Бизнес процессы в пятерочке что это

Практика проходила в магазине «Пятерочка» с 4 по 17 июля 2016 года.

Целью стажировки в магазине «Пятерочка» было:

• закрепление и углубление теоретических знаний, навыков, приобретенных в учебном процессе, в ходе практических занятий в магазине «Пятерочка»;
• приобретение реального практического опыта самостоятельных трудовых навыков и умения принимать решения по задачам «Пятерочки», ранее сформулированным и возникающим в ходе практических занятий;
• сбор материалов для написания отчета.

Эти цели были достигнуты путем решения следующих практических задач в магазине «Пятерочка»:

• изучить структуру, функции, задачи, цели коммерческой деятельности;
• ознакомиться с практикой закупочной и торговой деятельности.

Характеристика организации

Практика проходила в магазине «Пятерочка».

Основой практики является часть федеральной торговой сети, которой управляет X5 Retail Group. По состоянию на конец 2016 года сеть насчитывает 6 265 магазинов, генерирующих денежный поток от продаж на сумму 585,4 млн рублей. (данные за 2015 год) История развития сети начинается в 1998 году, а первый магазин в Санкт-Петербурге был открыт в 1999 году. В 2013 году был проведен масштабный ребрендинг и параллельно была проведена модернизация позиционирования в был проведен сетевой рынок.

Открываем свой бизнес в Пятёрочке…?

Таблица 1.1 Концепция магазина «Пятерочка»

Целевая аудитория — потенциальные покупатели

• Семьи, в основном с детьми
• Средний и низкий уровень доходов
• В первую очередь рабочие
• Покупки «заранее» в течение одной недели или 2-3 дня

Чувствительные к цене.

• Политика низких цен
• Всегда свежая продукция
• Увеличение доли собственного производства

Ассортимент средний, быстрый шопинг, удобная навигация, ясно мерчандайзинг

Основным видом деятельности базы практики магазина «Пятерочка» является торговая деятельность. Стратегическая цель базы практики магазина «Пятерочка» — повысить конкурентоспособность и расширить масштабы деятельности. Миссия базы практики магазина «Пятерочка» — удовлетворять покупательский спрос, продавая товары высокого качества. Основной целью базы практики магазина «Пятерочка» является получение прибыли от торговой деятельности.

Сущность роли и содержания закупочной работы

Закупочная работа продуктового магазина — это деятельность по организации и управлению процессом снабжения розничного магазина материальными ресурсами (товарами для продажи).

Роль закупочной работы продовольственного магазина в процессе организации эффективной работы достаточно велика, поскольку:

• эффективность процесса, качество продаваемых товаров и, в конечном итоге, качество обслуживания клиентов во многом зависят от цены и качества приобретаемых товаров, точности и своевременности поставок.
• на закупочные работы приходится значительная доля общих расходов магазинов (в среднем около 80%), поэтому проблемы в этой области могут привести к значительным убыткам.

Основной целью закупочной работы магазинов является удовлетворение потребностей ритейлера в товарах с максимально возможной экономической эффективностью. Последнее заключается в поиске и закупке товаров удовлетворительного качества, необходимых для магазина по минимальным ценам.

Бизнес процессы. Что это? Как и зачем их бетонировать?

В процессе планирования и организации закупочной работы соответствующими отделами магазина (отделом закупок, отделом материально-технического снабжения и т. д.) решаются следующие задачи: определение потребности в товаре; изучить предложения рынков по закупкам товаров; принять решение о целесообразности закупок; выбрать лучших поставщиков и организовать эффективное взаимодействие с ними; формирование разумных условий закупок; обеспечение точного соответствия количества поставок товаров и потребностей в их реализации; соответствие требованиям качества и ассортимента.

Характеристика закупочной деятельности в организации

Основными технологическими процессами, осуществляемыми в ходе торговой деятельности магазина «Пятерочка», являются: прием товара — менеджеры склада, проверка товара — менеджеры склада и менеджеры отделов, макетирование — менеджеры отделов и мерчендайзеры, размещение — описание — хранение частично на складе Частично в магазине зал. Согласно общей концепции сети в магазине «Пятерочка», организация обслуживания осуществляется на основе самообслуживания.

