Чем отличается система управления «персоналом» в семье как в микрокомпании от обычной компании?
— Система управления «персоналом» внутри семьи — это не отношения подчиненного и начальника, а система партнеров. По крайней мере должна быть, но в реальной жизни может быть иначе — кто-то занимает позицию главы семейства и управляет. Дети в этом смысле всегда являются объектом управления. Мне, конечно, кажется некорректным сравнивать компанию (пусть даже микрокомпанию) и семью.
Некоторые компании по характеру отношений в коллективе можно сравнивать с семьей, но точно не наоборот. В любой компании, которая является коммерческой структурой, отсутствует понятие, обычно именуемое демократией. Всегда существует иерархия, система подчиненности, структура целей и задач, за которые кто-то отвечает, и с кого-то спрашивают. Сотрудники не голосуют при определении стратегии компании, формировании ее бюджета и т. д. Это право акционеров, все остальные подчиняются, принимая правила игры или не работая в этой компании. В семье, в ее традиционном понимании, мир устроен несколько иначе.
Расчет персонала в бизнес-ролях. Сопоставление бизнес-ролей и должностей. Что это дает?
— Как распределены зоны ответственности в семье, есть ли там «должности»?
— Зоны ответственности в семье, конечно же, существуют. Кто-то зарабатывает, кто-то отвечает за дом, хозяйство, детей и т. д. При этом не всегда мужчина зарабатывает, а женщина занимается домом — бывают и исключения. В любом случае зоны ответственности определены или формируются в процессе совместной жизни. Кто-то, условно говоря, является генеральным директором, а кто-то — финансовым. Как мне кажется, эти границы определяются достаточно точно.
— Бизнес-процесс в семье чем-то отличается от бизнес-процессов в компаниях?
— Я бы вообще не называл это бизнес-процессами. Есть вопросы, которые требуют совместного решения, и обычно это происходит не по заранее заданному алгоритму, а в силу необходимости: мы обсуждаем, решаем, постепенно приходим к какому-то единому мнению. Это в семье. В компании все гораздо сложнее. Основное отличие в том, что бизнес-процесс в компании представлен не двумя участниками. Есть четкие роли, зоны ответственности, включая функцию контроля и т. д.
При этом идеальный бизнес-процесс — это тот, который понятен, четко определен и жестко контролируется. В нем есть прописанные роли, оговоренные сроки, поставленные цели. В противном случае вы получаете спонтанно сформировавшийся обычай, не обязательно подчиненный общим целям и стратегии компании. Миссия, ценность и стратегия компании — это общий тренд, они определяют направление движения компании. Бизнес-процессы же описывают очень ограниченный по времени стандартный набор мероприятий для решения стандартных задач в рамках реализации общей стратегии.
— Должность в компании — это синоним ответственности?
— Должность или позиция — это синоним функционала и зоны ответственности.
— Иерархия должностей (по Файолю) всегда необходима в компании?
— Как мне кажется, должности априори определяют наличие иерархии. В любой компании есть набор функций, описываемых через ее организационную структуру, возглавляемых соответствующими руководителями. Должность определяет как функцию, так и позицию внутри структуры компании.
Бизнес-архитектура. размышление второе. Отдельная должность или роль каждого руководителя.
— Как бы вы определили виды, формы бизнес-процессов в компаниях и роль должностей при этом?
— Бизнес-процесс описывает определенный набор действий и мероприятий при реализации или достижении определенной цели — от разработки стратегии до производства нового продукта или выполнения стандартных операций, требующих межфункционального взаимодействия внутри компании. Под формой обычно понимают описание бизнес-процессов через регламенты, порядки, процедуры и т. д. Но даже сложные бизнес-процессы могут быть описаны «на одном листе» через алгоритмы, четко определяющие основные функции каждого из участников такого бизнес-процесса. Эволюция компании, как правило, идет от регламентов как инструментов управления к бизнес-процессам и алгоритмам как инструментам реализации поставленных целей и задач на уровне стратегии, миссии или ценностей.
— Как надо выбирать самые подходящие для компании бизнес-процессы?
