Бизнес ревю что это значит

Сегодня мы с вами начинаем погружаться в Performance Review (далее по тексту ревью или PR) — любимым на Западе методом повышения эффективности персонала за счет индивидуальной оценки рабочего периода с упором на сотрудника. Сразу стоит отметить, что мы из мира IT, поэтому все примеры будем приводить оттуда, но эта практика так же подходит многим другим командам, занимающихся интеллектуальным производством.

Для этого мы подготовили для вас цикл из трех статей, охватывающих как теоретическую часть вопроса, так и практические рекомендации. В этой статье мы расскажем, что же такое Performance Review, как его проводят и ради чего вообще затевают всю эту кашу. В следующих частях мы окунемся в суровые эйчарские будни и поговорим о том, как же стоит подходить к самым непростым моментам в создании своего ревью. Подробно затронем как методологию и вычисления, так и способы внедрения практики или варианты проведения 1:1. Уверены, будет познавательно как тем, кто только собирается запускать перформанс ревью, так и для эйчаров/тимлидов/деврилов, желающих проверить свою систему оценки.

Что это такое?

Как уже было сказано, PR — ретроспективный процесс, направленный на оценку сильных и слабых мест каждого сотрудника и компании в целом. Проводится он обычно в формате опросов 180 или 360 градусов, то есть оценку сотрудника вы получаете как от него самого, так и от коллег и начальства — количество и роли оценивающих на ваше усмотрение. Формат и методология разнятся от компании к компании и жестких требований к ним нет — каждый бизнес на основе своих моделей компетенции и метрик процесса сам решает, что же оценивать в своих сотрудниках. Как правило, в рамках одного ревью проводят опрос, анализ результатов и индивидуальные встречи, итогом которых становится план развития — об этом чуть позже, а сейчас..

Зачем это делают?

Казалось бы, интуитивно понятно, зачем бизнесу оценивать своих сотрудников. Однако, если вы попробуете сами для себя составить список выгод от внедрения системной оценки, то после 3-4 пункта, пополнить список станет непростой задачей. Поэтому, мы решили отдельно остановиться на причинах и выгодах от проведения перформанс ревью. Надеемся, что некоторые пункты дадут вам пищу для размышлений. Итак, почему компании внедряют Performance Rewiev:

Performance Review это средство напомнить людям о важности некоторого набора параметров/метрик. В случае с IT и профильными специалистами это могут быть качество кода, качество коммуникации, соблюдение сроков и т.п. Так вы не только будете держать коллег в тонусе, но и намекнете им о том, что же от них ждет компания.
PR это средство профессионального развития сотрудников. Ревью позволяет сравнить самооценку сотрудника и мнение окружающих, на основе этого выделить точки профессионального роста
Это средство контроля за производительностью труда и производственными событиями.
PR используют как часть систем well being — признание заслуг/провалов в работе очень важная и недооценённая практика в России.
Ревью может быть средством обмена мнениями между компанией и сотрудником.- PR — индикатор неявных проблем в компании — системных, межличностных или личных. Вы не только получаете срез состояния дел в компании, но и можете замечать недовольство отдельными сотрудниками или конфликтующих между собой людей.

Формат проведения перформанс ревью
Шаг нулевой — готовим почву

Если вы собрались проводить эту практику первый раз, то стоит рассказать о ней сотрудникам. Это поможет избежать излишнего стресса и обговорить правила игры ещё до начала. Чем лучше вы объясните цели и задачи процесса для вашей компании, тем меньше встретите сопротивления, меньше будете бегать с просьбами заполнить опрос, получите более осмысленные ответы и, прости господи, инсайты. Наша тройка причин почему это нужно сотрудникам: это шанс посмотреть на себя со стороны, это интересно и даже азартно, это возможность высказаться.

Метрики и опрос

Итак, в начале текста мы с вами проговорили, что источником информации для оценки сотрудника являются сразу несколько людей — его начальники, коллеги, подчиненные. Можно по старинке собирать информацию в личных беседах, а можно переместиться в 2022 год и проводить опросы.

