Д ано: три профильных предприятия выпускают однотипную продукцию с разным наименованием. Требование к выпуску продукции регламентируются надзорными органами и одинаковые на всех трех предприятиях. Удалённость друг от друга чуть более 1000 км. Три разных собственника. Волею случая два были куплены одним собственником, для увеличения доли рынка.
Три разные команды управленцев, три коммерческих директора, три разные системы бухгалтерского учета, три разных структур АйТи (IT). Задачу, которую поставил собственник перед всеми тремя компаниями – сократить дебиторскую задолженность, сделать единый пул Поставщиков и Покупателей и в зависимости от поступившей оплаты формировать реестр Покупателей, закрытых для отгрузки на текущий день. Общее совещание по дебиторке каждый день в 09-00 по мск.
Ч то и говорить, задача творческая и в очень ограниченных по времени и ресурсам границах. Три команды ТОПовых управленцев, так сказать со своими закидонами значимости и видением как надо правильно управлять. Три команды айтишников, с тремя разными учетными системами и без опыта взаимодействия на расстоянии. Отличные стартовые позиции. И да, дебиторка ждать не будет.
Моделирование сквозных процессов: за и против
С данными мы разобрались достаточно быстро, бух.учёт и все производственные процессы регламентированы, шагать в стороны нельзя – там есть кому контролировать из гос.органов. Данные синхронизировались ночью между локальными базами. Консолидированная база была на головном предприятии, просто там сервера были мощнее. Так получилось.
Photo by Ruthson Zimmerman on Unsplash
Н астал черёд больших БОССов плюшки делить. Вот это действительно оказалось проблемой – кого не послушаешь, все главные и все дело говорят. Во всю заработал принцип состязательности, и кто главнее будет в нашей песочнице. Обычные корпоративные будни. Ничего интересного.
Объясню свой скепсис по поводу, казалось бы, такой важной борьбы за власть ТОПами: данным совершенно все равно на каком сервере они будут находится, кто и что там начинает рассказывать. И силой мысли ещё ни кому не удавалось закрыть дебиторку.
Н о я точно знаю, что всегда настаёт тот час, когда начинается размен фигурами на корпоративной доске. Любая попытка найти хоть каплю здравого смысла в предлагаемых решениях ТОПов обречена на провал. Там есть амбиции, свой интерес, дружба против соседа, только не интересы дела.
Photo by Dane Deaner on Unsplash
К огда на конец ТОПы нарезвились с делением полномочий, на гора был выдан шедевр: бизнес-процесс формирования отчета по дебиторской задолженности, даже печатная форма внешнего вида прилагалась, с регламентами формирования. И каждый хотел её формировать лично у себя на компьютере в любое время дня и ночи, дабы неусыпно следить за дебиторкой. Да куда бы она делась за ночь то? Дикие люди.
Т еперь коротенько посчитаем сопутствующие затраты и реальный эффект:
— С каждой стороны будет минимум по четыре человека: Директор, Гл.Бух, Финансист и Коммерческий. Итого на круг 12 человек, не считая самого собственника.
10 бизнес-процессов за 15 минут
— К аждый из них запускает на формирование отчет, хотя бы один раз, который собирает данные по отгрузке и оплате в разрезе контрагентов в трех разных базах в режиме реального времени на своём компьютере. Соответственно пользователю кажется, что компьютер завис. Кроме траты нервов никакой полезной работы больше нет. Ресурсы серверов на уровне 100% утилизации. Остальные пользователи тоже не в восторге.
— К назначенному времени начала совещания мало у кого данные вообще есть. Кроме того, эти данные ещё и разнятся. Работа же в реальном режиме времени, у кого-то отгрузка прошла, у кого-то банк разнесли. Жалобы и проклятья на АйТишников сыпятся как новогоднее конфетти из китайской хлопушки. Собственник уже сильно не доволен.
— П оступают предложения разогнать и наказать всех АйТишников. Ну а кого ещё? Либо провести глобальный апгрейт всего компьютерного парка и серверов. Волюнтаризм чистой воды.
— З дравый смысл или отсутствие финансирования все же возобладало, собственник дал указание на прямую сделать все правильно и никого не слушать. Да не вопрос, пару дней на разработку, отладку только и надо то.