— Бизнес-процессы не подбираются, а создаются на основе стратегии, целей и задач компании, под них создаются и выстраиваются бизнес-процессы. При этом через построение бизнес-процессов мы отвечаем не только на вопрос «Чего мы хотим достигнуть?», но и «Каким образом мы хотим этого достигнуть?», определяя таким образом во многом эффективность работы компании.
Как правило, бизнес-процессы строятся по некой единой логике, которая включает в себя определение необходимых функций для решения задачи. После определения функций описывается алгоритм взаимодействия между ними. Как мне кажется, самая сложная работа, связанная с управлением компаниями, — это управление через бизнес-процессы, когда мы исключаем цикличность, ненужные операции и функции. Это сложный процесс, но он всегда предполагает создание, анализ и внесение изменений в существующие процессы, а не использование готовых рецептов.
— Главный вопрос: есть ли критерии, когда можно сказать, что ДОЛЖНОСТЬ как доминанта в процессе организации работы фирмы сильно уступает в эффективности системе, где должности размыты, а доминирует процесс, система с целями и критериями их оценки?
— На мой взгляд, одно другого не исключает и друг другу не противоречит. Система управления компании классически делится на управление процессами и управление проектами. Разница в том, что процессы описывают стандартные, регулярно совершаемые операции, целью управления которыми становится повышение их эффективности.
В случае с проектами отличительные черты — это разовость, ограниченность во времени, с четко определенными целями в конце, набором участников и критериями оценки эффективности их работы. При реализации проектов проектная команда представляет собой необходимый набор функций. Но это же справедливо и для бизнес-процесса, описывающего кросс-функциональное взаимодействие.
При этом лидером проекта не обязательно должен быть руководитель по должности. В случае с процессами мы говорим о взаимодействии между функциональными подразделениями в рамках исполнения стандартных операций, организация работы которых является одной из основных задач/функций соответствующих руководителей. Таким образом, каждый бизнес-процесс предполагает наличие четких зон ответственности, т. е. функционала. Функции группируются и формируют организационную структуру, во главе каждого блока которой стоит руководитель.
— Почему и как появляются в компаниях раздутые штаты?
Это может произойти по разным причинам. Первая — историческая. Предприятие существовало 100 лет со штатом в 100 тыс. человек и продолжает существовать. К сожалению, это часто встречающиеся примеры на российском рынке. Вторая, и основная, причина — неэффективность бизнес-процессов.
Нет четкого определения обязанностей сотрудников, пересечение функций и зон ответственности — все занимаются всем или, что хуже, часть функций не выполняет никто. Отсюда дублирование функций, ненужные и необязательные функции.
Отсутствие функции управления процессами рано или поздно приводит к ситуации неконтролируемого роста персонала, несоотносимого с количеством операций в компании. Это вопрос определения критериев, по которым необходимо то или иное количество функционала.
— Каким компаниям и как удается держать штат не раздутым?
— Ответ я дал ранее — просто управляйте своими процессами, четко определяйте зону ответственности, определяйте критерии необходимого количества персонала через ту или иную функцию.
— Проще всего закрыть проблему или решить задачу, ВЗЯВ человека на ее решение, иногда ее взваливают на уже работающих.
— Можно взять на решение задачи человека извне, а можно выделить из уже существующих сотрудников. Возложить ее на существующих сотрудников факультативно или дополнительно к основным функциям — это точно не самый эффективный способ. Человек не может заниматься всем на свете, даже если он суперэффективен и трудолюбив. У нас не было закупщиков. До определенного времени данный функционал выполнял кто-то другой — факультативно, исполняя поручения, но де-факто не отвечая за развитие этого направления в целом, за управление процессом закупок и т. д. При росте объема операций было принято решение о выделении самостоятельной функции со своими задачами, целями и ответственными за это людьми.
— Но именно так поступает 99% руководителей и компаний.
— Если существующая структура функций компании не определяет, кто отвечает за решение задачи, значит, нужно создавать соответствующую зону ответственности. Если же это определено, возникает вопрос эффективности ее реализации — либо никто не поставил задачи, либо не определена ответственность.