Для этого, кто-то использует бумажные анкеты, кто-то переносит опросники в гугл-формы, а наиболее продвинутые уже пользуются специальными сервисами. Про инструменты поговорим в конце нашего цикла, сначала давайте о содержании. В каждой компании понимают, какие именно компетенции, хард скиллы и поведение они ожидают от сотрудника в зависимости от его должности и уровня.

Возможно, у вас уже имеются модели компетенций для каждой из позиций, а может быть только образ идеального сотрудника в голове — в любом случае, именно на основе этой информации мы и определяем набор ключевых метрик для оценки сотрудника. Составьте список как общекорпоративных, так и узкоспециальных метрик, а затем оставьте где-то 10-15 из них — они и лягут в основу перформанс ревью.

После того, как вы определились с метриками, вам необходимо составить опрос, который позволит оценить каждую из них. Для этого, вам необходимо придумать вопрос, ответом на который будет оценка соответствия оцениваемого вашему образу идеального сотрудника в контексте конкретной метрики.

Задайте контекст в теле вопроса, либо в вариантах ответа — так респондентам будет проще понять, с каким именно образом сотрудника нужно сравнить человека. Ну а затем — создайте свой опрос или анкету и распространите ее среди оценивающих. Дальше вы будете работать уже с результатами и самим оцениваемым. Важным аспектом performance review является привязка к рабочему периоду.

Компании оценивают не просто навыки сотрудника, а то, как он проявлял их в в последнее время. Поэтому, советуем вам проводить ревью почаще, чем раз в год — не только людей в тонусе держать будете, но и информация, с которой вам работать, будет свежей. Конечно, мы тут очень поверхностно поговорили о методологии ревью. Но мы отложим это на нашу вторую статью, в которой мы подробно разберем вопросы, вызывающие у эйчаров большинство трудностей. А сейчас предлагаем переместиться в недалекое будущее — вы провели опрос и теперь думаете, что же вам делать дальше:

Обработка результатов — тайное становится явным

Допустим, у вас не очень большая айти-компания, а целью ревью были только разработчики — человек так 25. Давайте посчитаем, что же вы получите — после проведения опроса у вас на руках окажутся по одной анкете с селф-ревью, оценка от менеджера (допустим, ПМа), техлида и, опять же допустим, трех коллег. В сумме это даст 150 заполненных анкет — целая гора!

А для эйчара, который в таких компаниях обычно один, это не одна неделя работы по разгребанию и сведению всей полученной информации. Многие сейчас примерили ситуацию на себя, оценили предстоящий объем работы и непроизвольно повели курсор к крестику на вкладке браузера. Однако же не торопитесь, не все так страшно и тяжело.

В первую очередь, на помощь вам придут инструменты автоматизации. Даже используя бесплатные и всем привычные гугл формами и экселем, вы ускорите подсчет многих результатов. Особенно гладко это пройдет, если вы использовали шкальные вопросы — численную оценку соответствия оцениваемого и метрики.

Но даже если вы использовали вопросы с вариантом ответа, у вас все равно есть некоторая градация от “близок к идеалу” до “все очень плохо”, а значит вы тоже можете закодировать ответы, присвоив каждому из них оценку. Итак, ваши ответы превратились в баллы — на что стоит смотреть?

В первую очередь вы оцениваете человека — а значит вас должна интересовать его средняя оценка, желательно в сравнении с средним баллом коллег на той же позиции. Если у позиции есть более важные компетенции, то точно так же вы можете сравнить оценки сотрудника и коллектива по ним.

К тому же, обратите внимание на развернутые ответы (а для этого включите один или несколько открытых вопросов с просьбой добавить информации о том, что не было охвачено опросом). Пройдитесь по похвалам или критике, сделайте небольшой дайджест — и вы не только поймете место сотрудника относительно его коллег, но и получите дайджест обратной связи от тех, кто с этим человеком работает и видит гораздо больше. В дальнейшем, когда ваши требования к PR возрастут, вы можете добавить систему весов, смотреть на корреляции финансовых показателей/eNPS и метрик ревью и многое другое. Звучит непросто, но вполне достижимо, особенно если есть у кого проконсультироваться (подмигивающий смайлик). Аппетит приходит во время еды, так что начните с простого, а дальше вы и сами не сможете отказаться от использования всего потенциала PR.