И так результат работы: разработан и внедрён следующий регламент пользования сервисом «Дебиторская задолженность»
— в 03.00 по мск , после полной синхронизации баз, на сервере запускается задача, в автоматическом режиме, по формированию отчета по полной дебиторской задолженности на 08.00 утра каждого рабочего дня.
— сформированный отчет по электронной почте рассылается в автоматическом режиме, естественно по заранее утвержденному списку адресов должностных лиц.
— к началу совещания все участники гарантированно получают одинаковые данные и решают уже исключительно свои прямые задачи.
П равильно построенный бизнес-процесс несомненно большое благо, который экономит кучу времени и ресурсов. Легко контролируется и в случае необходимости так же легко модифицируется под текущие нужды бизнеса. Только вшить туда амбиции индивидуумов без потери функциональности и пользы явно не получится.
Три полезные ссылки:
Источник: dzen.ru
Бизнес-процессы. Тормоз или развитие?
Для начала, что такое бизнес-процессы? Грубо говоря, бизнес-процессы — это способы выстроить работу ваших сотрудников так, чтобы у них не было возможности не выполнять ваши задачи. Что же это за способы такие? Об этом мы сегодня с вами и поговорим.
656 просмотров
Мифы и легенды о бизнес-процессах.
Наверняка вы не в первый раз встречаетесь с этой темой и слышали довольно много точек зрения на этот счёт. Например, такие:
1. Инструкция убивает творчество и инициативу.
2. Сначала создаем и развиваем, потом регламентируем.
3. Регламенты снижают ответственность за результат.
4. Нельзя прописать все функции, иначе все будет очень громоздко.
5. Регламенты замедляют работу.
6. Рождается большой бюрократический аппарат.
Кто-то ещё приплетает сюда специфику, какие-то нюансы психологии и едва ли не положение звёзд на небе. Но важно запомнить: нет никакой специфики ни в каких видах бизнеса, а есть только одно — это ваше желание либо нежелание перестроить свою компанию, чтобы ваши сотрудники наконец перестали сидеть у вас на голове, чтобы наконец вы перестали работать на свой бизнес и чтобы наконец бизнес начал работать на вас. Если вы хотите развиваться, или вы хотите вырастить стоимость компании, или продать ее, то критически важно прописывать регламент процедур.
Например: у меня есть клиент — владелец очень крупной компании. Меня с ним познакомили в апреле прошлого года. Тогда он выглядел уставшим от всего.
Мы с ним пообедали, я ему рассказал про то, как выстраивать эти самые системные отношения внутри бизнеса, как прописывать процессы, как автоматизировать контроль, как оцифровать компанию, — словом, как сделать так, чтобы компания работала на собственника, а не наоборот. Весь этот обед я не мог отделаться от впечатления, что что это всё ему поднадоело, что пока компания на плаву, но его это уже не заряжает.
Через полтора месяца мы созвонились – и это был самый мотивированный человек на свете! Он жаждал изменений, был полон энтузиазма и оптимистичных взглядов. Он говорил : «Я хочу, чтобы мы сделали вот эту всю перестройку!». Оказалось, дело было в том, что через неделю после нашего обеда на него вышел его конкурент и предложил ему продать компанию и озвучил цену — 300 миллионов рублей.
Моего нового знакомого это устроило. Но потенциальный покупатель предложил следующее: он собирался командировать своих людей — финансового аналитика и коммерческого директора – в эту компанию, и по результатам их проверки назначить окончательную цену компании. Они подписали соглашение о неразглашении, и две или три недели шла проверка.
Результаты моего нового знакомого ошеломили – покупатель снизил цену с 300 до 50 тысяч. Вшестеро! А в ответ на все возмущения потенциальный покупатель дал простой ответ: «Сейчас всё, абсолютно всё в этом бизнесе завязано на тебе. Я не хочу отдать деньги за эту компанию, а потом наблюдать, как всё рушится, потому что без тебя этот бизнес не работает. Поэтому 50 миллионов – не больше».
Поэтому что бы вам ни говорили о бизнес-процессах, чем подробнее вы их пропишете, чем детальнее и понятнее они будут, тем проще будет работать с ними не только вам и вашим сотрудникам, но и совершенно стороннему человеку. Что может быть стабильнее?
Негативные стереотипы про правила и регламенты.