— IT-компании первыми стали строить работу через построение бизнес-процессов вместо традиционных должностей или история знает иное?
— Как я говорил ранее, бизнес-процесс и структура должностей друг другу не противоречат. Это дополняющие друг друга элементы управления компанией через процессы и функциональную структуру организации. Бизнес-процесс не может существовать без наличия функциональной структуры, поскольку именно она определяет, кто за что отвечает. А внутри бизнес-процесса вы определяете, кто реализует соответствующий функционал.
— Консультанты сегодня приходят на производство именно с целью перестроить бизнес-процессы. С какими проблемами они сталкиваются?
— В большинстве случаев консультанты занимаются именно бизнес-процессами, пытаются их перестраивать. Собственно, они пытаются ответить на вопрос, насколько существующая структура бизнес-процессов отвечает на вопрос реализации стратегии компании.
Проблема, как мне кажется, заключается в том, что любая структура, особенно крупная, это достаточно сложный и консервативный механизм для изменений. И первое, с чем сталкиваются такие консультанты — это противодействие самих сотрудников — никто не хочет ничего менять. Если я работаю 10 лет по понятному и привычному мне алгоритму, то изменить этот порядок очень тяжело.
Поэтому всегда все консультанты или те, кто занимается изменением, реорганизацией, реструктуризацией бизнес-процессов сталкиваются с противодействием сотрудников и руководителей. Чтобы начать менять систему нужно ровно 3 секунды — принять решение, что мы ее меняем. А чтобы завершить изменения — это должен быть непрерывный и постоянный процесс.
Даже на перестроение базовых процессов могут уходить годы — у нас это может быть 1 год, у Газпрома — 10 лет. В любом случае это месяцы и месяцы работы. Сначала мы описываем, как структура выглядит на сегодня (это ведь тоже структура бизнес-процесса), как она работает, какие в ней заложены проблемы, связанные с нерешаемыми нами задачами. Насколько эффективно построен процесс, не тратим ли мы время на решение вопросов, которые могут решаться по-другому, более оптимально.
— Аутсорсинг отдельных процессов — уже реальность (клининг, рекрутмент, пиар и т. д.), но чем принципиально, на ваш взгляд, отличается традиционная система с должностями от компании, где во главе угла стоят бизнес-процессы?
— Опять не вижу необходимости противопоставлять систему с должностями и систему с бизнес-процессами. Они неотрывны друг от друга. Аутсорсинг делают почти все компании без исключения, вопрос только в масштабах и целесообразности этого аутсорсинга. Каждая компания решает самостоятельно, что она готова или не готова отдать и почему.
— Что происходит с должностями в такой компании с бизнес-процессами? Должности же не исчезают как таковые?
— Я не видел компаний без должностей, может, они и существуют. Например, стартапы могут реализоваться на базе партнерства. Но даже при наличии всего двух партнеров определяются зоны ответственности, т.е. функционал — кто за что отвечает. Назвать функции должностями вопрос, скорее, технический. Если под должностями подразумевается отношение подчиненности, оно все равно будет.
Любой современный успешный стартап становится жестко структурированной компанией с должностями, руководителями, начальниками, функциями… Должности никуда не исчезают, и не вижу причин, почему они могут исчезнуть.
— Совмещение должностей — это паллиатив или первый шаг в смене процесса?
— Совмещение должностей — это скорее проблема в управлении компанией. Если вам приходится совмещать должности, значит на какую-то функцию у вас просто нет подходящего человека и вы вынуждены что-то совмещать. Обычно это происходит от неизбежности. Не бывает, что человек делает одинаково хорошо и то и другое.
Можно одинаково хорошо делать десять вещей в принципе, но нельзя одинаково хорошо ими одновременно заниматься. Фокус должен быть на чем-то одном.
— Кто в компании может видеть, как система тормозит развитие компании, дает сбои качества, срыв выпуска новой продукции?
— Обычно это выделенная функция. Есть специально обученные люди, так называемые бизнес-аналитики, или бизнес-методологи. Их задача — построение бизнес-процессов, контроль, измерение, оценка эффективности через определенный набор критериев. То есть точно такая же выделенная функция, как юристы, финансисты, бухгалтеры и все остальные.