Источник: vc.ru

«Сравнивают Васю и Ивана по четырём осям». Компании рассказывают о своей системе ревью

Сокращения ставок, увольнения, снижение зарплат и отмена ассессментов на фоне коронакризиса — за негативными новостями в ИТ забывается мирная повестка. DEV.BY опублковал материал о том, как компании проводят ревью сотрудников, что это даёт и какие награды привязаны к процедуре оценки.

«Перформанс-ревью и зарплата никак не связаны»

Роман Бугаев, СТО Flo:

— Централизованное перформанс-ревью мы проводим дважды в год. До 2019 года оно не было чётко формализовано, теперь мы упорядочили процесс. Как раз сейчас идёт второе масштабное ревью, которое мы проводим уже со знанием дела.

Мы используем проверенные практики.

Многие компании пришли к выводу, что ревью 360 градусов — самое эффективное, так как учитывает наибольшее количество аспектов.

Но это не значит, что все пишут отзывы на всех — в компании на 200 человек это трудно сделать. Поэтому человек сам выбирает коллег, от которых он хотел бы получить фидбек.

Мы рекомендуем сотрудникам выбирать «пиров» (от английского peer — «равный») из числа тех, с кем они активнее всего взаимодействуют. Многие выбирают тех, от кого ожидают позитивный фидбек. Поэтому для объективной картины руководитель отдела может заменить до половины выбранных респондентов. Кто-то, наоборот, выбирает сложных респондентов, так как заинтересован в максимально объёмной оценке.

Если кого-то не выбрали, но он хочет высказаться о своём коллеге, то может сделать это по собственной инициативе. Также каждый сотрудник пишет фидбек на самого себя: это хорошая рефлексия.

Ревью можно провести и с помощью Google Таблицы, но это не очень удобно, особенно для больших или быстрорастущих команд, — мы уже полтора года используем популярный на Западе HR-инструмент Lattice. Он хорошо аккумулирует информацию, масштабируется вместе с компанией, позволяет сравнивать прошлые оценки с нынешними, поэтому мы инвестировали деньги в него.

Структуру оценки задают четыре оси:

Взаимодействие с коллегами, лидерские качества;
Вклад в развитие продукта, реализованные идеи;
Профессиональные компетенции;
Продуктивность и способность работать автономно.

Для каждой оси мы подготовили список вопросов, которые помогают респондентам давать конкретные ответы. Мы настоятельно рекомендуем приводить примеры: не просто «внёс большой вклад в развитие продукта», а «разработал такую-то функциональность, улучшил такую-то метрику».

Большой упор делается на словесное описание, но также выставляются оценки по 5-балльной шкале. Они нужны не как абсолютное мерило, а как сравнение осей внутри одного и того же человека. Важно понять, что развито в человеке лучше — профессиональные навыки или готовность к сотрудничеству, какую сторону можно отпустить, а над какой поработать.

Причем «тройка» — это не плохая оценка, она означает, что человек соответствует ожиданиям компании и коллег.

1 — BELOW EXPECTATIONS,
2 — NEED TO IMPROVE,
3 — MEETS EXPECTATIONS,
4 — EXCEEDS EXPECTATIONS,
5 — TRULY OUTSTANDING

Этапы ревью

Два разных менеджера могут по-разному оценивать одного и того же сотрудника. Что в одной команде оценивается на «тройку», в другой вполне может быть «пятёркой». Поэтому менеджеры собираются в одной комнате (в реалиях удалёнки — в одном чате) и сравнивают своих сотрудников.