Конечно перспектива взять целый бизнес и расписать, как работает каждый его винтик, звучит весьма пугающе. Всегда кажется, что это ворох работы, зачастую кропотливой и бессмысленной. Наверняка вы слышали что-то подобное:
1. Невозможно все описать!
2. Чтобы описать все правила, нужна слишком громоздкая система документации
3. Люди не будут знать регламенты полностью, или не будут ими пользоваться – словом, система по каким-то причинам не будет работать.
4. Документы отменяют понимание. Люди перестают думать, а ищут готовые ответы в инструкциях.
5. Трудно управлять изменениями, и регламенты становятся препятствием для развития деятельности.
Тут просится ещё одна история о том, как это работает. Где-то полгода назад ко мне пришли два владельца одной из крупнейших компаний в России по продаже моечного оборудования. Ребята сказали, что хотят построить сеть кафе здорового образа жизни. Здорово? Здорово. Я начинаю задавать простые вопросы. Вы раньше имели дело с кафе? Работали в этой сфере? Нет, говорят.
Тогда я им предложил смелый ход. Один из них отправился на неделю работать в Starbucksа другой Dodo пицца. Обычными, рядовыми сотрудниками. Через две недели они вернулись со словами: Владимир, мы готовы. То есть в этих компаниях регламенты не были чем-то условным, абстрактным – мои знакомые действительно увидели их в деле, стоя на кухне, за кассой или в зале.
И благодаря этому опыту они поняли, что они не готовы запускать этот проект. По моей рекомендации они начали свой путь к этой цели с покупки готовой франшизы. Сейчас они активно учатся разрабатывать и внедрять бизнес-процессы на своём суши-баре, и я уверен, что в скором времени они вернутся к идее здоровых кафе, но уже с подходящим багажом опыта.
Грамотно и детально прописанные процессы делают компанию устойчивой, потому что 99% всех действий компании — это повторяемые действия. Да, прописывание действий – это кропотливая работа. Но насколько больше усилий вы потратите, каждый раз объясняя каждому сотруднику, что делать! Займитесь этим вопросом один раз, и вы развяжете себе руки! Какие бонусы дают нам бизнес-процессы?
— фиксирование типовых решений, постоянных договоренностей, чётких рабочих алгоритмов;
— координация действий по всем цепочкам;
— независимость от индивидуальных способностей людей, которые на нас работают;
— тиражируемость деятельности, возможность быстрого развития.
Что такое регламент рабочего процесса?
Вот мы утром приходим в офис, включаем свет, открываем дверь, запускаем компьютеры и ждем покупателей. Кто что делает дальше? Что делает директор, что делают продавцы? Описание процесса дает для работников чёткий алгоритм, где всё должно быть понято и регулярно выполняться сотрудниками. В нём всё зафиксировано: требования, нормы, стандарты, способы оценки.
Насколько подробными должны быть описания? Настолько, чтобы исчезли конфликты. Пока этого не произойдёт, важно прописывать процессы всё детальнее и детальнее.
При чём тут конфликты? Каждому предпринимателю до боли знакомы постоянные войны между маркетологами и продавцами. Сначала они валят ответственность друг на друга, потом производителя, а потом плавно переключаются на вас. Чётко прописанные процессы помогают сотрудникам не сбрасывать друг на друга ответственность, а чётко следовать конкретным инструкциям и отслеживать собственные результаты.
Как можно регламентировать в процесс вдохновения хореографа-постановщика? Очень просто — есть великие хореографы-постановщики, которые годами ждут благословения свыше. А есть хореографы, которые должны ставить танцы постоянно, и у них тоже есть план!
Более того, довольно просто оценить качество работы хореографа: достаточно оценить, сколько детишек или взрослых, например, утром первого числа пришли на репетицию, и сколько из них дошли до 31 числа. Потому что если это хореограф-постановщик, который делает какой-то космический космос и живет в своем мире, то он не думает про бизнес, он генерирует абстрактные идеи.
Может быть они хороши или даже гениальны, но это не способ зарабатывания денег. Если же перед нами человек, который думает о том, чтобы это было не просто красивое творчество, а чтобы людям было еще и интересно приходить и учиться, тогда он будет о том думать, как сделать процесс обучения таким, чтобы люди возвращались. Как я уже говорил, специфики в этом вопросе нет и быть не может. Поэтому в любой сфере два главных результата, которые вам должны приносить процессы – это то, что люди должны возвращаться, и второе — они должны вас рекомендовать. Рекомендовать и рекомендовать.