Конечно, многие крупные компании привлекают внешних консультантов, которые анализируют структуру существующих бизнес-процессов на предмет ее эффективности и соответствия поставленным целям. Проиллюстрирую разницу между внутренней функцией и привлеченным аналитиком на простом примере — бухгалтер в штате, который работает каждый день, и аудитор, который проверяет корректность его работы.
— Борьба отделов и департаментов — как она выглядит в фирмах, где доминирует бизнес-процесс, а не должности и отделы?
— Борьба отделов и департаментов существует везде, в любых компаниях, где существуют отделы и департаменты. Это не вопрос наличия или отсутствия бизнес-процессов и должностей. Это всегда вопрос разграничения зон ответственности и полномочий. С разной степенью накала, но всегда так.
Как правило, каждый отдел борется за получение полномочий, стараясь переложить ответственность на других товарищей. Условно говоря, больше полномочий и меньше ответственности. Понятно, что не бывает полномочий без ответственности и ответственности без полномочий, но всегда существует масса пограничных вопросов. Все подразделения, которые взаимодействуют друг с другом в рамках определенного алгоритма, сталкиваются с необходимостью разграничения функции и зоны ответственности между собой. Либо за них бьются, либо пытаются спихнуть.
Сергей Дзюбенко, исполнительный директор ГК «Штарк»
Источник: www.top-personal.ru
Управлять ролями персонала или должностями?
Как достичь максимальной справедливости в оплате труда персонала? Михаил Кузнецов считает, что доход сотрудника должен зависеть не от его должности, а от роли в бизнес-процессе – это более эффективная иерархия. Подробности читайте в статье.
Управлять ролями значительно удобнее, чем управлять должностями. Роли в ваших бизнес-процессах остаются независимо от того, произошло сокращение штатного расписания в оргструктуре или, наоборот, штаты «раздулись». Роли меняются только вместе с изменениями в бизнес-процессах. Использование этой парадигмы вносит существенный вклад в создание системы на предприятии.
Посмотрим, как можно эффективно управлять ролями. Для начала разберем, какие типовые роли могут быть в компании, опишем верхний уровень ролей. Он может создаваться исходя из принципа PDCA. В дальнейшем используя семантические связи, мы создадим иерархии, благодаря которым существенные признаки ролей более высоких уровней смогут наследоваться ролями уровней ниже. Например, система мотивации, обучения и т.д.
Итак, типовые роли:
- «Стратег». Его задачи – формирование плана развития и целей, к которым стремится компания или отдельное ее подразделение. На каждом уровне иерархии в компании должны быть свои «Стратеги». Также задача «Стратега» – формирование и оптимизация рабочих процессов, обеспечение их ресурсами.
- «Исполнитель». Выполняет, используя существующие процессы, те задачи, которые запланировал «Стратег». Основной его критерий – производительность.
- «Контролер». Фиксирует текущие показатели исполнения бизнес-процессов. Данные, которые он получает, являются фактом.
- «Аналитик». Производит сравнение плановых и текущих фактических показателей, формирует аналитическую отчетность.
- «Принимающий решение». На основании аналитической отчетности принимает в отношении исполнителей или системы одно из четырех управленческих решений: наградить, наказать, переучить, изменить начальные условия.
На уровнях управления конкретными бизнес-процессами названия ролей могут быть трансформированы, как показано в следующей таблице:
PDCA
Роли
Ответственность
Отвечает за планирование показателей процесса продаж
Ответственный за развитие
Отвечает за развитие клиентской базы
Контролирует поступающие заявки
Владелец процесса продаж
Принимает решения в рамках своего бизнес-процесса
В зависимости от прав и обязанностей каждого участника процесса, его роли также могут обладать определенными правами и обязанностями. Назовем их статусами. Для определения этих статусов нужно понять, какое влияние на систему оказывает участник, исполняющий эту роль.
В следующей таблице приведен некоторый перечень воздействий (строки), оказываемых участником на систему в рамках своей роли. И соответствующие этим воздействиям статусы (столбцы). В пересечениях даны степени, с которыми участники должны воздействовать на систему для подтверждения своих статусов.