Важной частью деятельности магазина «Пятерочка» являются закупки, которые осуществляются по следующей схеме: руководители отделов отправляют данные о заказе товаров несколько раз в неделю, затем отдел закупок действует самостоятельно, а затем к нам приходят автомобили с товарами. Специфика закупок магазина «Пятерочка» в том, что Пятерочка может рассматриваться как конечный элемент канала сбыта. В канале дистрибуции магазин «Пятерочка» играет роль связующего звена между производителями, оптовиками и другими поставщиками, с одной стороны, и конечным потребителем, с другой.

Основная функция магазина «Пятерочка» в канале дистрибуции — обеспечить параметр максимальной экономии в комплексе ресурсов в существующей цепочке распределения производитель — потребитель при условии обеспечения приемлемого уровня качества продукции и услуг.

Основные принципы организации закупочной работы из базы практики:

• Единые стандарты. Магазин Пятерочка осуществляет отбор подрядчиков в закупочной работе на основе единых критериев, сформированных исходя из целей экономической эффективности.
• прозрачность и открытость. В процессе взаимодействия с контрагентами магазин «Пятерочка» предоставляет им доступ к информации об организации закупочной работы.
• конфиденциальность. Магазин Пятерочка в рамках закупочной работы уважает коммерческую тайну и конфиденциальность информации.
• эффективность. Магазин Пятерочка стремится приобрести качественный товар по экономически выгодным ценам.
• Разумная предусмотрительность. Магазин Пятерочка проверяет поставщиков закупаемых товаров, в том числе условия производства товаров.

Особенности организации управления запасами, ассортиментом и рекламной деятельностью магазина «Пятерочка» заключаются в следующем: раз в неделю поступают предложения по заказу нового товара, расширению ассортимента, новым акциям, иногда с фотографиями, затем руководителю отдела смотрит, нужно ли ему это или нет и соответственно. Делает заказ, устанавливая количество необходимых товаров (например, на время действия), есть движения товаров, но редко.

Реклама приходит раз в неделю вместе с каталогами, так как большинство акций рассчитаны на одну неделю, они называются АКЦИИ. В конце кампании все каталоги и баннеры отправляются обратно в центральный офис сети магазинов «Пятерочка».

Таблица 3.1 Показатели рентабельности магазина «Пятерочка» за 2013 — 2015 гг., %

От-ное изм. 2014/ 2013, %

От-ное изм. 2015/ 2014, %

Рентабельность расходов на оплату труда

Рентабельность продаж по прибыли от реализации товаров,

Рентабельность продаж по валовой прибыли

Маржа прибыли от продажи товаров в 2014 году составила 1,18%, а валовая прибыль — 1,53%. Цифры ниже, чем в предыдущем году. Однако в 2015 году рентабельность продаж по прибыли от продажи товаров увеличилась и составила 1,34%, а рентабельность продаж по валовой прибыли составила 1,64%.

Те. наблюдается положительная тенденция роста рентабельности продаж. С ростом прибыли от продаж показатели уровня рентабельности по прибыли от продажи товаров и валовой прибыли увеличились.

В современной экономике торговля является самостоятельной отраслью коммерческой деятельности, которая постоянно приспосабливается к существующим потребностям целевых потребителей и находится в поисках снижения своих издержек. Решение этих проблем обуславливает необходимость повышения эффективности деятельности основных звеньев отрасли независимо от формы собственности и типа управления, что в современных условиях выдвигает на первый план дифференциацию торговых предприятий.

В розничных торговых компаниях, как организациях, специализирующихся на торговой деятельности, должен быть сконцентрирован широкий ассортимент товаров, представляющий собой совокупность товаров, производимых различными предприятиями. Для этой цели производственный ассортимент превращается в коммерческий ассортимент в рамках коммерческой работы по продаже товаров.

Характеристика деятельности по реализации продукции в организационно-базовой практике

Анализ динамики и структуры выручки магазина «Пятерочка» показывает, что в ходе исследования наибольший общий оборот пришелся на мясную и рыбную продукцию.

В то же время в 2015 году по сравнению с 2014 годом объем продаж снизился, а их доля увеличилась на 0,65%. Примерно равная доля в структуре доходов объекта исследования приходится на группы: бакалейные и плодоовощные. Стоит отметить, что в 2015 году произошли изменения в структуре торговли.

