительной компании успешно решать конкретные задачи, связанные с реорганизацией предприятия и адаптации ее к внешней среде, дает возможность предвидеть и минимизировать риски, рассматривать как отдельные бизнес-процессы, так и работу организации в целом.
Источник: www.ivdon.ru