Таблица 2. Статусы бизнес-ролей.
Воздействие на систему
Администратор
Исполнитель
Агент
1
2
3
4
Штраф за невыполнение
5
Распорядок рабочего дня
6
Создание обучающих видеороликов
7
Создание концепции развития
8
9
10
Степени воздействия определены следующим образом:
0 – не участвует.
1 – участвует по желанию.
2 – участвует по назначению.
3 – обязательное участие
Исходя из этих данных, мы можем построить систему мотивации для статусов каждой роли.
Общая формула дохода (Д) для всех статусов должна выглядеть так:
Где: Б – базовый оклад, Н – надбавка к базовому окладу, Ш – штраф за невыполнение задания, К – процент комиссии.
В следующей таблице дан пример всех коэффициентов, используемых в формуле.
Таблица 3. Таблица коэффициентов для статусов.
Базовый оклад, Б
Цифры в таблице – условные, они отображают масштаб значений коэффициентов. Так, исходя из таблицы, «Администратор» получает базовый оклад в полном объеме, надбавка к базовому окладу равна 150%, штраф может достигать 100% от базового оклада, комиссионные он получает в соответствии с политикой поощрений.
Возникает вопрос – кто и когда присваивает статус исполнителю? Лучше всего, если создана такая система, в которой исполнитель сам стремится повысить свой статус – добровольно! При этом осознав, что вместе с правом получать более высокую зарплату, он получает дополнительные обязанности.
Новичок, получив статус «Администратор», рискует не справиться и тем самым остаться без вознаграждений. Если же сотрудник намеревается строить карьеру постепенно на долговременной основе, то ему лучше начинать с «Агента». Осваивая новые компетенции, он будет легче адаптироваться к новым обязанностям, которые добавят ему дополнительные права.
Совокупность всех бизнес-ролей исполнителя являются его профилем или, другими словами, должностными обязанностями. Общий доход сотрудника должен строиться как сумма доходов по каждой его роли в отдельности. Причем разные его роли могут быть представлены в разных статусах. Именно таким образом можно достичь максимальной справедливости в оплате труда ваших сотрудников. Основная задача руководства в этом случае – выделить из общего потока работ специфичные задачи и определить роли, которые их выполняют.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 августа 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Расскажите коллегам:
Оценить статью: 0
Выбор сообщества
Комментарии
+700 Сергей Норкин Адм. директор, Москва 19 августа 2011, 15:07
Итак типовые роли:
· Стратег –
· Исполнитель –
· Контролер –
· Аналитик –
· Принимающий решение –
А как быть с »душой компании» ? Или с её »капелланом/пастором/благочинным» ? Можно ли исключать организмические ткани, оставляя лишь технически-машинный, косный конструкт фирмы/предприятия/учреждения ?
+17817 Марат Бисенгалиев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва 19 августа 2011, 16:29
Ход мыслей автора понятен, правилен, интересен — но очень уж кратко.
. . Директор по развитию, Москва 20 августа 2011, 14:17
Сергей Норкин, А как быть с »душой компании» ?
Душа существует там, где есть порядок. Хаос, как известно — порождение дьявола.
Марат Бисенгалиев, Ход мыслей автора понятен, правилен, интересен — но очень уж кратко.
Марат, спасибо за оценку. Но я решил не размусоливать. Тот, кому этот подход очевиден, читать не будет. А кто заинтересуется, пусть имеет шанс дочитать до конца 8)
+1826 Евгений Корнев Председатель совета директоров, Москва 20 августа 2011, 17:16
Михаил Кузнецов пишет: Тот, кому этот подход очевиден.
очевиден и правилен, но как один из. я как всегда исповедую сочетание комплексного и персонофицированного подхода. Например, при разработке системы оплаты труда, можно взять ваш ролевой подход, за исключением смешивания функциональных (должностных) обязанностей (что более верно для функциональных менеджеров, в том и руководителей) и выполняемых задач, так как, например, по отношению к высшим руководителям этот подход в части оценивания вклада не работает.