Например, один менеджер говорит: «Мой лучший сотрудник — Вася», а другой — «Мой лучший сотрудник — Иван». Они сравнивают Васю и Ивана по осям, объясняя, почему считают лучшим того или другого.

Таким образом у менеджеров формируется общая оценка, которая может скорректировать финальное summary.

Сначала мы «выравниваем» инженеров, а контент-менеджеры и медики делают то же самое в своих отделах. Дальше мы поместим всех сотрудников в общий список и сравним, например, инженера и медика — по тем же самым осям. По результатам калибровки получаем список, в котором самые сильные перформеры (те, кто внесли наибольший вклад в компанию) оказываются вверху, а менее сильные — внизу.

Топ-менеджмент оценивается по той же схеме. Например, Дмитрий Гурский пишет отзывы на других сотрудников и сам получает фидбеки от своих подчинённых. Я выбирал респондентов среди менеджеров моего уровня (CPO, CEO) плюс просил поучаствовать своих подчинённых. Мои отзывы получит Дима, он же будет проводить Intermediate-митинг, и я также попаду в общий список и буду откалиброван. Если мое ревью озвучивает Дима, то Димино summary помогают готовить эйчары.

О целях и наградах

Зачем мы проводим перформанс-ревью? Во-первых, чтобы помочь людям расти. Flo сейчас лидер рынка, чтобы держать этот уровень, надо быть уверенным, что все сотрудники работают в соответствии с нашими ожиданиями. Во-вторых, вклад сотрудников компенсируется опционами. Люди получают опционы на основании присвоенных грейдов.

Грейдов всего четыре: в Grade A входят топ-сотрудники, в Grade 1 — следующие 10% сотрудников, в Grade 2 — 25%, оставшиеся сотрудники входят в Grade 3.

Попадание в третий грейд не значит, что эти люди плохо перформили. Это значит, что другие в сравнении с ними делали это лучше.

В опционной программе участвуют 100% сотрудников. Они получают право приобретения конкретного количества акций американской головной компании (Flo Health, Inc.) при наступлении IPO или экзита. Планируется, что между сотрудниками будет распределено 5% от всех акций.

На практике перформанс-ревью выглядит не так сложно, как в теории. Впервые в таком формате мы провели годовое ревью в 2019 году и по его итогам распределили между сотрудниками 1% RSU (restricted stock unit) на 2,3 млн долларов. Полугодовое ревью было попроще, без калибровки и присваивания грейдов, его цель — помочь сотрудникам скорректировать свой перформанс к годовому ревью. Сейчас будет второе присвоение грейдов и новая раздача опционов. В каком количестве — решит Совет директоров.

О прозрачности процесса

Сотрудник не видит тексты фидбеков, данные другими сотрудниками, он видит только своё summary, которое пишет менеджер на основании фидбеков. Мы решили, что честность и объективность в этом вопросе для нас важнее открытости.

Я вижу все фидбеки своих подчинённых и подчинённых подчинённых, Дмитрий Гурский может посмотреть фидбек любого человека в компании.

Сам Дмитрий может видеть свой summary, но не знает, кто про него что писал.

Финальный лист с грейдами доступен только топ-менеджерам компании. Например, в инжиниринге все менеджеры видят всех инженеров. Сам инженер не узнает, какой грейд был присвоен его коллеге. Но в каждом грейде сотрудникам присваивается строго определённое, одинаковое количество RSU. Поэтому, зная свой грейд, сотрудник может быть уверен, что опционы ему выдали честно.

О зарплатном ревью

На зарплату перформанс-ревью никак не влияет. Зарплатное ревью — отдельное мероприятие, которое проходит раз в год — в июле.

На зарплату влияет рынок труда, опыт и вклад в развитие компании. При этом главным зарплатообразующим фактором является рынок. Понятно, что зарплаты инженера в Минске и Сан-Франциско будут отличаться. Мы как-то уже описывали зарплатную формулу для dev.by.