Можно ли не прописывать процессы? Можно. Но тогда в качестве клея между вами и вашими сотрудниками будут выступать личные отношения. Это тоже работает, и иногда даже неплохо, но у такого подхода есть опасная сторона: любые отношения работают в обе стороны. Поэтому не удивляйтесь, что в такой ситуации вы становитесь зависимыми от ваших сотрудников.
Что не поддается регламентации
К сожалению или к счастью, не всё в нашей деятельности можно оцифровать. Эти детали придётся держать в голове и использовать интуитивно. Речь идёт о таких вещах как:
— корпоративная культура, идеология;
Источник: vc.ru
Тотальное описание бизнес-процессов компании: «за» и «против»
В статье Владимира Репина рассматривается проблематика тотального описания бизнес-процессов компании с целью анализа загрузки исполнителей и сокращения их численности. Приводится методика анализа загрузки исполнителей в процессах. Обсуждаются «плюсы» и «минусы» такого подхода. Приводится экономическое обоснование проекта.
Введение
Тотальным описанием бизнес-процессов компании будем называть проект, в рамках которого выполняется четыре основных шага:
• описание ВСЕХ процессов компании «как есть»;
• анализ процессов, в т.ч. загрузки исполнителей;
• описание ВСЕХ процессов компании «как должно быть»;
• внедрение изменений, в т.ч. трансформация организационной структуры и сокращение численности штата.
Для понимания масштаба такого тотального описания приведу пример. Компания численностью 2 тыс. человек. Общее количество процессов операционного уровня, которое необходимо описать, — около 1000. Это означает, что мы должны разработать тысячу схем формата А4 (8-15 шагов на каждой) для того, чтобы все действия (операции), выполняемые сотрудниками, попали в модель. Дальнейший анализ загрузки исполнителей позволит решить задачу оптимизации численности и исключения ненужных должностей из орг. структуры компании.
Можно ли сократить численность сотрудников без тотального описания процессов? Да, можно. Многие так и делают. Часто просто дают руководителям отделов плановый % сокращения. Но я этот случай не рассматриваю. Если руководству компании нужно четкое и понятное обоснование, то без понимания реально выполняемых процессов не обойдешься.
Некоторые гос. компании, накаченные бюджетными деньгами, сначала активно увеличивают штат. Потом, через некоторое время, менеджмент спохватывается, но уволить просто так никого нельзя – все уже при деле, а начальники отделов просят еще людей. Чем больше в твоем отделе (управлении) людей, тем более уважаемый ты человек. Впрочем, для крупных частных компаний это тоже вполне типичная картина.
Мой личный опыт участия в некоторых проектах «тотального» описания процессов и примеры компаний, которые мне известны, говорят о недостаточной результативности такого подхода. Проблема состоит в следующем. Этап описания процессов «как есть» длится очень долго (от 6 месяцев и более). На выходе команда проекта получает толстые тома схем, с которыми дальше сложно работать.
Потом делается попытка выполнить анализ процессов и обоснование необходимых изменений. Потом еще много месяцев рисуют модели «как должно быть». За это время процессы уже успевают поменяться… Считаю более правильным подход, когда сначала создается процессная архитектура бизнеса, а затем выполняется работа по описанию, анализу и оптимизации процессов, причем последовательно – начиная с наиболее важных к менее важным процессам. По каждому процессу должен быть достигнут практический эффект от оптимизации.
Но если все-таки без тотального описания бизнес-процессов не обойтись? Как быть в этом случае? В следующем разделе представлен методический подход к выполнению такого проекта.
Возможный методический подход
Для тотального описания бизнес-процессов компании необходимо:
- убедить команду топ-менеджеров в необходимости изменений и найти лидеров;
- разработать архитектуру процессов компании;
- установить и настроить систему бизнес-моделирования;
- создать необходимые компетенции у команды проекта;
- разработать методики (описания и анализа процессов, в т.ч. загрузки исполнителей);
- выполнить описание, анализ и оптимизацию процессов, в т.ч. разработку моделей «как должно быть», анализ загрузки исполнителей, расчет изменения численности сотрудников и исключения ненужных должностей;
- разработать перспективную организационную структуру и штатное расписание;
- выполнить организационные изменения, в т.ч. орг. структуры и штатного расписания.
