Бизнес стратегия предприятия это

Работа над созданием бизнес-стратегии полезна как начинающим предпринимателям, так и тем, кто управляет бизнесом десятки лет. Стратегия позволяет фокусироваться на том, куда и зачем собственник ведет свою компанию

Деловая среда Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Статья подготовлена по материалам вебинара «Создание прибыльной стратегии и конкретный план реализации», организованного Школой регионов. Спикер: Анна Бочарова, действующий предприниматель, консультант по развитию компаний, бизнес-тренер.

Школа регионов Деловой среды — это бесплатные образовательные программы сроком от двух недель до 14 месяцев для владельцев и руководителей бизнеса в России. В 2021 году Школа регионов провела больше 700 обучающих мероприятий в 43 регионах суммарно для 54 000 участников. Обучение проходит в онлайн-формате и на базе региональных центров «Мой бизнес».

Программы по актуальным темам для бизнеса: развитию лидерства, управлению командой, бизнес-проектированию, выходу на маркетплейсы и другим — ведут сертифицированные спикеры Деловой среды.

Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб и получите доступ к материалам по развитию бизнеса

Что такое бизнес-стратегия

Стратегия бизнеса — это то, как компания видит свое будущее развитие, какие цели она ставит перед собой и как собирается их достигать. Стратегия предполагает наличие программы и плана действий, поиск ресурсов. В процессе реализации появляются новые рыночные данные, поэтому стратегический план нужно постоянно корректировать. В связи с этим идеальной стратегии нет. Предприниматель каждый день ищет решения. Для разработки стратегии предпринимателю важно ответить на вопросы:

1. На какой рынок ориентироваться?
2. Какой продукт выбрать?
3. Где конкурировать?
4. Как конкурировать?
5. Какие есть в наличии активы и компетенции?
6. Какая ценность у продукта, товара, предложения?

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Зачем нужна бизнес-стратегия

Если есть желание идти вперед, строить долгосрочный прибыльный бизнес, нужно навести порядок в мыслях, действиях, целях, выборе инструментов. Работа над бизнес-стратегией помогает структурировать мысли, проанализировать бизнес-идею и обозначить направление — одно или несколько.

Стратегия — это важнейший компонент эффективного бизнеса. На основе стратегии формируются бизнес-модель и бизнес-процессы.

Эффективность и результативность бизнеса, объем и качество произведенных продуктов, скорость развития — это следствие организованных бизнес-процессов, принятых решений.

Разновидности стратегий развития бизнеса

Стратегии бывают нескольких видов. Представим классификацию в зависимости от целей и особенностей компании, ситуации на рынке.

Базовая стратегия. Это масштабное планирование развития компании, ее товаров, услуг. В этом виде четыре подвида:

1. Концентрированный рост. Компания уделяет пристальное внимание продуктам, которые создает. Инструменты — товарная политика, исследование рынка. Необходимо вложиться в рекламу, убедить, чем продукт лучше аналогов конкурентов, усиливать свою идею.
2. Интегрированный рост. Компания выстраивает дополнительные структуры, филиалы. Например, покупает другой бизнес, перепродающий продукт с наценкой, прибыль забирает себе.
3. Диверсифицированный рост. Оптимальна, когда рынок перенасыщен либо появился новый высокотехнологичный продукт. Предприниматель разделяет риски. Он может расширить ассортимент, заняться другим направлением.
4. Стратегия сокращения. Может быть применена, когда товар теряет актуальность. Нужно сократить нерентабельное производство.

Конкурентная стратегия. Она нужна, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, завоевать внимание целевой аудитории конкурентов. Есть три подвида конкурентной стратегии:

1. Управление затратами, или минимизация издержек. Задача — сделать расходы на производство, реализацию, маркетинг заметно ниже, чем у конкурентов.
2. Дифференциация. Отстройка происходит с помощью создания уникального продукта.
3. Фокусированная, или сегментация. Компания выбирает обслуживать узкую группу клиентов.

Функциональная стратегия. Направлена на бизнес-процессы в отделах предприятия. Может затрагивать производство, финансы, продажи, маркетинг. Нужна, чтобы обеспечить бесперебойную работу компании.

Необязательно выбирать какую-то одну стратегию или ее подвид — в бизнесе важно проявлять гибкость. Возможно, оптимальным решением будет сочетать элементы нескольких видов стратегий.

Вступайте в клуб Деловая среда Премиум и получите доступ к знаниям по развитию бизнеса

Как выбрать бизнес-стратегию

Выбор стратегии во многом основывается на анализе рынка. Нужно оценить непосредственно ситуацию в отрасли и конкурентов, выработать устойчивое конкурентное предложение, найти ресурсы.