Мы придерживаемся принципа, что компенсация сотруднику за работу должна не просто соответствовать его ожиданиям, быть честной и справедливой, но и быть выше рыночной. Если сотрудник будет считать, что ему платят недостаточно, то есть что его зарплата ниже ценности (value), которую он приносит и создаёт в рамках компании, от этого не выиграет ни сам сотрудник, ни Flo.

Зарплатное ревью проходит быстрее и проще, чем перформанс-ревью.

Менеджер, сотрудник и эйчар встречаются в одной комнате и проговаривают вопрос. Если ожидания сторон совпадают и они подходят под зарплатную формулу, то на этом переговоры и заканчиваются. Если возникают спорные моменты (например, сотрудник утверждает, что зарплата по рынку выросла), то могут быть ещё одна-две встречи. Зарплатные споры решаются быстро, так как этот процесс хорошо формализован.

Чтобы получить повышение зарплаты, сотруднику необходимо изменить одну из её переменных:

накопить больше опыта;
перейти на другую позицию в рамках своей специальности (senior — > staff);
сменить специальность (если ты был QA инженером, а стал iOS разработчиком, зарплата повысится).

Позиция зависит от количества проработанных лет: Senior — от 7 до 10 лет, Staff — более 10 лет. А на опыт обычно влияют конкретные проекты/задачи, которые выполнял человек в течение года на своей позиции.

Может ли упасть зарплата в случае падения по рынку? Не думаю, что к нам это применимо.

У сеньоров зарплаты практически не падают, падения происходят скорее у джуниоров.

Об увольнениях и испытательном сроке

Могут ли уволить человека по итогам ревью? Увольнение никогда не происходит в один момент или неожиданно для сотрудника, оно может быть лишь результатом систематического некачественного исполнения задач.

Если менеджер видит такую ситуацию, он назначает Personal Improvement Plan — план личного развития, в котором используются чёткие формулировки: что не так, как и к какому сроку исправить.

В инжиниринге такой план составляется обычно на три месяца, сотрудник с ним справляется или нет. И вот уже в случае невыполнения сотрудником плана может быть принято решение об увольнении. Но в последнее время у нас немного таких ситуаций: на этапе найма ведётся тщательный отбор, и если человек попал в компанию, значит, у него серьёзная экспертиза.

Кроме того, есть испытательный срок — три месяца, по итогам которого тоже делается небольшое ревью. Члены команды оценивают новичка: влияние на продукт, взаимодействие с коллегами, лидерские качества. И ещё один важный вопрос: хотите ли вы с этим человеком работать дальше? На основании опроса мы принимает решение, закрывать ли испытательный срок.

Об изменениях в кризис

Я бы разделил кризис и пандемию. В контексте пандемии много чего изменилось: все процессы переведены из офиса в ремоут: и найм, и подписание контрактов, и митинги. Пришлось перевезти 150 мониторов, столы, стулья. Для тех вопросов, которые нельзя решить онлайн, используем курьерскую службу. Ещё мы выпускаем контент по теме коронавируса.

Что касается экономической ситуации, мы не видим никаких изменений. Мы ничего не оптимизируем, метрики остались на том же уровне, что и до пандемии. Во многом это связано с тем, что Flo работает на рынке B2C, с конечными потребителями продукта. У приложения небольшой «чек», в структуре расходов его стоимость не сильно ощутима. Мы не видим, чтобы люди массово отказывались от подписок, наоборот, мы видим эффект от того, что у них появляется свободное время.

О новых инвестициях

Последний раунд был в мае прошлого года. Мы сообщим dev.by, как только ситуация изменится.

«Плановые ревью не обязательно заканчиваются повышением зарплаты»

Артур Ворушило, СЕО Aligned Code:

— У нас хорошая система отбора кандидатов, поэтому система наказания как таковая отсутствует — нам не приходится наказывать сотрудников.

Процесс ревью драйвят лид и СТО. В отношении молодых сотрудников он непрерывен. В отношении специалистов уровня Senior он привязан к пересмотру контракта либо к этапам проекта, milestones. Обычно ревью делается раз в год, иногда чаще, если мы видим хороший фидбек от клиента и другие положительные тренды или в процессе работы меняются технологии и есть смысл оценить, что человек освоил. Мы также чувствуем настроение самого инженера, хочет ли он запустить этот процесс раньше.