Создание и убеждение команды топ-менеджеров и поиск лидера (лидеров) проекта – задача во многом «политическая» и в данной статье не обсуждается.
Для разработки архитектуры процессов нужна команда экспертов, члены которой смогут по-новому взглянуть на бизнес компании и построить модель на основе видения перспективных цепочек создания ценности или, говоря шире, — перспективной бизнес-модели. При этом акцент должен делаться на сквозные процессы и эффективность управления инвестируемым капиталом собственников по всей цепочке процессов, по всему жизненному циклу продуктов компании. Наличие адекватной архитектуры процессов – это залог успешного выполнения проекта тотального описания процессов. Запутанная, сложная архитектура или архитектура, имеющая мало общего с реальностью, приведут к построению рыхлой и запутанной процессной модели бизнеса.
Создание компетенций у команды проекта. Прежде чем решать этот вопрос, нужно найти людей в эту команду. Кто может в нее войти? Можно попытаться провести кастинг среди крупных консалтинговых компаний, но вряд ли даже крупные компании способны выставить 20-30 специалистов «фулл-тайм» на много месяцев проекта. Если даже смогут, то цена будет космическая.
Выхода два – набирать новых людей в штат, либо учить своих.
Увеличение численности штата на старте проекта, целью которого является его сокращение, не вдохновляет руководство. Поэтому остается вариант искать ресурсы внутри. Но здесь тоже проблема – либо в проект отдают заведомо лишних, ненужных людей, либо вообще отказываются отдавать кого-либо из боязни прослыть неэффективным руководителем, у которого «люди не загружены работой».
Как быть в такой ситуации? Возможны разные варианты. Собственник бизнеса может выделить в проект людей своим волевым решением. В гос. компании можно сформировать команду проекта из руководителей отделов, включенных в кадровый резерв. Практика описания и анализа процессов будет им исключительно полезна.
Когда они будут включены в команду, то сами смогут найти у себя в отделах толковых исполнителей – будущих «писателей процессов». Еще один способ – использование практикантов, студентов, закрепленных за отдельными подразделениями. Но это не лучший вариант.
МОЖНО СФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ ПРОЕКТА ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОТДЕЛОВ, ВКЛЮЧЕННЫХ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ. ПРАКТИКА ОПИСАНИЯ И АНАЛИЗА ПРОЦЕССОВ БУДЕТ ИМ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ПОЛЕЗНА.
Методическое обеспечение проекта является очень важным. Нужно разработать методики описания и анализа процессов, в том числе в части загрузки исполнителей. Поскольку анализ и оптимизация загрузки исполнителей является ключевой целью проекта, то методику анализа в этой области целесообразно проработать подробно. Необходимо будет выполнить анализ существующих нормативов, планового и фактического времени выполнения операций, количества запусков каждого процесса и определить загрузку сотрудников, выполнив математический расчет. В идеальном случае, можно использовать имитационные модели процессов, но их подготовка сама по себе весьма трудоемка.
Для выполнения задачи описания процессов создаются небольшие рабочие группы (РГ) по 2-3 человека + эксперты (начальники подразделений). Внешние консультанты могут осуществлять методическое сопровождение, координацию и контроль качества описания процессов (в т.ч. на основе чек-листов). Еженедельно РГ отчитываются о проделанной работе – представляют схемы процессов, результаты анализа процессов, предложения по улучшению.
На этапе описания процессов целесообразно использовать подход, объединяющий разработку моделей «как есть» и «как должно быть» в единую группу работ, которая выполняется РГ в течение короткого периода времени (несколько недель):
• формируются модели процессов «как есть», выполняется фиксация текущего состояния процессов (количество запусков, время выполнения, перечень проблем);
• выполняется анализ проблем и выявление их причин;
• выполняется анализ и разработка/корректировка норм трудоемкости выполнения операций процесса;
• разрабатываются и обсуждаются предложения по оптимизации процессов;
• формируются схемы оптимизированных процессов («как должно быть»).
По ходу описания и анализа очень важно активно вовлекать руководителей в процесс поиска возможных улучшений. Целесообразно привлечь в команду специалистов по бережливому производству, ТРИЗ и, что особенно важно в наше время, по автоматизации в BPMS, цифровизации (знатоков методов «Индустрии 4.0»).