Таким образом, из анализа следует, что в последние годы товарооборот в таких группах, как другие, и товары группы овощей и фруктов значительно вырос, а товары группы: мясо и рыба сократились. Следует также отметить, что средние цены выросли. Повышение цен на другие ассортиментные позиции привело к снижению спроса и выручки от продаж магазина.

Основные современные тенденции в конкретной отрасли в сфере закупок и продаж

Доля оборота розничных розничных сетей Санкт-Петербурга в розничном товарообороте в 2015 году составила 54,3% (самый высокий уровень по стране в среднем 24,3%).

В 2015 году оборот розничной торговли Санкт-Петербурга составил 767,5 млрд рублей, что выше в номинальном выражении, но в сопоставимых ценах — на 10,5% меньше, чем в соответствующем периоде предыдущего года. В течение 2015 года розничный товарооборот продовольственных товаров снизился на 9,3% (в сопоставимых ценах) по сравнению с соответствующим 2014 годом. Эта тенденция в магазине «Пятерочка» имеет противоположное направление. В январе-сентябре 2016 года розничный товарооборот продовольственных товаров увеличился на 1,3% по сравнению с динамикой 2015 года. В магазине «Пятерочка» увеличились (в сопоставимых ценах) продажи практически всех основных продуктов питания.

В ритейле вырос индекс предпринимательской уверенности за 2015 год. В Санкт-Петербурге значение индекса снова превысило среднероссийский показатель.Объем продаж всех основных продуктов питания, за исключением кондитерских изделий, снизился (в сопоставимых ценах). Но в то же время доля продуктов питания, в том числе напитков, и табачных изделий увеличилась в структуре розничных продаж в Санкт-Петербурге. Динамика оборота и структурные изменения указывают на неблагоприятную ситуацию на розничном рынке и изменение поведения потребителей из-за снижения покупательной способности

Оценить влияние внешних и внутренних факторов на результаты коммерческой деятельности исследуемой организации.