Бизнес-стратегия определяется следующими переменными:

• место действия — регион, страна, другие страны, весь мир; от региона зависит представление бренда в локальном или глобальном пространстве, общее позиционирование, вплоть до выбора доменного имени; бренд должен быть понятен целевой аудитории;
• потребители и тип рынка — это B2B, B2C, B2G, B2L; если предполагается работа с B2G, нужно постоянно работать с репутационными рисками, иметь большой бюджет для участия в тендерах;
• ключевой партнер — важно понимать, нужен ли он и кто он: инвестор, соучредитель, ментор; необходимо продумать еще на этапе переговоров о сотрудничестве, как разойтись с партнером в случае конфликтов;
• планы на будущее — что владелец планирует сделать со своей компанией: продать, передать наследникам, развивать и масштабировать;
• ресурсы — это компетенции, финансы, связи, продукт;
• учет возможных рисков.

Работа над выбором стратегии начинается с определения направления и постановки целей. Полезно выполнить упражнение: сформулировать цель бизнеса максимально конкретно, поочередно убирая расплывчатые фразы.

Предприниматель поставил бизнес-цель — создать детский развивающий центр, быть номер один в городе. Затем он начинает конкретизировать: что за детский центр, каким навыкам будут учить детей, кто клиенты, что означает номер один — по количеству клиентов, выручке или другим параметрам.

Предприниматель прорабатывает идею обучать навыкам, связанным с программированием. Но в процессе анализа сильных, слабых сторон, продуктово-рыночного портфеля он понимает, что нужно внести корректировки. В итоге цель трансформируется в «Будем обучать детей коммуникациям и работе в команде». Таким образом, бизнесмен отстроился от конкурентов и конкретизировал идею.

Цель должна быть реализуемой. Важно понимать, что ее формулирование исключает фантазии. Так, если предприниматель хочет основать веб-студию с шестью дизайнерами, а по факту в городе специалистов с нужными навыками всего три, достичь цели не получится.

Этапы создания прибыльной бизнес-стратегии

Создание бизнес-стратегии проходит в шесть этапов.

Этап 1. Анализ рыночной среды. Бизнес-цель не должна быть поставлена в обход рынка. Сейчас в мире происходят системные изменения, которые затрагивают экономику, общество и каждого конкретного человека. На основе анализа этих рыночных изменений формируется первичная стратегия.

Маркетинговый анализ отвечает на вопросы:

1. Какие продукты и почему хотят купить потребители?
2. Какую цену они готовы заплатить?
3. На каких рынках спрос и емкость наиболее высокие?
4. В каком канале продажи принесут наибольшую прибыль?

Этап 2. Анализ трендов. Примеры сегодняшних тенденций:

1. Новые поколения. Рынок стал зависеть от поколения Z. Это люди моложе 25–30 лет, которые скоро составят основную массу покупателей и клиентов. У них особый тип коммуникаций, особые приоритеты при выборе продукции.
2. Глобальная цифровизация и роботизация.
3. Использование Big Data.
4. Автоматизация бизнес-процессов.
5. Новое законодательство, которое меняет правила игры. Например, обязательная маркировка товаров.
6. Зависимость от качества и количества трудового ресурса.
7. Личные коммуникации — как новая роскошь.
8. Смена ценностей и установок в обществе. Клиенты быстро меняют свои предпочтения.

Источник: dasreda.ru

Бизнес стратегия предприятия это

RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.

Зачем нужна стратегия развития компании

Боеспособная стратегия развития нужна любому бизнесу, который не собирается оставаться условной «шаурмечной» и хочет расти. Если говорить конкретнее, то выделим такие триггеры для создания плана:

1. Привлечение денег на развитие. Частый сценарий: перерастая определенную стадию, бизнес нуждается в инвестициях или кредитах. Инвесторы просят показать бизнес-план, а его нет.
2. Меняется рынок и условия на нем. Вчера компания продавала тысячу единиц товара по $100 за штуку, а сегодня неохотно берут 200 и не хотят платить больше $80. Какая должна быть правильная стратегия развития компании, что именно менять?
3. Заканчивается этап стихийного роста. Компания не до конца понимает, как закрепить успех и развиваться дальше.
4. Начинается этап роста. У компании появляются ресурсы, но куда их лучше инвестировать? Какого результата компания хочет достичь?
5. Компания перерастает локальный бизнес и становится системно-управляемой. Коллегам спокойнее, когда вы предсказуемы и не броситесь в авантюры по велению сердца. Иными словами, нужна система сдержек и противовесов.
6. Вы хотите передать управление наемному менеджменту. Четкая и последовательная стратегия развития бизнеса поможет руководству действовать самостоятельно, не советуясь по малейшему поводу с собственником.

Давайте вспомним, что случилось в 2021 году с Clubhouse. Очевидно, у команды было понимание, как захватить большую аудиторию — на пике аудитория выросла в 26 раз за неделю. Это как если бы в ваш бизнес в один день пришло столько же клиентов, сколько обычно приходит за месяц.

У Clubhouse не оказалось плана по удержанию позиций. Платформа Ipsos OnLife отчиталась: каждый десятый интернет-пользователь заходит в соцсеть хотя бы раз в три месяца. Почти каждый день сеть посещают 15% интернет-пользователей.

Мораль: любому бизнесу нужна стратегия развития. Вопрос в другом: как сделать ее правильно?