Оптимизированные модели процессов дают возможность провести необходимые вычисления и ответить на вопрос: «Сколько времени занимает выполнение операций и процесса в целом?». Затем для каждого исполнителя выявить его нормативное (расчетное, плановое) время загрузки в процессах с учетом нормативов длительности выполнения каждой операции и среднего количества операций, выполняемых в течение месяца. Если после проведения расчетов окажется, что это время существенно меньше фонда рабочего времени, то исполнителя можно сокращать. Так же необходимо рассмотреть возможность исключения должностей из орг. структуры компании. Ниже возможный алгоритм анализа рассмотрен более подробно.
Шаг 1. Классификация типа должности.
Определяется тип должности: менеджер, инженерно-технический работник, специалист, рабочий и т.д. Важно определить тип должности, т.к. от этого будет зависеть анализ возможности сокращения сотрудников, занимающих данную должность.
Шаг 2. Анализ загрузки должности.
В моделях процессов компании (напомню, что ВСЕ процессы описаны на уровне операций!) исполнителями являются должности и роли. Каждая роль в процессе связана с конкретной должностью. Должность может выполнять несколько ролей в разных процессах. Анализ процессов дает информацию о нормативной трудоемкости каждой операции и количестве операций, выполняющихся в процессах за месяц.
Выполняется расчет общей трудоемкости выполнения операций в человеко-часах для должности. Пример: 10 процессов * 3 операции * 3 раза в день * 22 рабочих дня * 15 минут = 29 700 минут.
Шаг 3. Анализ структуры рабочего времени должности.
Выполняется анализ структуры рабочего времени для должности. Определяются: время подготовки к работе, время на постановку и выполнение разовых поручений, время на совещания и перерывы, опоздания, прогулы, больничные (последние три – можно брать как средние для компании по типу должности). Выполняется расчет рабочего времени, доступного для выполнения операций в процессах в течение месяца (общее календарное рабочее время минус сумма всех других времен). Если должность занимают несколько сотрудников, то доступное время умножается на их количество.
Шаг 4. Расчет нагрузки на одного исполнителя.
Общая трудоемкость выполнения операций в процессах сопоставляется с фондом рабочего времени сотрудников, занимающих должность. Пример: 22 рабочих дня * 6 часов * 60 минут = 7 920 минут (реальная формула более сложная). Расчетное количество необходимых сотрудников составляет 29 700 / 7 290 = 3,75, т.е. 4 человека. Допустим, фактически занимают должность – 10 человек.
С учетом норматива численности, потенциально можно сократить 5 человек.
Шаг 5. Анализ персональных данных сотрудника.
Выявляются исключительные компетенции каждого сотрудника, которые важны для компании. Сотрудник, обладающий исключительными компетенциями, не может быть просто так уволен. Кроме компетенций в расчет принимаются: формальная квалификация, опыт работы, возраст, состояние здоровья, личные качества.
Например, можно выполнить анализ личных качеств в соответствии с профилем, требуемым компанией: инновационность, коммуникабельность, способность работать в команде, исполнительность и проч. В зависимости от типа должности и специализации состав критериев и веса могут меняться. В результате выполняется расчет рейтинга сотрудника.
Если в компании внедрена система грейдов, то набор критериев для оценки должностей уже есть. В противном случае его придется создавать. Для получения оценки должностей в полуавтоматическом режиме стоит разработать систему, похожую на «Скоринг» в банках.
Шаг 6. Анализ возможности сокращения сотрудников.
Выполняется рейтинговая оценка сотрудников, занимающих одну должность. Делается вывод в возможности сокращения сотрудников. Результаты фиксируются в базе данных и включаются в отчет.
Шаг 7. Анализ возможности исключения должности.
В случае, если должность занимает один сотрудник и его загрузка в процессах недостаточная (например, менее 50%), то рассматривается возможность исключения должности из орг. структуры компании. При этом определяются должности, на которые может быть перераспределена нагрузка сотрудника в процессах.
ТОТАЛЬНОЕ ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ ПОЗВОЛЯЕТ НЕ ТОЛЬКО ВЫЯВИТЬ «ЛИШНИХ ЛЮДЕЙ», НО И ПЕРЕРАСПРЕДЕЛИТЬ ЗАДАЧИ ТАК, ЧТОБЫ ОНИ НЕ «ПОВИСЛИ» ПРИ УВОЛЬНЕНИИ СОТРУДНИКОВ.
