Итак, где заканчивается «фантазия» — там заканчивается стратегия компании. Интересное заявление. Я бы продолжил. Где заканчивается стратегия, там начинается построение практической деятельности, (функциональная стратегия) направленной на реальные шаги по достижению той самой стратегии компании. Эти шаги делаются по так называемой функциональной стратегии.
Это основа работы функциональных направлений компании.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий и форсайтов. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×
В процессе планирования мы выделяем иерархию построения стратегий, а именно:
- Стратегия компании;
- Конкурентная стратегия;
- Функциональная стратегия.
Иногда выделяют еще корпоративную стратегию. Возможно, позже, мы вернемся, в другой статье, к размышлению о различии стратегий верхнего уровня. Но — это позже. Оставим на текущий момент эти рассуждения и перейдем к практике формирования функциональных стратегий.
⚡️МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ НЕОБХОДИМА ВАШЕМУ БИЗНЕСУ (ч.1)
Функциональная стратегия. Два варианта построения
- Снизу-вверх путем бесчисленных этапов согласования со стратегией компании. Все уровни включены и активно работают над построением планов и ставят себе задачи на установленный период. Значительный минус этой технологии – очень долго идет процесс согласований и чаще идет как процесс, который всем нравится. Компания в течение нескольких лет создает стратегии, которые на практике становятся устаревшими и требуют постоянного переосмысления и корректировки.
- Сверху-вниз, через каскадирование. Процесс более понятен для ТОП менеджеров, но требующий хорошей поддержки со стороны PR. Даже если планы до конца не согласованы, при таком варианте формирования функциональных стратегий можно уже двигаться в сторону достижения целей компании имея основные ориентиры, выраженные в проектах.
При формировании функциональных стратегий мы, чаще всего, определяем период планирования — год с разбивкой по квартальным планам. Первый плюс такого подхода — легко оценить прогресс движения к достижению стратегических целей компании (или достижения целей функциональных подразделений). Второй плюс – этот подход позволяет четко и понятно каскадировать цели компании в подразделения.
Используя систему построения планов, описанную выше, процесс ознакомления сотрудников со стратегией компании становится простым и понятным. Это важно, так как создает дополнительную мотивацию у сотрудников к работе над целями. Сотрудники понимают, что они должны делать, чтобы в конечном итоге компания достигла своих стратегических целей.
Прежде, чем мы перейдем к методологии, давайте определимся с термином «Функциональная стратегия». С нашей точки зрения — это план работы направления бизнеса (функциональных направлений), выраженный через цели и задачи, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей компании.
Стратегия голубого океана(Аудиокнига)
С чего мы начинаем написание функциональной стратегии? Прежде всего, знакомимся со стратегией, которая была заявлена на уровне компании.
Анализ конкурентной стратегии компании.
Нас интересует: как ценности нашей компании, которые мы предлагаем потребителю и «внешней среде (бизнес-среде)», контрастно выделяют нашу компанию. Мы строим кривую ценности (yellowtail). Рассматриваем вопрос о развитии ценностей или формируем дополнительные ценности, которые будут интересны рынку. Нам необходимо определиться с ключевыми факторами конкуренции.
Данная технология нами взята из практики формирования стратегий «Голубого океана». При этом мы пользуемся классической решеткой: Упразднить – Снизить — Повысить – Создать.
Анализ ценностного предложения позволяет нам принять для себя решение о расстановке приоритетов между ценностями, отвечая на вопрос: с какими ценностями мы будем работать в текущем периоде или какие новые ценности будем создавать. Под данные решения мы формируем проекты.
При анализе мы обязательно НЕ забываем, что необходимо учитывать три дополнительных качества нашей стратегии: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз.
Фокус. На какие ценности делает упор компания в текущий период при построении своей стратегии. Инвестирование во все ценности сразу приводит чаще всего к высоким издержкам бизнес-моделей (о анализе и моделировании бизнес процессов здесь)
Дивергенция. Если компания, при построение своей стратегии, просто реагирует на действия своих конкурентов, то стратегия компании утрачивает свою уникальность. Мы стараемся выстроить функциональные стратегии, направленные на развитие ценностей, отличных от других компаний данного сектора экономики.
При этом стараемся получить не похожую на другие компании кривую ценностей. Мы используем довольно простые действия, а именно: упразднение, снижение, повышение и создание. При этом нужно быть аккуратными, так как максимализм, который встречается при этих действиях со стороны менеджеров, может привести к потере ранее достигнутых конкурентных преимуществ.
