9.1. Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами (Human Recourse Management: HRM) имеет две составляющие:
– HRM 2 – организационно-деятельное оформление в схемах и таблицах (рис. 9.11 – 9.24).
- кадровое обеспечение;
- руководство качеством исполнения;
- управление изменениями;
- администрирование.
П
Рис. 9.1. Заполнение пространства «Организация»
рирода HR-менеджмента
Рис. 9.2. Роли и задачи HR-менеджмента
Рис. 9.3. Процесс HR-менеджмента: стратегический центр,
специальные знания
Только удовлетворяя потребности каждого, кто вносит свой вклад в дело, организация получает полную отдачу сил, необходимых для ее успешной деятельности.
9.1.1. Стратегический HR-менеджмент
Определение HR-стратегии, данное Тайсоном, является подходящим началом для нашего обсуждения, хотя оно и несколько ограничено. Это явные и скрытые намерения в отношении управления своими работниками, выраженные посредством философии, политики и практики.
Раскройте тайну роли People Partner: Взгляд изнутри на самую захватывающую работу в сфере HR
Приведенное определение весьма полезно, так как исследователи, начиная с 1990-х, искали документ о HR-стратегии для того, чтобы определить, присутствует ли стратегический подход к HR-менеджменту и что он собой представляет.
В модели разделения (А) нет никакого взаимодействия, если эти две стратегии вообще существуют в организации в четко выраженной форме. Это было типичной картиной двадцать лет назад, но имеет место и сейчас, особенно в небольших организациях.
Р
Соответствие
HR-стратегия как двигатель
Рис. 9.4. Потенциальные отношения между стратегией
организации и HR-стратегией
ис. 9.4. Потенциальные отношения между стратегией организации и HR-стратегией
Модель соответствия (Б) представляет собой растущее признание важности человеческого фактора в достижении целей стратегии организации. Работники рассматриваются как ключ к выполнению заявленной стратегии организации, а HR-стратегия разработана в соответствие с этим.
Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии
HR-СТАТЬИ
Строительная индустрия – одна из самых непрозрачных, если посмотреть с точки зрения внедрения передовых методов HR. Мода на «холдингостроительство» оправдана минимизацией издержек и налогов. Бизнес-портфель при этом объединяет разные предприятия, которые вносят необходимую значимую ценность в образование конечной стоимости – от разработки и производства стройматериалов до проектирования и строительства недвижимости.
Сложно говорить о целенаправленной организации службы HR и участии ее в процессах управления, так как имеет место высокая степень диверсификации бизнесов и снижения управляемости. А также из-за скрытого сопротивления и инертности руководителей на нижних уровнях управления холдингом и различных бизнес-единиц, полностью сосредоточенных на производственных процессах.
Как стать HRBP? Модель компетенций HR Бизнес партнера. Чем должен заниматься? Кому подчиняется?
К тому же преобладание групповых и личностных интересов, повышенный уровень коррупционных отношений, свойственный данной отрасли, препятствуют увеличению прозрачности и управляемости функционирования холдинга. Также эти факторы обуславливают пониженную степень доверия к эффективности службы HR в строительной индустрии.
В условиях ужесточения конкуренции и глобализации в области растет осознание на уровне руководства корпораций и собственников того, что целенаправленное управление HR необходимо. Это единственный путь, позволяющий внедрить стандарты корпоративного обучения, которые позволят эффективно реализовать процессы и контроль бизнес-стратегии на всех уровнях холдинга, сводя все негативные проявления к минимуму.
Итоговая цель, интересующая акционеров и руководителей – это увеличение рыночной капитализации и привлечение новых инвестиций благодаря конкурентным преимуществам, «фундаментальный» и «критический» источник которых – человеческие ресурсы.
Связь между HR- и бизнес-стратегиями
Естественно, между стратегией управления HR и корпоративной стратегией должна существовать связь. Стратегии бизнес-единиц в диверсифицированных холдингах могут значительно различаться, значит, HR-стратегии должны быть тоже различными. Связь HR-стратегий и бизнес-стратегий заключается в том, что в разных условиях конкуренции становятся необходимыми соответствующие ролевые типы поведений сотрудников компании. Определение самых оптимальных типов поведения позволяет создать критерии подбора и оценки персонала, а также определить направление эффективного обучения, которое будет способствовать решению задач адаптации сотрудников.