Ревью никак не формализовано. Так как наш коллектив небольшой — 23+ человека, нам несложно контролировать качество. В систему оценки входит

владение технологиями: качество кода, скорость освоения новых технологий и пр.
увлечённость работой и стремление развиваться. Мы покупаем специальную литературу, спонсируем участие сотрудников в профильных конференциях и, конечно, видим, кто этими возможностями пользуется, а кто нет.
фидбек клиента и фидбек команды (инженер должен быть не просто хорошим специалистом, но и командным игроком).

Строгой балльной оценки мы придерживаемся только в стандартизированных тестах по технологиям. К тестам прибегаем при оценке знаний джунов и на промежуточных этапах. Также можем предложить тест, если человек считает, что фидбк не объективен. Но таких случаев пока не было. В остальном ревью — это диалог.

Если нет разговора, то человек, получив условные 3 балла из 10, просто не поймёт, что ему надо подтянуть, обидится и уйдёт из компании.

Ревью — это скорее поощрение, чем испытание.

При приёме на работу, по итогам тестового задания и испытательного срока, мы оговариваем зарплатные ожидания. За эти деньги человек обязуется выполнять свою работу. Если он достигает сверхрезультата, то получает бонус. Если же сверхрезультаты постоянны, значит, человек развивается, и вместо того, чтобы каждый раз платить бонусы, мы пересматриваем контракт и поднимаем зарплату.

Контракты обычно заключаются на два года, по некоторым позициям — на три. Но индустрия быстро развивается, и в отношении тех людей, которые максимально вовлечёны в работу компании (владеют проектом, интересуются продуктовой историей, потребностями заказчика), мы не ждём окончания срока контракта, чтобы изменить им зарплату.

Или, если сам человек считает себя недооцененным, мы можем запустить ревью раньше времени по его просьбе. Но я помню только один случай в истории компании, когда сотрудник инициировал ревью. Мы и сами собирались уже его проводить — несовпадение во времени составило буквально месяц.

Плановые ревью не обязательно заканчиваются повышением зарплаты. Мы не стремимся наращивать зарплаты «в среднем по больнице», так как оцениваем труд человека в контексте рынка. Если рынок кардинально изменился и ставки на нем поднялись, то да, повышаем. Ревью проводится для того, чтобы оценить, «на каком свете» находится специалист.

Если сотрудник демонстрирует прогресс и при этом его зарплата ещё не у потолка, она поднимается. Если ситуация «потолочная», мы отслеживаем потенциал сотрудника и предлагаем ему либо изменить должность с пересмотром зарплаты, либо охватить новые сферы. Допустим, человек хочет получить опыт в управлении, тогда мы подыскиваем для него проект, в котором этот скил можно развить. В результате он может получить новую лидерскую должность, и его зарплата поднимется.

Но в целом ревью — вопрос щепетильный, ведь этот процесс у нас не стандартизирован, нет чёткого алгоритма, которому нужно следовать. Просто мы не хотим быть заложниками стандартов, которые устаревают быстрее, чем меняется ситуация.

«Нет чётких дат или KPI»

Михаил Кулаков, сооснователь Weavora:

— У нас нет формальной процедуры, нет чётких дат или KPI. Мы просто регулярно смотрим на результаты и отмечаем заслуги. Пока для нас это работает.
Со всеми сотрудниками в команде мы регулярно общаемся: слушаем, что им нравится или не нравится, кому хотелось бы себя попробовать в чём-то новом, обсуждаем, как можно улучшить процессы, как увеличить продуктивность, предлагаем новые зоны ответственности. На основе этого диалога ставим цели.

Мы хотим, чтобы все росли, приходили на работу с удовольствием, чтобы работать было интересно и каждый чувствовал свой вклад в продукт и компанию. Рост зарплаты — это только закономерный результат всего остального, ведь после определённого уровня зарплата перестаёт быть главным драйвером.