Привлекательный девиз. Девиз должен не только понятно донести до потребителя наши ценности, но и содержать правдивую информацию, — в противном случае потребитель потеряет доверие к компании.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий и форсайтов. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] ×
Функциональная стратегия. SWOT анализ
Следующим этапом мы проводим известный всем SWOT анализ (структурный подход можно посмотреть здесь). Для упрощения мы его структурируем, т.е. заранее задаем те области анализа, которые нам интересны. Например, при анализе сильных сторон мы вводим признаки: свойство продукта, восприятие торговой марки, упаковка и внешний вид, стоимость товара, ассортиментный ряд, персонал, преимущество в затратах, рекламное присутствие и методы продвижения, гибкость и скорость реакции на изменения, устойчивость персонала, оплата труда, система обучения и развития и так далее. При анализе возможностей: процессы и структуры, развитие технологий, новые потребители на существующих рынках, расширение ассортимента, увеличение частоты покупки, рост покупательной способности аудитории и так далее. Области анализа необходимо определить заранее и составить их описательную часть, что бы все участники однозначно воспринимали ту или иную область анализа.
В рамках нашей практики мы пришли к интересным заключениям:
- Нет сил и слабостей: есть преимущества и отставание
- Нет внешней и внутренней среды. Есть управляемые и неуправляемые факторы (полностью, частично, условно)
- Угрозы/возможности зависят от нашей трактовки
- На матрицу SWOT необходимо смотреть сквозь призму целей функциональной стратегии (это очень полезно!)
По сути, во время работы стоит держать образ:
S (преимущества) — это то, что что является силой (парус), которая позволяет нашему бизнесу двигаться вперед. O (возможности) — являются ветром в наши «паруса» преимущества. W (отставания) — нужно просто ликвидировать и Т (угрозы) — их надо учитывать, но не факт что они наступят.
К данной работе привлекаются не только ТОП менеджеры, но и их подчиненные, которые совместно с ТОП менеджерами проводят сбор информации для анализа и привлекаются к самому анализу. Это позволяет затем упростить процедуру каскадирования целей из функциональных стратегий на нижележащие уровни.
После составления SWOT анализа начинается самое интересное. Это первый этап формирования самой функциональной стратегии. Проводя попарное сравнение между нашими сильными сторонами и возможностями, мы определяемся чего мы можем достичь, используя сильные стороны. Формируем таблицы попарного сравнения. А дальше начинается аналитика того, что мы создали в результате сравнения сильных сторон и возможностей.
Из материала, который мы получили после попарного сравнения между сильными и слабыми сторонами, формируем основные цели и действия, которые необходимо выполнить, чтобы достичь наших возможностей. При этом оцениваем, как эти действия повлияют на слабые стороны компании и снизят влияние угроз.
Формирование целей и действий проводится ТОП менеджерами компании. В этом процессе можно использовать внешнего или внутреннего эксперта, который является фасилитатором процесса создания целей в индивидуальных встречах с ТОП менеджерами.
Функциональная стратегия. Цепочка логических рассуждений. Формирование предварительной функциональной стратегии
При формировании функциональной стратегии ТОП менеджеры используют следующую цепочку логических рассуждений, которые позволяют структурировать «хаос» и направить все усилия для достижения целей компании:
- Инициатива (мероприятие) которое мы хотим выполнить;
- Отвечаем на вопрос: «Зачем мы хотим выполнить инициативы и что это нам дает?»
- Что ранее было сделано в компании в данном направлении. Ответ на этот вопрос даст нам возможность скорректировать ответ на предыдущий вопрос.
- Сроки и кто конкретно несет ответственность за достижения результата (с кого спросят по результатам работы). Это стандартное правило любого планирования.
- Показатели успешности выполнения инициативы (мероприятия) и целевые значения показателей, которые говорят об выполнении инициативы (мероприятия).
- Анализируем нашу стратегию через известную систему сбалансированных показателей, чтобы понять сбалансированность наших целей.
- На сухом остатке из нашей практики лучше оставить следующие разделы для обсуждения:
- Перспектива (финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал);
- Цель;
- Показатели достижения цели (название, единица измерения, целевое значение, целевая дата достижения, периодичность измерения показателя);
- Мероприятия, направленные на достижение цели.