Работа представляет собой набор взаимосвязанных задач, которые определяются как самой должностью, так и должностной инструкцией. Поэтому должностные обязанности в определенной мере стандартизированы и в общем случае они одинаковы, не зависимо от компании или страны, в которой функционирует данная компания.
Не рассматривая специалистов, для которых должность и должностная инструкция закрывают почти 100% рабочего времени, у топ-менеджеров это время распределяется, примерно следующим образом . Председатель и члены совета директоров: 20% — работа, 80% — служебные задачи. Генеральный (исполнительный) директор: 40% — работа, 60% — служебные задачи.
Финансовый директор: 60% — работа, 40% — служебные задачи. Директор по операциям: 50% — работа, 50% — служебные задачи. Коммерческий директор: 50% -работа, 50% — служебные задачи. Директор по маркетингу и рекламе: 45% -работа, 55% — служебные задачи. Директор по персоналу: 70% -работа, 30% — служебные задачи.
Директор по информационным технологиям: 65% — работа, 35% -служебные задачи. Директор по развитию: 30% — работа, 70% — служебные задачи. Таким образом, топ-менеджер в меньшей степени работает с настоящим (работа) и в большей степени с будущим (служебные задачи), причем это будущее может как весьма коротким, например, квартал, так и более длинным до нескольких лет. Хотя, строго говоря, на практике деятельность (рабочее время + «думанье») делиться на три неравные части: -работа (задачи) вчерашнего дня (и/или ближайшего времени) не выполненные вовремя; -работа (текущая) сегодняшнего дня; -работа (решение задач на будущее, в том числе, ближайшее), которую по плану надо делать сегодня. 😀
+377 Борис Зверев Консультант, Москва 21 августа 2011, 06:13
Михаил,
очень интересный подход, но статья оставляет впечатление какой-то фрагментарности — как будто это кусок чего-то большего (даже по номерам таблиц видно :)), и в этом »чём-то большем» осталась важная, и потому недостающая часть описания. Мне, например, не совсем понятен набор воздействий на систему, который Вы приводите.
Ну и с доходом. Мне показалось, что с математикой есть нестыковки небольшие. Например, при расчёте дохода, просится в скобки с разностью надбавки и штрафа добавить »1» (т.е. Д=Б*(1+Н-Ш)+К ). Я прав? Да и штрафы (вечная тема) законом у нас запрещены — т.е. применение такой схемы верно, логично, но как бы не совсем с ТК стыкуется.
Расскажете поподробнее?
+17817 Марат Бисенгалиев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва 21 августа 2011, 17:18
Борис Зверев пишет: Да и штрафы (вечная тема) законом у нас запрещены
Это не сложно обойти — просто назначается регулярная премия а кто плохо себя ведёт сидит на минимальном окладе.
+17817 Марат Бисенгалиев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва 21 августа 2011, 17:27
Позволю себе прояснить свой интерес к статье Михаила — в моей собственной трудовой деятельности постоянно идёт залезание в чужие служебные обязанности, что, понятно, не всех радует — возможно расклад по ролям в этом смысле более разумен и позволит сотрудникам взаимодействовать менее конфликтно. Причём его не обязательно утверждать официально — просто руководитель высшего ранга всех с этим ознакомляет. так что благодатная тема для развития!
. . Директор по развитию, Москва 21 августа 2011, 18:24
Борис Зверев, статья оставляет впечатление какой-то фрагментарности — как будто это кусок чего-то большего
Вы правы, Борис, это кусок моей книжки. 8)
с математикой есть нестыковки
Литеры обозначают проценты или коэффициенты, которые отражены в таблице ниже. Насчет запрета штрафов — не согласен. Сейчас любая компания говорит, что Вы получаете белый оклад. однако 60% его составляет надбавка, которая может считаться только условно постоянной. с этой надбавкой любой закон разрешает делать все, что вы пожелаете.
По поводу набора воздействий на систему — все просто. Вы либо создаете эту систему, либо являетесь ее пассивным пользователем. И в зависимости от этого вам присваивается статус. Некоторые элементы такого прямого воздействия приведены в табличке.