Мы сами заинтересованы в том, чтобы все сотрудники получали высокую, справедливую зарплату и были счастливы. В 100% случаев именно мы являемся инициаторами повышения. Нам кажется, так и должно быть. Именно работодатель должен отмечать заслуги, содействовать инициативе и благодарить за отличную работу, в том числе деньгами.

Источник: techrocks.ru

Чем перфоманс ревью лучше KPI

Расскажем, что такое перфоманс ревью, как его проводить и какие плюсы оно даёт не только руководителю, но и подчиненному.

Бизнес не хочет платить работникам деньги просто за то, что они сидят в офисе с 9:00 до 18:00. Поэтому большинство компаний старается оценивать производительность труда своего персонала. Большое подспорье для такой оценки система KPI.

Но находятся мастера обмануть систему KPI с помощью разных уловок. Например, в фирме стройматериалов в KPI прописали, что менеджер по работе с клиентами должен за месяц проговорить по телефону определённое количество часов. Но ушлый сотрудник договорился с одним клиентом, что после каждого разговора они по часу просто не сбрасывали звонок. И это время засчитывается, как проведённое в рабочем разговоре. Хотя сотрудник в это время может зависать в соцсетях.

Поэтому Google, Netflix и другие ведущие компании мира помимо KPI активно применяют и более глубокий метод оценки — перфоманс ревью.

Что такое perfomance review

Дословный перевод perfomance review с английского обозначает обзор производительности. Перфоманс ревью — это способ оценки труда за определенный период времени. Обычно ежеквартально, иногда раз в полгода.

Перфоманс ревью проходит в формате личной беседы между сотрудником и руководителем. Фишка перфоманс ревью в том, что оно оценивает не только скиллы и количественно измеряемые результаты.

Например, performance review в IT-компании оценивает не только количество разработанных сотрудников программ и их качество, но и его мотивацию, вовлеченность в дела компании. Позволяет узнать как оценивает свою работу сотрудник и мнение о его работе коллег и клиентов. Это выясняется с помощью опросников, которые просят пройти перед личной беседой самого сотрудника, его начальника, коллег и иногда клиентов.

С помощью перфоманс ревью определяют слабые и сильные стороны работника, а он получает обратную связь. Например, бариста слышит от хозяина кофейни, что лучше всего у него получается варить капучино. Но шеф озвучивает и недостаток в его работе, который он узнал из опросника, заполненного коллегой баристы. Тот отметил, что бариста не всегда хорошо наводит порядок в кофейне по окончанию своей смены.

Ещё по результатам перфоманс ревью работник получает конкретные задачи, решения которых от него ждёт начальник. Например, президент футбольного клуба говорит тренеру, что если команда займёт в чемпионате место не ниже третьего, то ему предложат контракт с более высокой зарплатой.

Плюсы перфоманс ревью

Этот метод очень популярен, поскольку даёт и руководителю, и самому работнику плюсы, которых не даёт тестирование и другие методы оценки. Расскажем подробнее.

Помогает оценить работу сотрудника с разных сторон. Это даёт ему самому и руководителю наиболее объективную картину успехов и неудач в работе.

Позволяет обсудить с сотрудником его слабые и сильные стороны, подвести итоги прошедшего периода и поставить задачи на новый.

Дает возможность сотруднику озвучить и обосновать свои пожелания карьерного роста. А руководителю понять, чего хочет его подчинённый и насколько он готов к повышению.

Улучшает коммуникацию с сотрудником. Руководитель говорит с человеком один на один, уделяя ему в этот момент всё свое внимание. Это позитивно влияет на его имидж у подчинённых и улучшает атмосферу в компании.

Критерии оценки сотрудника

Перед разговором готовят вопросы для перформанс ревью. Вопросы помогают оценить работу сотрудника по определенным критериям. Например, можно использовать шкалу от 1 до 5. Ниже разберём, какие именно критерии оцениваются.