Утверждение и корректировка функциональной стратегии
После утверждения функциональной стратегии мы проводим каскадирование стратегии. Обычно мы проводим рабочие группы, где знакомим сотрудников с анализом ценностей (кривой ценностей), SWOT анализом, утвержденными стратегиями.
Далее, в режиме командной работы по выработке управленческих решений, мы выделяем основные проекты и этапы проектов, которые необходимо выполнить для достижения целей функциональных стратегий.
Корректировка функциональных стратегий проводится раз в квартал или полугодие. На корректировку влияет наличие ресурсов в компании по достижению целей, финансовых ресурсов, изменение бизнес-окружения и др. Контроль достижения целей проектов, созданных для достижения целей функциональной стратегии проводится на регулярной основе. В случае необходимости проводится корректировка проектов (цели, мероприятия и д.). В нашей практике это происходит через 3-4 месяца от начала старта проектов.
Источник: highadvance.org
Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Текст научной работы на тему «Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия»
СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ПОДХОДОВ К КЛАССИФИКАЦИИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ
Фролова В.В., преподаватель кафедры «Финансы и кредит»
Волжский университет им.В.Н.Татищева, Тольятти
Политика управления организацией не может реализоваться лишь на основе благих пожеланий и администрирования, а нуждается в целостном стратегическом управлении и планировании своей деятельности. Разработка таких планов на длительный период невозможно без определенных ориентиров, на которые нацелена деятельность предприятия и механизмов (стратегии), обеспечивающих реализацию этих целевых ориентиров.
Стратегия (гр. strategia войско + ago веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск дл боя» [1]. Существуют различные трактовки понятия стратегия. Существующее многообразие трактовки термина «стратегия» можно представить в виде таблицы 1.
Таблица 1. Подходы к определению термина «стратегия»
Автор Определение Элементы стратегии
Ансофф И. [2] Один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации Наборов правил принятия решения
А. Чандлер [3] Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов Долгосрочные цели, программа действия, Приоритетные направления по размещению ресурсов
Р.И. Акмаева [1] Конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению Долгосрочный план, долгосрочные цели, контроль, управление
Чуб Б. А. [7] Генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей Генеральный план, стратегические задачи, ресурсы, цели, последовательность шагов
Г.Б. Клейнер [4] Совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии Решения, приоритетные направления ресурсы, усилия, миссия
А. Томпсон [3] Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности Действия, подходы
Г. Хамель [3] Способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации Ключевые конкурентные преимущества организации
Г. Минцберг [6] Стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий План, последовательность действий
Ловкий прием, маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе Хитрость, уловки, обман
Позиция, а именно соотношение организации с внешней средой Позиция, внешняя среда
Известны другие подходы к определению понятия «стратегия» [1]:
1. Долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;
2. Обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;
3. Способ, средство достижения желаемых результатов;
4. Стратегия — это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраниться длительное время;
5. Набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества;
6. Образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале.
Таким образом, стратегия — план предприятия, в соответствии с которым оно движется к намеченным целям.
Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию.
Р.И. Акмаева приводит следующую классификацию стратегии [1]. В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании — три уровня: деловую, функциональную и операционную.
Корпоративная стратегия — это стратегия компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, — это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия — стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия — стратегия структурных единиц.
По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии: — запланированные (направленные); — нереализованные; — возникающие; — реализованные.
В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегии:
— проактивная (стратегия, состоящая из целенаправленных действий); реактивная -стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу;
— реальная (совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий).
В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:
1. Стратегию роста — основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;
2. Стратегию стабилизации — стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;
3. Стратегию выживания — чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).
Чуб Б.А. [7] предлагает следующую классификацию стратегии предприятии: корпоративная стратегия — стратегия организации в целом; бизнес-стратегия — стратегия отдельного стратегического подразделения организации; функциональная стратегия -стратегия функциональной зоны хозяйствования.
Г.Б. Клейнер [4] приводит следующие восемь направлений (видов) стратегии:
1. Товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия — совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
8. Стратегия реструктуризации — совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Ансофф И. [2] выделяет два взаимосвязанных вида стратегии: портфельная стратегия -современная версия концепции «бизнеса, которым занимается компания»; конкурентная стратегия — различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области.
Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространенна, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру [5] отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей состояние (старое) или же новое. Систематизация классификации стратегий представлена в табл.2.