Основа любой системы — знания, которые в ней аккумулируются, задача превратить их в актив, как только эта задача решена система появляется на свет Божий и вместе с ней Goodwill. Если этого не происходит — стоимость вашего бизнеса равна суммарной стоимости ваших материальных активов за минусом амортизации и долгов. Евгений Корнев, Не совсем уловил смысл Вашего разделения на »работу и д. обязанности». Под д. обязанностями, Вы видимо понимаете какие то неформализованные задачи, как то — тусовки, встречи без галстуков и проч., цель которых договориться о чем то большом и долговечном. Поскольку такие приятные формы времяпрепровождения никто не формализует, то и роли в данном случае не просматриваются.
Марат Бисенгалиев, Причём его не обязательно утверждать официально — просто руководитель высшего ранга всех с этим ознакомляет.
Действительно, список ролей закрепляется приказом по предприятию, тогда когда произошли какие то изменения. Такой список легко получить , если компания использует для описания своей деятельности какое либо CASE-средство, где роли выделены в отдельную сущность (бизнес-объект) и имеют отношения с функциями, компетенциями и должностями.
+377 Борис Зверев Консультант, Москва 21 августа 2011, 19:04
Михаил Кузнецов пишет: Насчет запрета штрафов — не согласен. Сейчас любая компания говорит, что Вы получаете белый оклад. однако 60% его составляет надбавка, которая может считаться только условно постоянной. с этой надбавкой любой закон разрешает делать все, что вы пожелаете.
Марат Бисенгалиев пишет: Это не сложно обойти — просто назначается регулярная премия а кто плохо себя ведёт сидит на минимальном окладе.
Это понятно, очевидно, и все применяют. Но я в статье увидел прямое указание на возможность обнулить оклад:
штраф может достигать 100% от базового оклада, комиссионные он получает в соответствии с политикой поощрений.
Собственно, о чём я говорил — и надбавка »за хорошую работу», и штрафные санкции за нарушения, назначаются фактически, за фактически совершённые нарушения. В таблице Вы ведь даёте предельные значения коэффициентов (условные для роли), как я понимаю, т.е. не обязательно, чтобы всегда было 1,5-1 (для данного примера), т.е. надбавка лежит от 0 до 1,5, и штраф от 0 до 1. Так? И поскольку надбавка и штраф одновременно вряд ли должны случиться (хотя можно каждый из них считать »интегрально», по отдельным статьям, так что и совместно они могут, конечно, присутствовать, в зависимости от принятой схемы стимулирования), то может возникнуть ситуация, когда сотрудник надбавку не заработал, а штрафов набрал, да так, что оклад обнулился, чего »низзя» по закону. Вот поэтому, если система оплаты не сдельная, и надо вывести базовый оклад из под удара, и не затрагивать его при назначении даже максимальных штрафов — поэтому коэффициенты надбавок и штрафов надо чуть сместить, а в формулу добавить »защиту оклада», только чтобы не противоречить ТК (и не нарваться, »если что», на трудовую инспекцию), а регулировать только надбавку.
. . Директор по развитию, Москва 21 августа 2011, 19:12
Борис Зверев, И поскольку надбавка и штраф одновременно вряд ли должны случиться
Штраф, это отмена надбавки, причем в моем примере — частичная. Именно в этом смысл постепенного добавления ролей в ваш профиль. С обнуленным окладом скорее всего никто не останется 🙂
Источник: www.e-xecutive.ru
Роли и обязанности специалистов компании нового типа
Перейдем к описанию штатов, которые необходимы при функционировании реконструированного бизнеса, основанного на процессах. Ранее эта тема уже затрагивалась. Однако здесь приводится более полная характеристика различных ролей (обязанностей и ответственности), которые играют сотрудники в компаниях подобного типа.
В компании, базирующейся на процессах, владелец процесса «закупает» внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Этот подход не может быть реализован при выполнении первого проекта по реинжинирингу, поскольку новая компания, прежде чем сможет работать эффективно, обычно нуждается в «настройке», необходимой для построения внутренней системы поддержки и обеспечения процессов. Но спустя некоторое время, перестроенный бизнес станет достаточно зрелым для перехода к настоящей динамичной организации. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание «покупать» его услуги.
