Бизнес среда организации схема

Под предпринимательской средой понимается наличие условий и факто- ров, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют при- нятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на при- способление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как со- стоящую из двух сфер: внутренней и внешней.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, охва- тывающий все производственные, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения. Анализ внутренней среды направлен на определение по- тенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным на- правлениям:

ü наличие четко сформулированных целей и задач;

Внешняя и внутренняя среда организации

ü уровень организации производства и труда;

ü эффективность маркетинговых мероприятий;

ü уровень технологий;

ü эффективность финансового управления и бухгалтерского учета;

ü уровень квалификации и мотивации персонала;

ü наличие эффективной структуры управления;

ü уровень корпоративной культуры и пр.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри орга- низации. Руководство предприятием формирует и изменяет их, когда это необ- ходимо в целях повышения конкурентоспособности предприятия.

Под внешней средой предприятия понимают все условия и факторы, воз- никающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фир- мы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирова- ние и поэтому требующие принятия управленческих решений. Изучение внеш- ней среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с кото- рыми организация находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Факторы внешней среды, оказывают, в свою очередь, воздействие на со- стояние внутренней среды фирмы. Действительно, многие “внутренние” про- блемы предприятий вызываются “внешними” причинами: несовершенством за-

конодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадеж- ностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами: взаи- мосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность.

Внешнюю среду подразделяют на микросреду и макросреду.

Внешняя микросреда – это среда прямого влияния на предприятие, кото- рую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конку- ренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и прочие хозяйствующие субъекты, с которыми предприятие регу- лярно взаимодействует в процессе своей деятельности.

Ирина Рыженкова. Управление изменениями. 3. Что такое внешняя и внутренняя среда?

Внешняя макросреда – это среда косвенного, опосредованного воздействия на предприятие. Выделяют природную, демографическую, научно-техни- ческую, социальную, культурную, макроэкономическую, экологическую, поли- тическую и прочие составляющие внешней макросреды.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффектив- ной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее из- менениями, прогнозировать и своевременно реагировать. Факторы среды кос- венного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на орга- низацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако ру- ководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия, поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Схематично внутренняя и внешняя среда предприятия представлена на ри- сунке.

Основные цели, которые ставит перед собой предприятие, должны учиты- вать состояние внутренней и внешней среды. Их анализ позволяет предпри- ятию своевременно выбирать правильную стратегию экономического поведе- ния.

Рис. 2. Схема внешней и внутренней среды предприятия

Куда организация или бизнес в целом может двигаться в своем стратегиче- ском развитии? В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следую- щие пять вариантов стратегического развития:

· оставить все без изменений;

· выбрать стратегию внутреннего роста;

· выбрать стратегию внешнего роста;

· выбрать стратегию выхода на международный рынок;

· выбрать стратегию изъятия вложений.

Рассмотрим эти варианты стратегического развития подробнее.

I. Без изменений. Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям.

Такие стратегии часто применяют- ся в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в от- раслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как жела- тельные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изме- нений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожа- лению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно- стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

II. Внутренний рост. Эта стратегия исходит из предположения, что орга- низация делает правильные шаги в своем развитии и эту деятельность целесо- образно расширять. При этом предполагается, что организация обладает доста- точными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ори- ентировать.

Существуют четыре стратегии, которым может следовать органи- зация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление.

Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требу- ет от компании сконцентрироваться на том, чтобы развиваться в большем мас- штабе и идти по тому же пути, где успех компании очевиден.

Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров.

Разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.

Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в това- рах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия может существенно повы- сить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирова- ние.

III. Внешний рост. Эта стратегия реализуется за счет приобретений, слия- ний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения усилий и капиталовложений в разнообразные виды деятельности, результаты которых не-

посредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста.

Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, дейст- вующей на той же стадии цепочки создания ценности.

Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью. Примером может быть приоб- ретение концерном, производящим различные напитки, завода по производству стеклотары. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля сети распределения).

Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результа- тов двух видов деятельности. Именно так ведет себя, например, корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая перво- начально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях – производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках.

Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

IV. Упадок или изъятие вложений. В случае выбора этой стратегии деньги не вкладываются с целью роста. Она обычно используется в кризисных ситуа- циях и включают следующие меры.

Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровле- нию для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Такая страте- гия применяется в том случае, если в результате внешнего и внутреннего ана- лиза делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления. Эко- номия может включать такие действия, как снижение затрат, создание допол- нительных источников доходов, сокращение активов или все эти действия од- новременно, которые предполагают ужесточение контроля затрат.

Сдвиг. Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область. Примером такой стратегии является сокращение ассорти- мента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориенти-

ровать производство на товары (услуги), которые помогут компании выжить в трудный период.

Изъятие вложений. Обычно они включают продажу части предприятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития остав- шихся направлений бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъя- тия вложений является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок долю в продаваемой компании.

Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком, как дей- ствующего предприятия, либо по частям – различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают. В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и орга- низации для достижения своих целей могут использовать различные их комби- нации.

Как уже говорилось, существует множество доступных компании стра- тегических альтернатив, и в связи с этим возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо здесь задать, является следующий: как достичь стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей? Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на

фирму, а также ее сильных и слабых сторон (внутреннего анализа).

Инструментом выбора стратегии экономического поведения предприятия выступает SWOT-анализ.

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на опреде- ление и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и по- тенциальных угроз, а также возможностей и угроз внешней среды, установле- ние связей между ними и использование их для формирования стратегий фир- мы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление но- вых конкурентов, товаров-заменителей и т. п.). Название этого метода состав- лено из аббревиатуры начальных букв английских слов: strength, opportunity, weakness, threat.

Методология проведения SWOT-анализа заключается в следующем.

Вначале осуществляется выделение наиболее важных факторов внешней и внутренней среды конкретного предприятия.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую мат- рицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возмож- ность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые коррек- тировки в оценку параметров и в стратегию. В каждом разделе матрицы реко- мендуется указывать 5–7 позиций, но можно и более. Пример матрицы с от- дельными позициями приведен на рис. 3.

Рис. 3. Пример матрицы SWOT-анализа

Следующим этапом сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетно- сти. Каждому фактору присваивается сумма баллов по следующей шкале зна- чимости: 1 – слабая значимость; 5 – средняя значимость; 10 – сильная значи- мость. В результате каждый раздел матрицы получает итоговую сумму баллов.

Затем необходимо сравнить, основываясь на сумме набранных баллов, что преобладает: сильные стороны над слабыми сторонами или наоборот. Также проводят сравнение совокупной значимости возможностей и угроз. В результа- те получается расширенная матрица SWOT-анализа, которая показана на рис. 4.

Рис. 4. Пример расширенной матрицы SWOT-анализа

В матрице представлены четыре типа стратегий экономического поведения предприятий.

1. SO («силы – возможности») – стратегии интенсивного роста, строящие- ся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из но- вых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации. Здесь можно рассматривать различные варианты стратегии внешнего роста, которые опираются на внутренние сильные стороны компании.

2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах ор- ганизации с целью противостояния угрозам, появляющимся в ее внешнем ок- ружении. В данном случае целесообразно рассматривать стратегии диверсифи- кации или интеграции с другими компаниями (синергетический эффект совме- стного противостояния угрозам). Также рассматривается возможность осуще- ствления партнерской деятельности с органами государственного управления, общественными организациями, поиск точек пересечения для укрепления своих позиций во внешней среде.

3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преиму- ществ из внешних возможностей. Здесь рассматривается возможность развития

«под крылом» крупной компании или при поддержке институтов развития предпринимательства (центры поддержки развития предпринимательства, биз- нес – инкубаторы). То есть, осознавая слабость внутренней среды, фирма стара- ется заручиться помощью и поддержкой других хозяйствующих субъектов, по- степенно накапливая необходимый внутренний потенциал. Частным случаем проявления такой стратегии выступает работа по договору франшизы: когда малое предприятие развивается и набирает опыт, используя технологию и то- варный знак крупной фирмы.