Таблица 2. Систематизация классификации стратегий
Признак классификации Виды стратегии
1. По сроку осуществления — Краткосрочные (до 1 года) — Долгосрочные (свыше 1 года)
2. По источникам финансовых ресурсов — Стратегии, использующие собственные источники формирования финансовых ресурсов. — Стратегии, использующие заемные источники формирования финансовых ресурсов — Стратегии, использующие смешенные источники формирования финансовых ресурсов
3. По жизненному циклу развития предприятия — Стратегия роста — Стратегия стабилизации — Стратегия выживания
4. По уровню принимаемых стратегических решений — Корпоративная — Деловая — Функциональная
5. По типу финансовой политики предприятия — Стратегия диверсификации — Стратегия концентрации — Стратегия интеграции
6. По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям — Запланированные (направленные) — Нереализованные — Возникающие — Реализованные
Признак классификации Виды стратегии
7. По функциональным областям управления — Товарно-рыночная стратегия — Ресурсно-рыночная стратегия — Интеграционная стратегия — Финансово-инвестиционная стратегия — Социальная стратегия — Стратегия управления — Стратегия реструктуризации
На рис. 1 приведена схема классификации эталонных стратегии развития бизнеса [1].
Рисунок 1. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса
Первая группа — стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:
1. стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);
2. стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);
3. стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).
Вторую группу составляют стратегии интегрального роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).
Третья группа — стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
1. Стратегия центрированной диверсификации — фирма использует заключенные в существующем бизнеса дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;
2. Стратегия горизонтальной диверсификации — фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
3. Стратегия конгломеративной диверсификации — фирма расширяется за счет производств новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках.
Четвертая группа — стратегии сокращения:
1. Стратегия сокращения расходов;
2. Стратегия собственного сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
3. Стратегия «сброса урожая» — предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
4. Стратегия ликвидации — фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.
Стратегические возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий развития бизнеса [1] приведены в табл. 3.
Все многообразие стратегий, по существу, является различными модификациями нескольких базовых стратегий: ограниченного роста; роста; сокращения; комбинированной стратегии [1].
Стратегия интеграции — процессы объединения субъектами своих ресурсов, активов, технологии, факторов производства, информации, сбытовых сетей, долей рынка для достижения общих целей и удовлетворения своих интересов. Одной из важных целей объединения является получение синергетического эффекта от интеграции ценностей экономических объектов [3].
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия . — СПб.: Питер, 1999.
3. Афоничкин А.И., Журова Л.Д. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие: в 2
ч. Ч. 2: Финансовая политика предприятия. — Тольятти: Изд-во Волжского университета имени В.Н. Татищева, 2007.
4. Клейнер Г.Б. Стратегия бизнеса: аналитический справочник //http://www.aup.ru/
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1992.
6. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптурневского. — СПб.: Питер, 2001.
7. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации //http://www.cfin.ru/
Таблица 3. Стратегия развития бизнеса
Базисные стратегии Конкретные типы стратеги Продукт Рынок Отрасль Средства реализации
Концентрированного роста 1. стратегия усиления позиции на рынке Старый Старый Внутри той же отрасли — стимулирование сбыта, реклама — увеличение сферы применения — увеличение объема потребления — разработка привлекательных вариантов изделий без существенных изменений
2. стратегия развития рынка Старый Новый Внутри той же отрасли — проникновение в другие сегменты за счет лучшего качества — развития рынка через организации сети торговых представителей — организация своей производственной деятельности на новых территориях
3. стратегия разработки нового товара Новый Старый Внутри отрасли Разработка новых товаров осуществляется в отделах НИОКР
Интегрального роста 1. интеграция на основе кооперации Старый и новый Старый и новый Внутри той же отрасли и вне ее — исследовательский консорциум — патентное лицензирование — система договорных отношении в распределении товаров и услуг — разработка и совместное производство продукции
2. интеграция на основе концентрации Старый и новый Старый и новый Внутри той же отрасли — усиление контроля над поставщиками или поглощение поставщика — усиление контроля над системами распределения и продаж или их поглощение — усиление контроля над предприятиями, производящими аналогическую продукцию
Диверсифицированного роста 1. стратегия концентрической диверсификации Новый Старый Выход за рамки отрасли за счет внутреннего развития Существующее производство остается основным, а новое возникает на базе исследования его дополнительных возможностей
Базисные стратегии Конкретные типы стратеги Продукт Рынок Отрасль Средства реализации
2. стратегия горизонтальной диверсификации Новый Старый Выход за рамки отрасли Новая продукция технологически не связанная с существующей, но ориентирован на потребителя основного продукта