Нельзя войти в одну и ту же «Пятерочку» дважды

Регламентация не мешает «Пятерочке» меняться, более того, в компании существует особая система управления из­менениями. «Пятерочники» понимают, что нужно проявлять гибкость, если это необходимо для сохранения динамичного развития, а потому, например, спокойно и по-деловому, как к некоей объективной данности, относятся к бюрократиче­ским барьерам на своем пути. Участники розничного рынка обычно не могут скрыть своего раздражения по поводу этих барьеров, пытаются их устранить или обойти, что в результате замедляет решение многих вопросов. Например, в Мос­кве притчей во языцех стало требование районных и город­ских властей посадить на стройплощадке взамен вырубленных деревьев новые. Многие считают это пустыми придирка­ми. А в «Пятерочке» к пожеланиям властей относятся даже с пониманием. «Администрация имеет право заботиться об озе­ленении. В масштабах магазина 10 деревьев посадить — недорого. Саженец стоит 500 руб. Вывести кран для полива — тоже каких-то 100 долл.. Дворник все равно будет территорию убирать и польет заодно», — говорит В. Посаженников, управляющий московской сетью. Или взять экономию. Экономить, конечно же, нужно, но не до потери здравого смысла. Так, для строящегося в Пите­ре распределительного центра покупается самое дорогое обо­рудование, нанимаются для инжиниринговых работ самые дорогие западные компании. Только первая очередь этого объекта обойдется «Пятерочке» в 7 млн. долл. Для чего такие затраты? А для того, в частности, чтобы грузчик у них стал высокооплачиваемым специалистом! «Это вопрос эффектив­ности и культуры компании. Сейчас грузчик — низкооплачи­ваемый рабочий, необразованный, пьющий, мотивировать его на хорошую работу крайне сложно. Может сорвать разгрузку, может и бутылку водки с поставщиков потребовать за разгрузку вне очереди. Но это — следствие, причина же в том, что у нас пока нет современного логистического комп­лекса. Вот построим комплекс и осуществим свою мечту об идеальном грузчике: отставной непьющий майор российской армии сорока лет. Только он будет уже называться операто­ром склада, управлять логистикой с помощью компьютера, а получать будет полторы тысячи долларов. Нужна ему будет эта бутылка водки?» — говорит г-н Лепкович. Так что регламентация не только никого не связывает по рукам и ногам, но и, наоборот, дает простор инициативе. И правда, как только какой-либо бизнес-процесс в «Пятерочке» тщательнейшим образом опишут, тут же приступают к его оптимизации. Ведь алгоритм еще не гарантирует, что процесс выстроен разумно. Вот и проверяет на постоянной основе специальная команда всю логистику по 4 кри­териям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненными и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процессом. Результаты работы спецгруппы не заставляют себя ждать. При этом оказывается, что бизнес-процессы подлежат опти­мизации даже в тех сферах деятельности, где это, казалось бы, невозможно. Например, в компании существует процеду­ра поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен стоить участок, чис­ленность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми те­лефонами, компьютерами и базами данных, маршруты пере­движения по городу к выбранным из базы участкам, реклам­ные возможности. Тем не менее после оптимизации оказа­лось, что срок поиска места под магазин может быть сокра­щен с 10 дней до 6, над проектом могут работать не 3 поисковика, а 1,5 (в поиско-часах, естественно). А в результате изменения последовательности шагов, по срав­нению с первоначальным описанием, загрузка юристов умень­шилась в 5 раз. Сокращение персонала в магазинах стало возможным благодаря тому, что описание всех бизнес-процессов позво­лило определить, когда и какой персонал оказывается неза­действованным. И теперь после разгрузки грузчики переква­лифицируются: выкладывают в зале товар или становятся в помощь фасовщикам. Бизнес-процессы меняются и в ответ на изменения внеш­ней среды. Например, выяснилось, что в Москве нельзя пользоваться той системой мобильной связи, к которой «Пя­терочка» привыкла в Питере. Ведь столица, как известно, город холмистый. Связь постоянно нарушалась, из-за чего график развития сети находился под угрозой срыва. Пришлось поменять оператора. И теперь в техническом задании и в гра­фике работ открытия магазинов в регионах указывается: если у вас такой-то рельеф и такая-то удаленность объектов, вам рекомендуется использовать такой-то тип телекоммуникаци­онной связи и обращаться к таким-то операторам. Особая категория изменений — процедуры появления и исчезновения продуктов из ассортимента. Дело в том, что отдела маркетинга в «Пятерочке» нет как такового. Более того, само слово «маркетинг» запрещено правилами внутреннего распорядка. Вот как это странное (в контексте современных представлений о бизнесе) положение комментирует Сергей Лепкович: «Маркетинг денег стоит. Как только выделяется функция маркетинга, тут же возникает соответствующий отдел, у отдела появляется куча оборудования, они строят кучу графиков, несут к управляющим, те должны осмысли­вать графики и предложения, обсуждать на совещаниях, де­лать какие-то выводы. А пока все занимаются обсуждением, что-то на рынке меняется, и все уже надо делать наоборот. У нас все проще: маркетингом занимаются все. Работники магазинов и все чины вплоть до вице-президента обязаны беседовать с клиентами. Они проводят по 3 собеседования в неделю, причем опрашивают и клиентуру конкурентов. Нуж­но же