Определяет критерии оценки каждого сотрудника и готовит вопросы HR-отдел. Лучше всего, если такой работой занимается именно HR-менеджер, а не сам руководитель. Поскольку это требует специфических компетенций, и времени. Поэтому перфоманс ревью организуют в компаниях с сильными HR-отделами.

Hard skills

В переводе с английского жёсткие навыки. Это скиллы — профессиональные компетенции, которые можно проверить и оценить. Например, насколько юрист компании, продающей квартиры, разбирается в законах, касающихся купли-продажи недвижимости.

Для оценки скиллов такого юриста готовятся закрытые и открытые вопросы по законодательству.

Soft skills

С английского переводится как мягкие навыки. Имеются в виду социальные и психологические качества человека, которые важны для конкретной должности. Например, для сотрудника, обучающего персонал, стоит оценить его коммуникативные навыки, умение убеждать и контролировать свои эмоции.

Мотивация

Можно задать вопросы про уровень вовлеченности в дела компании, желание получить повышение, премию и другие поощрения. Выяснить, насколько человек хочет повышать свои скиллы. Например, готов ли повар ресторана поехать в Грузию на стажировку, чтобы там поучиться готовить блюда местной кухни.

KPI

Перед разговором один на один руководитель изучает показатели эффективности, которые можно измерить. Например, сколько новых клиентов привлёк сотрудник отдела продаж в спа-салон и выполнил ли он план продаж.

Кто оценивает

Эти оценки по этим критериям кто-то должен поставить. В идеале это должны быть все люди, заинтересованные в успехе бизнеса.

Непосредственный (линейный) руководитель.
Коллеги, которые в работе взаимодействуют с сотрудником.
Сам работник тоже оценивает свои результаты. Это позволяет сравнить, насколько его самооценка совпадает с мнением окружающих.
Клиенты. Лучше если они часто взаимодействуют с работником. Чтобы их мнение было не на основе одного контакта.

Для всех оценщиков составляются одинаковые вопросы. Эти опросники удобно составить в Google forms и потом разослать всем оценщикам. На основе этих данных можно построить таблицы и сводный график со средними оценками по всем критериям.

Как проводить перфоманс ревью

После сбора показателей KPI и получения оценок приходит время самой беседы тет-а-тет подчинённого с руководителем. Есть план, как её проводить:

Показывают сотруднику сводные результаты опросов и показатели KPI.
Указывают, на что ему нужно обратить особое внимание. Где оценки проседают.
Отмечают по каким критериям работник получил высокие оценки. Это полезно в плане психологической поддержки. Ведь любая проверка уже стресс.
Обсуждают результаты. Лучше начать с проблемных моментов. Но не подвергать человека жёсткой критике и не применять санкций. Нет цели наказать. И обязательно спросить его о причинах плохих результатов. А потом, какой он видит выход. И не забывать поощрять за хорошие оценки. Ласковое слово и кошке приятно, а сотруднику тем более.
Формируют дорожную карту решения проблем сотрудника. Это должен быть не навязанный план, а подготовленный совместно с сотрудником.

Например, перфоманс ревью показало, что инструктор автошколы обладает высокими компетенциями. Но клиенты отмечают, что им не хватает от него доброго слова. Только критика за ошибки, пусть и справедливая. Из-за этого они не чувствуют себя уверенно за рулем.

Начальник предложил инструктору пройти курс положительной мотивации при обучении. Чтобы он понял, как важно человеку поощрение и как его использовать в качестве стимула для учеников. При этом обучение оплатит автошкола и предоставит инструктору для этого время на рабочей неделе.

В таком случае проблема не просто выявлена, но и предложено её решение.

Вместо послесловия

Перфоманс ревью отличный метод оценки сотрудников. Но важно, чтобы руководитель относился к процессу не формально и внимательно выслушивал свою команду, учитывал мнение каждого, а не только говорил. Хотя часто есть соблазн просто навязать подчиненным готовые решения проблем.

Источник: platrum.ru