3. стратегия конгломеративной диверсификации Новый Новый Выход за рамки отрасли Новая продукция технологически не связанная с существующей и реализуется на новом рынке
Целенаправленного сокращения 1. стратегия ликвидации Старый Старый Внутри той же отрасли Предприятие (подразделение) ликвидируется
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
2. стратегия «сбора урожая» Старый Старый Внутри той же отрасли Максимальное получение дохода от продажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства
3. стратегия сокращения (отделения) Старый Старый Внутри той же отрасли Закрытие или продажа одного из подразделении
4. переориентация Старый Старый Внутри той же отрасли Переориентация существующего производства на более перспективное
Источник: cyberleninka.ru
Бизнес стратегия это стратегия функциональной зоны хозяйствования
Стратегия функционального уровня [c.46]
На втором этапе определяются стратегические цели и задачи, прогнозируются долгосрочные ресурсные и рыночные возможности, формируется перспективный набор СЗХ и СБЕ, разрабатываются стратегии функциональных направлений и СБЕ, планируется их реализация и система контроля. [c.35]
Содержание представленного электронного журнала в значительной степени соответствует принципу устранения разрыва между теорией и практикой, поскольку в него включены полнотекстовые версии статей по бизнес-стратегиям (операционные стратегии, функциональные стратегии). [c.188]
Элементы стратегии Функциональное назначение [c.334]
Маркетинговая стратегия оказывает влияние на функцию личной продажи и посредством стратегических целей. Каждая из целей — наращивание, удержание, исчерпание и сворачивание — определенным образом связана с целями и стратегией сбыта, как показано в табл. 12.1. Увязывание области стратегических целей определенного бизнеса или товара со стратегиями функциональной области имеет большое значение для эффективного распределения ресурсов и эффективной реализации этих целей на рынке [13]. [c.358]
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают корпоративную стратегию — стратегию организации в целом бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования. [c.4]
Укрупненно формирование целей и стратегий функциональных подразделений проводится по следующим направлениям [c.175]
Стратегия функционального специалиста, когда фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции. [c.192]
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ЕГО МЕТОДЫ. Прогнозирование — процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. К основным методам прогнозирования управленческих решений относятся нормативный, экспериментальный, параметрический, экстраполяции, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональный, комбинированный и др. [c.432]
Объем продаж Издержки Товарно-материальные запасы Стратегия Функциональная эффективность Дизайн Выбор [c.26]
Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия, или стратегия производственного процесса, направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции. [c.33]
До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, т.е. надо заранее определить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менеджеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой страны, этого региона либо всего мира Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководителю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но не зависимо от того, кому в конце концов подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство. Указанные аспекты, т.е. выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, т.е при определении географической координаты. В любом случае принимаемые решения должны быть внутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка. [c.82]
Как считают специалисты, основная стратегия разрабатывается на основе анализа рынка и способствует выбору привлекательных рыночных ниш. Конкурентная стратегия прогнозируется и реализуется с учетом рыночных позиций предприятия и его конкурентов. Именно конкурентная стратегия подсказывает, какие инструменты из арсенала конкурентной борьбы будут использоваться в стратегии функциональной [55, с. 33-41]. [c.444]
Прогнозирование — процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. К основным методам прогнозирования управленческих решений относятся нормативный, экспериментальный, параметрический, экстраполяции, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональный, комбинированный и др. Задачи прогнозирования анализ и выявление основных тенденций развития в данной области, выбор показателей, оказывающих существенное влияние на исследуемую величину выбор метода про- [c.398]
Стратегии охвата рынка 1) стратегия концентрации 2) стратегия функционального специалиста 3) стратегия специализации по клиенту 4) стратегия селективной специализации 5) стратегия полного охвата /12/. [c.406]
Функциональные стратегии предназначены для реализации основной и конкурентной стратегий Функциональные стратегии охватывают подсистемы [c.214]
Стратегия функционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции финансы, НИР, маркетинг, производство. [c.284]
На следующем уровне уполномоченными по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей. [c.127]
Первой стадией был сбор данных о внешнем окружении. Эта работа велась плановым отделом круглый год. Второй стадией было выявление проблем. Три месяца функциональные отделы занимались выявлением возможностей и угроз.