понять, почему они не ходят в «Пятерочку». А по­скольку мы хотим достичь преимущества по 5 параметрам, то вопросы крутятся вокруг них: на что цены завыше­ны, на что удачные, что надо включать в ассортимент? Каж­дую неделю специальная комиссия, куда входят представи­тели всех служб, отвечающих за товародвижение и учет, обобщает результаты исследования и принимает решение по ассортименту. Если большинство наших покупателей захочет покупать более дорогие продукты, мы тут же поставим их на полки. Как только они перестанут их покупать — мы эти продукты уберем». По большому счету, в жизни «Пятерочки» нет ничего неизменного. Перемены случаются даже в 5 «базовых вы­годах» для покупателя. Когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низ­кие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен». Сейчас ситуация иная: доходы людей подросли, покупа­тели вспомнили, что у продуктов кроме цены есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная компания, где говори­лось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека. Сияй, зари восход! Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполни­телей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбой в «микро­схеме» не произошел по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в про­чих известных сетях России — как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата — отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпора­ции. В «Пятерочке» существует типовое обучение персонала и типовая культура. Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме — упрощай. Так, в любом современ­ном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чу­деса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает програм­ма. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров. Это не снимает других проблем, связанных с обучением персонала. Менеджеры «Пятерочки» больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого большая часть обучения тех же кас­сиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От них добиваются полного автоматизма в другом: первая операция в обслуживании клиента — сказать «здравствуйте»; не забыть спросить — «вам нужен пакет?»; про­должать улыбаться, когда клиент грубит, и т.д. Обуча­ют этому не только в учебном центре. Регулярно преподава­тели мастерства выезжают «в поле», встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации. Одна из сотрудниц учебного центра говорит, что особенно она любит исполнять роль капризной покупательницы, которая начинает искать изъяны в продукте, только дойдя до кассы, требует без особых причин заменить товар, обвиняет кассирш в невнимательности. И сотрудники «Пятерочки» успешно сда­ют экзамены. «Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основ­ной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и прави­лам поведения в компании. Ведут беседы об основных куль­турных установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбить покупа­теля как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и каждому выдают специальный именной паспорт — знак при­надлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины. Каждое утро, за 5 минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя», или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с ком­панией. Работа приносит мне радость и свободу. От моей ак­тивности зависит эффективность компании». В особо тор­жественных случаях исполняется гимн «Пятерочки», где есть такой куплет: «И к цели мы с тобой дойдем любой ценой! Сияй, зари восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна нас ждет». В корпоративной газете печатают имена лучших менед­жеров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадь­бами. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водителями «Пятерочки»: 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Начали книгу подвигов, куда вписан пока 1 случай: в ма­газине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее восстановили вручную, по кассо­вой ленте в течение 2 суток. В беседе со мной «пятерочники» не устояли и выдали самую интимную подробность своей корпоративной жизни. Недавно в компании прошел особенный обряд. В ранг «посвя­щенных партнеров» за особые заслуги перед компанией были возведены 7 человек, среди которых и вице-президенты, и средние менеджеры, и даже секретарь. Церемония прохо­дила с масонской торжественностью в старинном Юсуповском дворце. Приглашены были все сотрудники, но в библио­теку старого князя, где проходило посвящение, претенден­ты заходили по одному. Там их встречал таинственный чело­век в звездной мантии. Претенденты преклоняли колени. А он им давал пригубить из двух серебряных кубков поочередно горькое и сладкое питье, зачитывал текст посвящения и на­граждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами. Впрочем, идеологическая работа в компании свидетель­ствует не столько об оригинальности «Пятерочки» в этом плане, сколько о ее амбициозности. Так, пением корпора­тивного гимна по утрам славится мировая розничная сеть Wai Mart. А бриллианты, например, дарят в Макдоналдсе тем сотрудникам, которые проработали в компании 10 лет. С другой стороны, в идее описать бизнес-процессы было еще меньше оригинального, а каков результат! Видимо, хороший эффект возникает как раз на стыке высоких технологий и развитой корпоративной культуры. Как сказал один из собеседников «Эксперта», если бы мы свою любовь к идеологии соединили с результативностью, все наши проблемы были бы решены. Вопросы:

1. В чем состоит концепция бизнеса (миссия) «Пятероч­ки», как она связана с названием компании?
2. Какие цели устанавливает компании на ближайшую перспективу?
3. Какой подход проявляют менеджеры компании при организации и совершенствовании процессов и технологий?
4. Чем характеризуется организационная культура «Пятерочки», и какова ее роль в деятельности компании?
5. Как осуществляются в «Пятерочке» обучение, мотива­ция и использование персонала, и почему при приеме сотрудников на рабо­ту отдает предпочтение бывшим военным?
6. В чем проявляются сильные стороны компании? Что является основным конкурентным преимуществом?
7. Какие факторы макросреды смогли повлиять на деятельность компании?
8. На какую целевую аудиторию ориентируется «Пяте­рочка», и в чем проявляется в «Пятерочке» ориентация на клиента?
9. Кто является основным конкурентом фирмы, и почему конкуренты считают «Пятерочку» агрессивной компанией?
10. Что характерно для отношений «Пятерочки» с органами власти? Как оправдывают себя эти отношения?
11. Как происходит в «Пятерочке» адаптация к изменениям во внешней среде?

Контрольные вопросы:

1. С какой точки зрения системный подход рассматривает организацию?
2. Назовите этапы жизненного цикла организации. Чем характеризуется каждый этап?
3. Назовите основные типы организаций.
4. В чем заключается специфика деятельности предприятий разных организационно-правовых форм?
5. Какие основные переменные внутренней среды организации следует учитывать руководителю?
6. Что такое миссия организации, какую роль она играет в обеспечении ее эффективности?
7. Чем отличаются цели организации от задач?
8. Что такое структура организации, по какому принципу формируется структура?
9. Опишите кратко классификацию технологий по Вудвордт и Томпсону.
10. Какую роль в эффективности организации играют люди и корпоративная культура?
11. Приведите пример, характеризующий взаимосвязанность всех переменных внутренней среды организации.
12. Проведите различия между средой косвенного и прямого воздействия.
13. Какие факторы макросреды в большей степени определяют неопределенность внешней среды?
14. Рассмотрите основные факторы косвенного воздействия, характер их влияния на организацию.
15. Рассмотрите основные факторы прямого воздействия, степень и характер их влияния на организацию.
16. Приведите примеры, характеризующие неопределенность, сложность, изменчивость и взаимосвязанность факторов внешней среды.

Литература:

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.
2. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я – СПб.: Питер, 1999.
3. Менеджмент организаций/Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. М.А. Соломатина. — М.: Инфра-М, 2005.
4. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения/ Под ред. О.А. Страховой – СПб.: Питер, 2000.
5. Менеджмент: учебник / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., Дело, 2003.
7. Общий менеджмент. Учеб. пособие/ Под ред. А.К. Казанцева – М: ИНФРА-М, 2007.
8. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2008.
9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд, пер. – М.: «Дашков и К», 2008.
10. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: практикум. – М.: «Дашков и К», 2003.
11. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е изд., стереотип. – Киев: МАУП, 2003.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

«Пятёрочка» усилила эффективность логистики

Система позволяет принимать решения об эффективной работе звена магазин-РЦ (распределительный центр), учитывая прогнозы по тарифам, ассортиментные матрицы магазинов и возможности складов по размещению ассортимента.

Каждый регион России имеет свой набор местных поставщиков и отличается по ассортименту. Новая модель позволяет на имеющейся логистической инфраструктуре распределить поток товаров таким образом, чтобы минимизировать затраты на складские и транспортные услуги по снабжению магазинов.

По итогам работы оптимизационного модуля, аналитики «Пятёрочки» получают информацию о том, какой ассортимент на каком РЦ должен храниться, как устроены межскладские перемещения и цепочки поставок.

Ожидаемый эффект на снижение стоимости транспортной логистики составляет до 25% для магазинов, снабжение которых переключается на другие РЦ (или ~1% от общих затрат на транспорт).

Оптимальный план распределения товаров по РЦ и эффективные цепочки поставок регулярно пересматриваются и корректируются в зависимости от сезонных колебаний и помогают гладко проходить периоды нестабильного, ажиотажного спроса, который был, например, в марте-апреле 2022 года.

Новая модель дополняет имеющиеся инструменты оптимизации, она разработана совместно командой экспертов российской компании «КОРУС Консалтинг» и «Пятёрочки» на базе международных технологий.

Помимо тактической модели, ретейлер также активно применяет модель для стратегического горизонта планирования (3-10 лет), которая позволяет оптимизировать логистическую инфраструктуру: принимать решения об открытии новых логистических центров, реконструкции или закрытии старых объектов, а также о повышении эффективности и снижении затрат в целом на цепочки поставок по стране. С использованием модели стратегического планирования была рассчитана экономическая эффективность для 11 новых распределительных центров за последние 1,5 года. Для каждого региона снижение суммарных затрат на транспорт и склад составляет 2-5%.

Модель планирования на стратегическом горизонте была доработана, повысилась скорость обработки данных и поиска оптимального решения. Теперь можно получить результат за 1,5-3 часа, что позволяет проанализировать большое количество сценариев и вариантов развития в зависимости от различных значений исходных предпосылок, проверить чувствительность результата к изменениям тарифов, прогнозу продаж и прочим параметрам.

В рамках пилотного проекта совместно с консультантами были просчитаны сценарии развития цепочек поставок и логистической инфраструктуры для региона «Волга», что позволило найти эффективные решения и подготовить экономические обоснования по новым инвестиционным проектам в логистике.

«Особенно сейчас нам важно принимать решения оперативно и основываясь на качественных данных, что касается не только бизнес-процессов, но и развития внутренних компетенций, — отметил руководитель управления сетевой оптимизации торговой сети «Пятёрочка» Кирилл Архипов. — Поэтому мы обратились к опыту нашего давнего партнёра “КОРУС Консалтинг”, и успешно реализовали проект, в результате которого получили ответы на вопросы по развитию цепей поставок в одном из регионов и новый инструмент, позволяющий отвечать на актуальные запросы бизнеса».

