Бизнес стратегии оказывают влияние на стратегию вознаграждения

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стра­тегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специ­фический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов прежде чем на­чать выбор стратегии. Рис. 2.5 показывает основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегии.

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются законом, государственной полити­кой, социальным регулировани­ем и позицией общества. Давле­ние на фирму может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, назойли­выми статьями-расследованиями, фирма может переживать по­следствия негативного общественного мнения о себе, страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями. Забо­та общества о своем здоровье и питании, озабоченность расту­щим пьянством и наркоманией, проблема переработки отходов, удары, наносимые закрытием заводов-гигантов — все это также налагает свой отпечаток на выбор стратегии компании. Обеспо­коенность США растущим объемом импортных товаров и деба­ты в правительстве, развернувшиеся вокруг вопроса о необходи­мости введения импортных тарифов и квот для замедления рос­та дефицита торгового баланса, были ключевыми факторами,

Маркетинговая стратегия на основе Customer Journey Map и анализа данных о клиентах. Илья Балахнин.

Рис. 2.5. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

повлиявшими на решение японских и европейских компаний о размещении своих заводов на территории США. Осознание по­требителями опасностей, связанных с холестерином, заставило продуктовые компании заменить жиросодержащие ингредиенты, хотя это увеличило себестоимость продуктов.

Все большему и большему числу компаний приходится счи­таться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это ста­новится все более необходимым в условиях нарастающего вни­мания и давления со стороны общественности и средств массо­вой информации. Задача сделать стратегию организации соот­ветствующей социальным требованиям подразумевает:

1) проявление деловой активности в рамках границ, опреде­ленных нормами этики и интересами общества;

2) позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества;

3) постоянную готовность предпринять действия, чтобы из­бежать конфронтации с регулирующими нормами;

4) поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом;

5) обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Идея социальной адаптации хорошо просматривается в фор­мулировках миссии компании. Например, Джон Хэнкок поды­тоживает миссию своей компании следующими словами: “Стремясь выполнить нашу миссию, мы приложим все силы, чтобы продемонстрировать образец деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязанности как борьбу за социальное и экономическое благосостоя­ние общества”.

Как самому написать стратегию развития на год! Пошаговая инструкция

Union Electric, компания индустрии коммунальных услуг, штаб-квартира которой расположена в городе Сант-Луис, сле­дующим образом сформулировала свою миссию: “Как частное предприятие, взявшее на себя выполнение основных услуг для общества, мы видим наши гражданские обязанности в оказании ему помощи и содействия. Мы приложим все усилия, чтобы увеличить рост и благосостояние этого общества, и примем уча­стие в работе, которая повлияет на выполнение нашей цели. потому что верим, что это позиция примерного гражданина и примерного предпринимателя”.

Привлекательность отрасли и условия конкуренции

Принцип стратегического менедж­мента. Стратегия компании должна максимально соответствовать специ­фике отрасли и конкурентной окру­жающей среде.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — суще­ственные факторы, определя­ющие стратегию. Оценка ком­панией этих факторов непо­средственно влияет на то, ка­кую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы.

Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становит­ся все менее привлекательным и выгоднеенаправлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замо­раживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкурен­ции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, изме­нения в политике “цена—стоимость—прибыть”, внедрение новых технологий — все, что может существенно увеличить конкуренто­способность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию. Поэтому разработчику стратегии приходится, как студенту, постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли.

Специфические рыночные возможности и угрозы

Возможности компании и угрозы внешней среды являются клю­чевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляю­щие необходимо учитывать при осуществлении стратегических

Принцип стратегического менедж­мента. Хорошо обоснованные страте­гические цели компании направлены на обеспечение возможностей роста и защиты ее настоящего и будущего положения от внешних угроз.

действий. Стратегию необхо­димо строить так, чтобы реали­зовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабиль­ным конкурентным преиму­ществом и доходностью ком­пании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предла­гаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защи­ты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыль­ности.

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные ВОЗМОЖНОСТИ

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критери­ем выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Короче говоря, стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и кон­курентным возможностям.

Разумеется, бесполезно стремиться реализовать возможности компании без надлежащего опыта и ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возмож­ности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на опреде­ленные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

Принцип стратегического менедж­мента. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т. е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии — ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т. е. на органи­зационную и конкурентную слабость).

Одним из самых важных во­просов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет силь­ных сторон компании очень важен, поскольку он: 1) дает возможность максимально за­действовать имеющиеся навыки и знания, 2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе, 3) является фундаментом стратегии в целом. Кратчайший путь к конкурентному преиму­ществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают

достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода. Даже если организация не обладает никакими преимуществами, а в жизни именно так и бывает, она должна разрабатывать стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают.

Менеджеры небезразличны к на­правлению стратегического курса. На их решения очень часто влия­ют собственные взгляды на то, как конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Специ­альные наблюдения и внутренние исследования компаний пока­зали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-­философия, отношения к риску и этические воззрения оказы­вают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит намеренно, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: “Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение”.

Приведем несколько примеров того, как философия бизнеса и личные ценности накладывают отпечаток на стратегию. Япон­ские менеджеры являются сторонниками стратегий, направлен­ных на долгосрочное развитие, целью которых является захват доли рынка и удержание конкурентного преимущества.