Их выводы были представлены комитету по управлению было установлено пять проблем и создано пять комитетов, которые возглавили пять высших руководителей компании, включая президента. Как видно из рис. 9.4, проблемы были достаточно масштабными. На третьей стадии были выработаны (комитетами) и проверены на ЭВМ пять стратегий. Затем были установлены на пятилетний период задачи, базовые стратегии и срочная политика. Четвертой стадией стало формир среднесрочных планов, которые базировались на срочной стратегии и разрабатывались каждым вым и функциональным подразделением. [c.310]
Маркетинг,-читаем мы в заключительном разделе главы,-это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга (с. 598). Это и есть то, что именуется стратегическим контролем.
Любопытно, что автор настаивает на том, чтобы ревизору маркетинга была предоставлена полная свобода в проведении бесед с любыми лицами как в самой фирме, так и вне ее, в анализе любой документации и т.п. Ревизия маркетинга-это глубинное исследование всех сторон деятельности фирмы, начиная от маркетинговой среды и кончая функциональными составляющими маркетинга. Рекомендации, ко- [c.37]
Стратегия улучшения качества имеет целью совершенствование функциональных характеристик товара, таких, как долговечность, надежность, скорость, вкус. Этот подход эффективен в тех случаях, когда 1) качество поддается улучшению, 2) покупатели верят утверждениям об улучшении качества и 3) достаточно большое количество покупателей хотят улучшения качества товара. [c.346]
При расчете исходной цены фирмы пользуются различными подходами к проблеме ценообразования. Один из таких подходов-установление цены по географическому принципу, когда фирма решает, как именно рассчитывать цену для удаленных потребителей, и выбирает либо метод установления цены ФОБ в месте происхождения товара, либо метод установления единой цены с включенными в нее расходами по доставке, либо метод установления зональных цен, либо метод установления цен применительно к базисному пункту, либо метод установления цен с принятием на себя расходов по доставке.
Второй подход-установление цен со скидками и зачетами, когда фирма предоставляет скидки за платеж наличными, скидки за количество закупаемого товара, функциональные и сезонные скидки и производит зачеты. Третий подход-установление цен для стимулирования сбыта, когда фирма решает прибегнуть или к использованию убыточных лидеров , или к ценам для особых случаев или предлагает скидки наличными. Четвертый подход-установление дискриминационных цен, когда фирма назначает разные цены для разных клиентов, на разные варианты товара, для разных мест и разного времени. Пятый подход-установление цен на новый товар, когда фирма предлагает защищенную патентом новинку либо в рамках стратегии снятия сливок , либо в рамках стратегии прочного внедрения на рынок. При выходе на рынок с товаром-имитатором она выбирает один из девяти вариантов стратегии его качественно-ценового позиционирования. Шестой подход-ценообразование в рамках товарной номенклатуры, когда фирма устанавливает ценовые ориентиры для ряда изделий в рамках товарного ассортимента, устанавливает цены на дополняющие товары, обязательные принадлежности и побочные продукты производства. [c.393]
СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации.
Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком Кока-Кола , было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации. [c.530]
В этой книге рассматривается общая система современного японского управления — от ее философских основ и стратегии до управления в цехе. В ней также исследуется управление в таких функциональных сферах, как управление человеческими ресурсами, производством, финансами и маркетингом. [c.32]
Процесс интеграции функций подотделов с аппаратными Обязанностями рассматривается как процесс децентрализации. Однако распространение функций по маркетингу и связанной с ними деятельности на другие функциональные области усиливает значение отдела маркетинга в процессе формулирования стратегии. [c.249]
Стратегия и стратегии фирмы проблема взаимосвязи. Стратегия фирмы как системный объект Элементы стратегии фирмы структурные, функциональные, конструктивные, комбинированные. Технологическая среда стратегий фирмы как объекта управления. Типы стратегии, типология критериев стратегии фирмы. Программа-минимум и программа-максимум в стратегии фирмы.
Стратегическая пирамида. Про- [c.387]
Стратегия функциональная — относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. [c.119]
Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений. Вместе с определением общей стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий функциональных подразделений производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т. д. [c.169]
Виды стратегий и их характеристика. Стратегическая пирамида. Корпоративная стратегия. Делбвая стратегия. Функциональные и операционные стратегии.
Факторы, влияющие на формирование стратегии. Управление процессом формирования стратегии. Правила разработки успешных деловых стратегий. [c.372]