4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками миними- зировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении, путем экономии, сдвига, изъятия вложений или ликвида- ции.

Источник: znanio.ru

Элементы внутренней среды организации в схеме

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации.

Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Главные элементы внутренней среды:

1) цели — конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.

2) структура — количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.

3) задача — работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.

4) технология — принятый порядок связей между отдельными видами работ.

5) люди — коллектив организации.

6) организационная культура — система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы.

Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.

Элементы внутренней среды организации в схеме

ознакомление с основными направлениями и методами диагностики внешней и внутренней среды организации.

• изучение понятия и структуры внешней и внутренней среды организации;
• ознакомиться с основными направлениями диагностики внешней среды организации;
• изучение методического аппарата диагностики внешней среды организации;
• изучение методического аппарата предварительной диагностики внутренней среды организации;
• ознакомление с методами выявления и анализа проблем, обусловленных внешней средой организации.

Оглавление

5.1. Общая характеристика внешней среды организации

Внешняя среда организации — это совокупность рыночных, социально-экономических, правовых, научно-технических и других факторов, оказывающих влияние на организацию, но не подконтрольных ей.

Внешняя среда организации делится на две части:

• Микросреда («ближнее» окружение, деловая среда) — включает в себя все заинтересованные группы, которые прямо влияют, или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации. Как правило она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.
• Макросреда («дальнее» окружение) — включает общие факторы, которые могут оказывать опосредованное воздействие на организацию. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие данных факторов на организацию сложнее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение.

Внешняя среда организации может быть классифицирована на различные типы по уровню неопределенности. Под неопределенностью здесь понимается неоднозначность (стохастичность, непредсказуемость) результатов деятельности организации, возникающая из-за воздействия факторов внешней среды.

Уровень неопределенности среды определяется на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности среды;
• степени стабильности или нестабильности (динамичности) среды.

Сложность среды характеризуется количеством и разнообразием факторов, воздействующих на организацию (поставщики, потребители, конкуренты и т. д.). Измерение неопределенности внешней среды по признаку «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, аэрокосмическая компания).

Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений факторов или их характеристик. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро.

Неопределенность внешней среды возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий.

Состояние «простая-стабильная внешняя среда» предполагает наличие у организации небольшого числа относительно постоянных поставщиков, потребителей, конкурентов, не отличающихся разнообразием характеристик (запросов, видов продукции и т. д.). В данной ситуации полностью применим классический аппарат диагностики внешней среды. В среде данного типа функционируют, например, муниципальные организации, школы.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет более высокий уровень неопределенности. При диагностике необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Примером может быть среда университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на деятельность организации.

Примером может служить внешняя среда фирм-производителей модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом. В ходе диагностики особое внимание приобретает фактор времени, так как информация быстро устаревает.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на действия организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной.

С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы, авиакомпании, аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие. Диагностика такой среды представляет значительные сложности.

5.2. Методы исследования внешней среды

Диагностика макросреды направлена на выявление основных показателей и тенденций, которые могут оказать влияние на функционирование и развитие организации. Наиболее известным инструментам исследования макросреды является PEST — анализ.

PEST -анализ предполагает исследование четырех групп факторов:

Экономические (Economical). Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Показатели: изучение ВВП и его динамики, темпы инфляции, уровень безработицы, уровень процентной ставки, уровень производительности труда, существующие нормы налогообложения, состояние платежного баланса, нормы накопления и т. д. Анализ экономического компонента не должен сводиться к анализу отдельных составляющих, а должен быть направлен на комплексную оценку состояния.

Политическая составляющая (Political) изучается прежде всего для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти, о тенденциях развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальных компонентов (Co) направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качество жизни, существующие в обществе обычаи и верования, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и тому подобные вещи.