В про­тивоположность этому многие американские руководители кор­пораций и финансисты с Уолл Стрит подвергаются критике за стремление к получению дохода за короткий срок, даже в ущерб конкурентному положению компании. Они проводят постоян­ные финансовые операции со своими активами (покупка и про­дажа акций, спекуляция на фондовом рынке) вместо использо­вания внутренних ресурсов фирмы для стратегических долго­срочных инвестиций. Японские компании также придерживают­ся совершенно иной философии относительно роли поставщи­ков. Они предпочитают устанавливать долгосрочные партнер­ские отношения с ключевыми поставщиками, потому что верят, что за счет тесного контакта с поставщиками смогут год за го­дом улучшать качество и надежность комплектующих изделий, обеспечивать своевременную поставку компонентов и сокращать расходы по содержанию складов. В США и Европе отношения с поставщиками носят краткосрочный характер, поскольку всегда выбираются те, которые предлагают наиболее выгодную цену и условия поставки.

Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консерва­тивные стратегии, снижающие степень риска и дающие возмож­ность получить прибыль в короткий срок.

Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устояв­шиеся методы выполнения работы составляют культуру компа­нии. Стратегические действия компании отражают ее культур­ные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую об­становку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые до­бились превосходства в технологиче­ских разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.

Выбор стратегии в равной степени определяется цен­ностями и культурой, сфор­мированными в организации.

За последние годы все большее количество компаний закла­дывают в основу ведения бизнеса основные человеческие цен­ности. Так, одна из компаний трактует свои ценности следую­щим образом: “Мы нацелены на рынок. Мы верим, что во всех наших начинаниях на первом месте стоит человек. Мы верим, что честность, порядочность и справедливость должна быть ос­новой в наших отношениях с потребителями, клиентами, по­ставщиками, акционерами и служащими”.

Основатель фирмы Wal-Mart Сэм Валтон был ярым сторонни­ком бережливости, усердной работы, постоянного совершенство­вания, преданности клиенту, настоящей заботы о служащих. Обя­зательства компании, следуя этим ценностям, нашли свое выра­жение в стратегии, основанной на низких ценах, хороших допол­нительных преимуществах, производительности на базе использо­вания современных технологий, постоянной работе с поставщика­ми. Основные ценности компании Hewlett-Packard, больше извест­ные как “путь HP”, состоят в следующем: “Разделять успех компа­нии со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффек­тивных решений проблем клиентов, обеспечивать получение при­былей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансо­вых обязательств для обеспечения развития компании, поддержи­вать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации. В компаниях Wal-Mart и Hewlett-Packard система ценностей охватывает всю структуру и поощряет­ся как менеджерами, так и работниками. Ценности и убеждения сейчас уже намного больше, чем банальность, они стали стилем жизни внутри этих компаний.

Источник: textbooks.studio

Влияние, стратегии влияния

Внутри организации существует сложная сеть властных отношений. Во-первых, речь идёт о формальной иерархии, вокруг которой строится любая организация. Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится структура формальных и неформальных отношений власти.

Между формальными и неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за власть (её принято называть микрополитическими процессами). Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не только руководство организации, но и всех её членов.

С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация властных отношений в организации может произойти либо «внизу» ( у формальных «подчинённых»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти оказываются «перевёрнутыми» относительно друг друга, это ведёт к негативным последствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных конфликтов.

Структура властных отношений обуславливается как внеорганизаионными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства), а также неформальные традиции и нормы.

Помимо институтов своё давление на внутриорганизационные властные отношения оказывает и конкурентная среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений. [4]

Значение власти для организации

С помощью влияния на поведение подчинённых, то есть власти над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать влияние руководителя более эффективным.

Власть руководителю требуется потому, что он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.

Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты.

Виды, формы и источники власти

Источники власти

В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:

Власть положения – это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, то есть человек получает власть из-за своей должности;

Власть ресурсов – это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация, то есть человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;

Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и, то есть власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;

Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса;

Власть личности основывается на личных качествах человека, то есть власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом, он заслужил уважение, и ему хотят подчиняться;

Власть информации является одним из важнейших источников власти, так как без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.[5]

Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.

Влияние, стратегии влияния

Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

Существует несколько видов стратегий влияния:

Стратегия подталкивания – заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии – демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

Стратегия приманивания – заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

Использование убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток – не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.

Подготовительные стратегии – заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

Превентивные стратегии – заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток – разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам. [6]

Формы власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть – это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих. [7]

Власть проявляется в определённых формах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:

Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанную на принуждении, также называют влиянием через страх. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.

Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Влияние через страх может быть направлено не только на подчинённых, но и на руководителя. Но грубые угрозы обычно не действуют на опытных руководителей. Страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: например, вскользь брошенное замечание.[7]

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.[6]

Власть, основанная на вознаграждении.

Власть, основанная на вознаграждении, также называется влиянием через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.[7]

Традиции оказываются самым распространённым элементом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности.

Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Бесперебойное функционирование организаций зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства.

Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.[7]

Отрицательной стороной власти, опирающейся на традиции, является то, что молодые работники персонала фирмы не всегда видят связь между традиционными ценностями и властью руководителя.[6]

Экспертная власть также называется влиянием через разумную веру и осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какого-либо рабочего проекта или проблем организации. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что экспертные знания нужны им для достижения своих личных целей.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.[6]

Эталонная власть (власть примера).

В основе эталонной власти лежит харизма руководителя. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Исполнитель представляет себе, что у него есть много общего с лидером и на уровне подсознания ждёт, что подчинение, возможно, сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных.[7]

Различные формы, виды и источники власти, их взаимосвязь изображены на схеме (см. в приложении).

Источник: studopedya.ru

Бизнес стратегии оказывают влияние на стратегию вознаграждения

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Источник: strategplann.ru