В бизнесе, основанном на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной или сразу в нескольких ролях.
Перечислим обязанности основных категорий сотрудников компании, которые являются характерными для компаний, основанных на процессах, а затем рассмотрим различные виды соглашений, регулирующих обязательства и условия выполнения работ.
• ставит оперативные и долгосрочные цели;
• определяет стратегии бизнеса;
• осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью;
• обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании;
• назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов;
• контролирует деятельность владельцев процессов и владельцев ресурсов.
• распределяет операторов процессов или другие ресурсы на различные бизнес-процессы;
• разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов;
• заключает соглашения с сотрудниками (операторами), из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании. Владелец ресурса обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ. Эти планы должны обсуждаться и пересматриваться ежегодно;
• обеспечивает повышение квалификации своего персонала и проверяет его компетентность;
• составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связанной специально с каким-либо конкретным процессом);
• принимает на работу (совместно с владельцем процессов) операторов процессов;
• поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т. п.
Владелец процесса назначается для каждого бизнес-процесса в компании.
Непосредственные задачи этого сотрудника определяются характером того процесса, за который он отвечает. К этим задачам относятся следующие:
• разработка процесса и обеспечение его соответствия стратегическим бизнес-планам компании;
• определение интерфейса процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе. Если какие-либо из этих объектов участвуют и в других процессах, то владелец процесса определяет, как эти объекты должны отрабатывать свои обязательства в различных процессах. Эта работа обычно выполняется совместно с владельцами других процессов;
• определение целей процесса и обеспечение их достижения;
• планирование бюджета для всех экземпляров процесса и, следовательно, общего бюджета процесса;
• назначение лидера (лидеров) экземпляров процесса;
• распределение ресурсов для всех экземпляров процесса и заключение соглашений с каждым оператором процесса;
• оперативная доработка процесса в случае необходимости; для проведения этого вида работ в бюджете выделяются соответствующие средства;
• участие в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (основным ответственным за этот вид деятельности является владелец ресурсов);
• обеспечение развития процесса и улучшение его качества.
• несет ответственность за конкретный экземпляр процесса, при этом он имеет много общих черт с лидером проекта. В небольших компаниях эти обязанности нередко выполняет одно и то же лицо. Лидер процесса в случае необходимости может вносить поправки в свой экземпляр процесса, например, если он работает в филиале предприятия;
• обеспечивает эффективное выполнение конкретного экземпляра процесса в соответствии с бюджетом;
• согласует возможные поправки или изменения в конкретном процессе с владельцем процесса;
• осуществляет управление и оперативное планирование ресурсами (операторами, привлеченными на контрактной основе);
• выявляет и разрешает конфликты (совместно с операторами процесса, владельцем процесса и владельцем ресурсов);
• подписывает соглашения с привлекаемыми операторами процесса.
Оператор процесса. Все сотрудники компании в конечном итоге являются операторами процессов. Некоторые из них назначаются президентом и владельцами процессов. Такие операторы играют в компании особые роли, которые рассмотрены выше. В остальных случаях операторы процессов выполняют следующие задания:
• находят для себя работы и заключают договоры в одном или нескольких бизнес-процессах в компании;
• требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы;
• составляют совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;
• выполняют работы в конкретных процессах;
• следят за своим профессиональным ростом.
Смотрите также:
Должностная инструкция — документ длительного пользования и применяется до замены новой должностной инструкцией.
Часто эти разделы объединяют в один — «Функции и должностные обязанности» (или «Основные задачи и обязанности»).
Роль служащих не будет уже сводиться к роли «банкиров» и «инвесторов». Как акционеры они будут вступать в отношения типа «принципал — агент’1 со старшими управляющими и советом директоров. Эта новая роль служащих будет иметь далеко идущие последствия в целом ряде.
— в них возникают свои ритуалы, традиции, правила, обязанности и санкции.
— группа синхронного типа, когда все люди находятся в разных.
Новая роль управления. Как организовать оценку технологии.
Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии.
К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники
Источник: bibliotekar.ru