Анализ технико-технологических компонентов позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывают для производства новой продукции, совершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

При изучении компонентов макроокружения следует учитывать сильное влияние компонентов макроокружения друг на друга и различие в степени воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации.

На основе выявленных факторов могут быть сформированы сценарии развития внешней среды организации.

Сценарий — упорядоченная во времени и предназначенная для освещения будущей ситуации последовательность событий, логически связанных друг с другом причинно-следственными связями. В ходе формирования сценария устанавливается логическая последовательность событий, для того, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может формироваться будущее состояние объекта исследования.

На практике по типу сценариев разрабатываются многовариантные прогнозы в отраслях экономики, в регионах и других сложных системах. Разновидностью сценариев можно считать комплексные программы научно-технического прогресса и его социально-экономических последствий.

Сценарий обычно имеет многовариантный характер и рассматривает три пути развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Сценарии зачастую предполагают количественную оценку вероятности реализации той или иной последовательности событий.

Основное достоинство сценарного метода в том, что он позволяет построить внутренне согласованную картину будущего развития объекта, не упустив действие многообразных факторов.

Методы построения сценариев:

• экспертные, в частности, метод получения согласованного мнения; процедура объединения независимых сценариев;
• морфологический анализ;
• имитационное моделирование;
• сетевые (в частности, стохастические сетевые методы — «деревья решений»);
• комбинация различных методов.

Остановимся здесь на морфологическом методе. Термином «морфология» в биологии и языкознании определяется учение о внутренней структуре исследуемых систем или сама внутренняя структура этих систем. В систематизированном виде методы морфологического анализа сложных проблем были разработаны швейцарским астрономом Ф. Цвикки, и долгое время «морфологический» подход к исследованию и проектированию сложных систем был известен под названием метода Цвикки.

Основная идея морфологического подхода — систематически находить наибольшее число, а в пределе — все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах. Иначе, морфологический анализ — это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы.

Ф. Цвикки предложил ряд отдельных способов (методов) морфологического моделирования. Наибольшую известность получил метод «морфологического ящика».

Идея морфологического ящика состоит в определении всех возможных параметров, от которых может зависеть решение проблемы, и представления их в виде матриц-строк, а затем в определении в этой морфологической матрице-«ящике» всех возможных сочетаний параметров по одному из каждой строки. Полученные варианты решений подвергаются оценке и анализу с целью выбора наилучшего.

Построение и исследование морфологического ящика согласно Ф. Цвикки проводится в пять этапов:

1. Формулировка поставленной проблемы.
2. Определение параметров (классификационных признаков), от которых зависит решение проблемы.
3. Деление параметров на их значения (формирование классификаторов по выбранным признакам) и представление их в виде матриц-строк.
4. Оценка всех имеющихся в морфологическом ящике вариантов решений.
5. Выбор из морфологического ящика оптимального варианта решения задачи.

1. Определение основных экономических показателей, характеризующих отрасль.
2. Определение структуры отрасли.
3. Выявление движущих сил отрасли (силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен отрасли).
4. Анализ конкуренции.
5. Определение ключевых факторов успеха.
6. Оценка общей привлекательности отрасли.

Основные показатели, характеризующие отрасль:

• размер рынка;
• темпы роста рынка и стадии, на которых находится рынок;
• масштабы конкуренции;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• уровень вертикальной интеграции;
• направление и темпы технических измерений;
• препятствие для выхода на рынок и ухода с него;
• является ли продукция стандартной или дифференцированной.

5.3. Методы исследования внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый и др.

Исследование внутренней среды направлено на изучение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Для целей диагностики может быть выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации:

• навыки и опыт;
• материальные активы;
• нематериальные активы;
• квалификация кадров;
• организационные ресурсы;
• конкурентные возможности;
• партнерство.

Сильные и слабые стороны организации могут быть сопоставлены с благоприятными возможностями и угрозами, выявленными в ходе диагностики внешней среды. В результате будет сформирована известная матрица SWOT -анализа.