В случае отсутствия формализованной бизнес-стратегии или существования ее только на уровне документов, содержания в ней общих намерений и деклараций (такое положение встречается и не только в строительстве), то можно принять за основу базовые стратегии, исходящие из более универсальных моделей. Как ни странно, подходящей может стать традиционная модель Портера, которая описывает конкурентные стратегии на рынках отрасли. Даже ее наиболее современные интерпретации (например, Вирсема и Трейси) не нивелируют, а только подчеркивают ее практическое удобство и простоту на первых порах выработки HR стратегии.
Основываясь на данной модели, можно свести все базовые стратегии к трем типам: инновации, высокое качество и минимизация расходов. В области строительства они могут проявляться так:
- Инновационная стратегия – создание и внедрение новых технологий строительства и создания инновационных стройматериалов, строительство «умных» домов, общественных и административных зданий по уникальным проектам с использованием инновационных технологий и т.д.;
- Стратегия качества – элитное коттеджное и городское строительство, выпуск строительных материалов высокого качества;
- Стратегия снижения издержек – стандартное монолитное и панельное строительство, выпуск стандартных стройматериалов (бетон, цемент, железобетонные конструкции и т.д.).
Каждая из данных стратегий требует от персонала и HR-служб следования установленным ролевым типам поведения, которые нужно оценивать и формировать дополнительно к профессиональным качествам.
Инновационные разработки требуют от работников и менеджеров творчества и высокой индивидуальной креативности в работе, долгосрочной нацеленности на результат, готовности к сотрудничеству, взаимосвязанным действиям, повышенной степени толерантности к неопределенности и рискам. С точки зрения управления HR это значит, что подбор кадров и комплектование будет производиться с ориентацией на профессионалов высшего класса, а планы работ будут разрабатываться с учетом их свободы действий и самостоятельности. Оценка результатов и материальное стимулирование при этом проводятся на долгосрочной основе.
Стратегия качества означает придание второстепенности фактора времени, увеличенное внимание к производственному процессу, приверженность компании, ее целям. Среди методов управления HR должны быть соответствующие критерии подбора персонала и его оценки, наличие комфортной среды коммуникаций, позволяющей персоналу компании влиять на общий процесс, улучшение бригадных форм на базе создания менее специализированных рабочих мест, дающих возможность задействовать разные навыки. Также предполагаются инвестиции в обучение и переподготовку с целью повышения универсальности и выполнения большей разновидности операций. Все эти меры должны подкрепляться периодическим реинжинирингом бизнес-процессов и программами материального стимулирования.
Стратегия минимальных издержек требует такого поведения сотрудников компании, которое характеризует высокую дисциплину, прилежание, толерантность к предсказуемым или повторяющимся операциям производственного и управленческого характера, внимание к количеству выполняемых работ или производимой продукции и фактору времени, принятие невысокого риска. В данном случае методы управления HR включают в себя жесткий контроль, акцент на сокращении численности персонала, высокую степень формализации деятельности, сокращение фондов оплаты труда (за счет приобретения предприятий в регионах с низким уровнем доходов и жизни), привлечение временных работников, формирование строгих правил поведения сотрудников на рабочем месте.
Такие типы поведения распространяются в определенной степени на службы HR в некоторых подразделениях холдинга. В целях поддержки необходимых типов ролевого поведения могут использоваться разные варианты оплаты труда, разделение способов оценки, личных планов и аттестации и методов обучения персонала. Варианты оплаты труда, например, могут включать широкие, либо ограниченные возможности получения дополнительного дохода, гибкую или фиксированную схемы выплат, краткосрочные или долгосрочные материальные стимулы. Необходимо помнить, что при грамотном подходе это способно стимулировать и подкреплять нужное ролевое поведение, также как и свести его на «нет» в случае нарушения основных принципов.