Вообще говоря, для оптимизации организационной структуры совершенно не обязательно выполнять тотальное описание процессов. Если у Генерального директора 28 заместителей, два из которых управляют 80% ресурсов компании, то очевидно, что организационная структура не является сбалансированной, оптимальной. В этом случае можно разработать перспективную структуру (на уровне 1-3 уровней управления) только на основе анализа перспективной бизнес-модели компании. Однако, в дальнейшем при реорганизации придется нарушить устоявшуюся иерархическую структуру властных полномочий, что будут весьма рискованно как для спонсора, так и для команды проекта. При тотальном описании и анализе бизнес-процессов можно обосновать изменение структуры более мягко, на более длительном временном интервале, что делает задачу реорганизации структуры менее рискованной.
План оптимизации орг. структуры должен четко описывать этапы исключения (перераспределения) должностей и подразделений в привязке к календарю, необходимые мероприятия по разъяснительной работе, поиску рабочих мест для увольняемых сотрудников, обучению и аттестации и проч. Степень жесткости при сокращении персонала определяется корпоративной культурой и ситуацией, в которых находится компания. Для компании, близкой к банкротству это делать нужно быстро и жестко.
Далее возникает проблема внедрения изменений. Очевидно, что одновременно управлять изменениями всех процессов невозможно. Поэтому после определения оптимальной численности сотрудников и оптимальной организационной структуры нужно приступить к сокращению персонала, а руководителям подразделений дать в руки схемы процессов «как должно быть» и объявить принцип: «Мы обоснованно сократили численность и сформировали модели «как должно быть» — работу по процессам дальше организуйте сами». При этом, конечно, должны быть KPI (в т.ч. результат, затраты, время, качество), от которых существенно зависит премия руководителей. Безусловно, на данном этапе очень важно управлять настроениями сотрудников, обеспечивать максимальную степень коммуникаций и поддерживать лидерство.
Экономическое обоснование проекта тотального описания бизнес-процессов
Сделаем простой расчет – экономическое обоснование описания процессов для указанного в начале статьи случая – 2000 человек персонала и 1000 операционных процессов в компании.
Предположим, что средняя зарплата (с учетом налогов и взносов) – 30 тыс. рублей в месяц. Общий ФОТ составит 720 млн. рублей в год.
Трудоемкость описания 1000 процессов из расчета 40-а человеко-часов на 1 процесс – 40 тыс. часов (норматив, выработанный длительной практикой консалтинга по описанию и анализу бизнес-процессов). К этому времени добавим по 4 часа на анализ загрузки каждого исполнителя (с учетом использования полуавтоматизированной системы «скоринга»).
В итоге получится трудоемкость проекта – 48 тыс. человеко-часов. Чтобы выполнить проект за год потребуется 25 экспертов. Предположим, что зарплата экспертов – 60 тыс. в месяц. Общий ФОТ на проект – 18 млн. рублей в год.
В случае, если по итогам проекта удается сократить только 10% численности персонала эффект составит 72 млн. рублей. Эффективность проекта будет равной 400%.
Выводы
Подводя итоги, сравним «плюсы» и «минусы» проекта тотального описания бизнес-процессов с целью сокращения численности персонала.
К «Плюсам» можно отнести:
• значительный экономический эффект для бизнеса;
• встряска персонала компании и подготовка к необходимым изменениям (в т.ч. инновационным);
• сокращение численности и трансформация орг. структуры, основанная на результатах анализа процессов и четкой методике расчета;
• процессная архитектура и процессная модель компании, которая в дальнейшем используется для оптимизации, стандартизации и автоматизации процессов;
• развитие культуры процессного управления.
«Минусы» (риски) проекта:
• высокая сложность и заметная длительность (от 1 года и более);
• сопротивление руководящего состава и сотрудников;
• риск получения погрешности расчетов из-за использования средних величин (средняя частота операций, средняя длительность операций и т.п.);
• отсутствие достоверных данных и адекватных нормативов.
В целом, в случае поддержки проекта командой топ-менеджеров и наличия среди них лидеров изменений, «плюсы» существенно перевешивают «минусы». Проект сложный и довольно дорогой, но для крупных компаний, перед которыми стоит задача выжить, он может дать существенный эффект.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.
Август 2017 г., Москва
Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0
Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.
Источник: repin.guru