Методология SWOT-анализа (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы) предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования (диагностики) стратегий организации.

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа

На основе SWOT -матрицы может быть установлена связь между характеристиками. Для этого составляется матрица, которая имеет следующий вид (см. табл. 5.1).

Источник: remnabor.net

Функциональные области внутренней среды организации

Кадровая функция (управление персоналом): обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка, переподготовка, повышение квалификации).

Финансы и бухгалтерский учет: денежные аспекты бизнеса, изменение денежных масс, сбор, обработка и анализ финансовых данных.

Производственная функция: обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции. Принятие решений в сфере технологий, запасов производства, контроля качеством.

Функция развития продукта и процесса производства: организация и проведение исследований, развитие процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация. Изучение долгосрочной динамики развития продукта.

Функция развития материально-технического обеспечения производства: ремонтные служба, инструментальные хозяйства, физический и моральный износ технических систем.

Маркетинг: особый вид деятельности по прогнозированию, осуществлению, выявлению и удовлетворению желаний потребителей

ЛЕКЦИЯ №10. 19.05.13

«ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ»

Можно выделить основные особенности и характеристики влияния внешней среды на организацию:

· Сложность внешней среды – совокупность факторов, на которые организация должна реагировать.

· Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

· Взаимосвязанность факторов – уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы.

· Неопределенность внешней среды – относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности и достоверности.

СХЕМА №8. Факторы прямого и косвенного воздействия.

Внешняя среда – это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на ее результативность.

Две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию: макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. К нему относятся факторы косвенного воздействия, которые не оказывают прямого влияния на деятельность организации, но сказываются на ней:

· демографическая ситуация и т.д.

Деловая среда – это часть внешней среды, которая составляет непосредственное окружение организации.К ней относятся факторы прямого воздействия:

· потребители продукции и услуг;

· государственные и муниципальные органы;

· организации инфраструктуры и др.

Помимо факторов менеджеру необходимо знать функциональные области внешней среды:

Социальная среда – рост населения, развитие культуры, образование определяют характер растущего потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), изменение стиля жизни приводят к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья, а вместо – мотивация для изменения производства благ и услуг.

Правовая среда – все бизнес-организации работают в юридических рамках, нормы права регулируют поведение бизнес-организаций и разрешают споры, конфликты между ними и обществом в целом. Поэтому развиваются законы, контрактное право, защита потребителя и т.п.

Государственная среда – государство в экономике может играть три различные роли: невмешательство государства в процессы экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок).

Политическая среда – внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса.

Технологическая среда – динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов в технологии. Силы конкуренции стимулируют процесс развития технологий.

Экономическая среда – процессы производства продукции и услуг всегда находятся в конкретной связи с экономической средой: уровень занятости, платежный баланс, темпы экономического роста и т.д.

Ресурсная среда – экономисты считают, что ресурсы, потребляемые человечеством, всегда ограничены. Этот принцип можно считать правильным, если речь идет о ресурсах, не требующих глубокой переработки. В случае, если используются высокие технологии, и ресурсами являются квазичастицы и компоненты энергии, то можно утверждать, что ресурсы на земле не ограничены. Проблемой производства является другой аспект: научиться получать неограниченное количество ресурсов, не нарушая при этом устойчивости и равновесия параметров окружающей среды, которые предопределяют длительность нахождения человечества на Земле.

Во взаимоотношениях с деловой средой у организации возникают две основные проблемы – взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность ее деятельности.

ЛЕКЦИЯ №11. 24.05.13

«МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА»

Суть механистического подхода к построению организации:

1. Организация рассматривает как система, имеющая сходство с машиной.

2. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Технология выполнения работ достаточно проста и рутинна.

3. Как в любом механизме, в такой организации высокий уровень унификации и стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей.

СХЕМА ОРГАНИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА (?)

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Источник: cyberpedia.su