По словам руководителя департамента Supply Chain Planning ГК «КОРУС Консалтинг» Дмитрия Красилова, компания провела аудит существующей стратегической модели в «Пятёрочке» и разработала новую тактическую, которая обладает более высокой детализацией по продуктам, благодаря чему может учитывать различия в ассортиментных матрицах разных регионов.

Понравился материал? Поделись.
Подписывайтесь на наши группы,
чтобы быть в курсе событий отрасли.

Станьте нашим автором.
Увеличьте лояльность своих читателей

Технологии 16 Июня 2022, 16:59
«Пятёрочка» усилила эффективность логистики

Торговая сеть «Пятёрочка» разработала и внедрила новую модель тактического планирования цепочек поставок при поддержке ГК «КОРУС Консалтинг».

Система позволяет принимать решения об эффективной работе звена магазин-РЦ (распределительный центр), учитывая прогнозы по тарифам, ассортиментные матрицы магазинов и возможности складов по размещению ассортимента.

Каждый регион России имеет свой набор местных поставщиков и отличается по ассортименту. Новая модель позволяет на имеющейся логистической инфраструктуре распределить поток товаров таким образом, чтобы минимизировать затраты на складские и транспортные услуги по снабжению магазинов.

По итогам работы оптимизационного модуля, аналитики «Пятёрочки» получают информацию о том, какой ассортимент на каком РЦ должен храниться, как устроены межскладские перемещения и цепочки поставок.

Ожидаемый эффект на снижение стоимости транспортной логистики составляет до 25% для магазинов, снабжение которых переключается на другие РЦ (или ~1% от общих затрат на транспорт).

Оптимальный план распределения товаров по РЦ и эффективные цепочки поставок регулярно пересматриваются и корректируются в зависимости от сезонных колебаний и помогают гладко проходить периоды нестабильного, ажиотажного спроса, который был, например, в марте-апреле 2022 года.

Новая модель дополняет имеющиеся инструменты оптимизации, она разработана совместно командой экспертов российской компании «КОРУС Консалтинг» и «Пятёрочки» на базе международных технологий.

Помимо тактической модели, ретейлер также активно применяет модель для стратегического горизонта планирования (3-10 лет), которая позволяет оптимизировать логистическую инфраструктуру: принимать решения об открытии новых логистических центров, реконструкции или закрытии старых объектов, а также о повышении эффективности и снижении затрат в целом на цепочки поставок по стране. С использованием модели стратегического планирования была рассчитана экономическая эффективность для 11 новых распределительных центров за последние 1,5 года. Для каждого региона снижение суммарных затрат на транспорт и склад составляет 2-5%.

Модель планирования на стратегическом горизонте была доработана, повысилась скорость обработки данных и поиска оптимального решения. Теперь можно получить результат за 1,5-3 часа, что позволяет проанализировать большое количество сценариев и вариантов развития в зависимости от различных значений исходных предпосылок, проверить чувствительность результата к изменениям тарифов, прогнозу продаж и прочим параметрам.

В рамках пилотного проекта совместно с консультантами были просчитаны сценарии развития цепочек поставок и логистической инфраструктуры для региона «Волга», что позволило найти эффективные решения и подготовить экономические обоснования по новым инвестиционным проектам в логистике.

«Особенно сейчас нам важно принимать решения оперативно и основываясь на качественных данных, что касается не только бизнес-процессов, но и развития внутренних компетенций, — отметил руководитель управления сетевой оптимизации торговой сети «Пятёрочка» Кирилл Архипов. — Поэтому мы обратились к опыту нашего давнего партнёра “КОРУС Консалтинг”, и успешно реализовали проект, в результате которого получили ответы на вопросы по развитию цепей поставок в одном из регионов и новый инструмент, позволяющий отвечать на актуальные запросы бизнеса».

По словам руководителя департамента Supply Chain Planning ГК «КОРУС Консалтинг» Дмитрия Красилова, компания провела аудит существующей стратегической модели в «Пятёрочке» и разработала новую тактическую, которая обладает более высокой детализацией по продуктам, благодаря чему может учитывать различия в ассортиментных матрицах разных регионов.

Источник: retail-loyalty.org