Как разработать стратегию развития компании

По работе я часто помогаю компаниям создать, верифицировать и реализовать стратегии. За годы практики с коллегами пришли к следующему пониманию: стратегия определяется каждый раз, когда бизнес стоит на развилке — нужно выбрать сценарий движения вперед и проверить гипотезы, лежащие в основе сценария.

Продемонстрирую этот подход на реальном кейсе. У компании есть инструмент, чтобы защищать людей от телефонных мошенников. В начале они стояли на первой развилке — с какой аудиторией работать? Схематически это выглядело так:

Далее можно проверить эти три гипотезы: какой размер платежеспособного спроса, сравнить их между собой и посмотреть, в какой степени в каждом сегменте активны конкуренты.

Допустим, перспективной показалась пожилая аудитория, ведь она наименее защищена по сравнению с остальными. Далее надо решить, в каком формате должен быть представлен продукт.

Каждая гипотеза проверяется: через глубинные интервью с аудиторией, анализ конкурентов, фокус-группы или как-то иначе. В результате команда останавливается на одном наиболее привлекательном варианте. Далее все сильнее детализируем план действий: как продвигаем продукт, сколько тратим на привлечение клиента и т. д.

Иными словами, бизнес-стратегия развития компании — это история про реальное исследование рынка через проверку ключевых гипотез.

В конечном счете стратегию можно представить в виде схемы:

1. Проверено, работает.
2. Проверено, не работает.
3. Требует проверки.

Гипотезы формируют стратегию, а не наоборот. Чтобы проверить идеи, придется исследовать, общаться с участниками рынка, потенциальными клиентами и т. д. Это непросто, но по-другому никак.

Кейс

Давайте вместе разработаем план, который поможет найти стратегию развития компании. Для этого решим задачу, с которой мне пришлось столкнуться относительно недавно.

Дано: компания в зрелой стадии, выходящая на новый для себя рынок, связанный с продажей FMCG-товаров. Ниша не прошла диджитализацию и живет в одной модели около 50 лет. Ниша перспективная, много лет в нее целятся крупные игроки, но пока им не удалось закрепиться. Вопрос: какую выбрать стратегию развития компании, чтобы захватить рынок?

Не спешите, лучше подумайте о подходах, которые приведут к верному ответу.

Итак, мы придерживались такого алгоритма:

1. Исследовали, что делают другие компании в попытке найти новую digital-модель — получили основные стопоры рынка (почему у других не получилось его захватить).
2. Разобрали структуру рынка, провели серию интервью с потенциальной аудиторией — узнали его «столпы» и потенциальные болевые точки.
3. Рассмотрели 20+ моделей выхода на рынок — получили сценарии для исследования правильной стратегии развития компании.
4. Отбраковали заранее провальные модели — узнали, что делать не нужно.
5. Детализировали оставшиеся четыре вероятных сценария выхода на рынок — получили список ключевых гипотез в каждом сценарии, что должно подтвердиться, чтобы сценарий сработал.
6. Проверили гипотезы в основе сценариев — с четвертой попытки нашли жизнеспособную модель. Появилась стратегия устойчивого развития компании.

Со стороны может показаться, что мы просто подтвердили глобальную гипотезу, но на деле результат гораздо шире. Загибаем пальцы:

• узнали, как устроен рынок;
• определили стопоры и драйверы роста;
• предусмотрели проблемы, с которыми можем столкнуться;
• узнали, какие сценарии не работают и почему;
• закрепили, что нужно делать.

Попробуйте посмотреть на стратегию как на детальную разведку. Вы исследуете поле боя, смотрите, где лучше идти, какое снаряжение понадобится. Технически без разведки можно выиграть пару битв, но войну — вряд ли.

Почему стратегию нужно пересматривать даже развитым компаниям

Вот правило, которое поможет определить вектор вашей стратегии: стратегия основывается на понимании рынка и стремлении понимать его еще лучше.

Это стремление характерно для бизнеса на любой стадии развития. Здесь может быть такая загвоздка: вроде команда понимает свои сильные стороны, на рынке не первый год, но найти стратегию все равно не получается. В таких ситуациях полезен взгляд со стороны.

Например, я сотрудничал с компанией, которая выходила на новый для себя рынок. Задача понятная: отвоевать долю и заработать денег. Нюансы крылись в конфигурации рынка: услуги оказываются по подписке, а предложения игроков более-менее выровнены.

В тот момент стратегия развития компании опиралась на прогноз прибыли в каждой новой сделке с новым клиентом. Иными словами, компания не так активно вливала деньги в привлечение клиентов, потому что это делало бы первую продажу убыточной.

Тогда у нас произошел примерно такой диалог:

— С какой вероятностью клиент, который подключится к компании, позже переключится на другую?

Команда бизнеса ответила, что с крайне низкой вероятностью. Мы продолжили:

— Если смотреть на перспективу пяти лет, выиграет тот, кто на старте подключит больше клиентов?

— А сколько вы тратите на подключение клиента прямо сейчас?

— X рублей. Если будем тратить больше, то не получим прибыль, которая стоит в целях. Акционерам это не понравится.

Тогда мы посчитали потенциальную прибыль в перспективе пяти лет и пришли к вероятно единственно верной стратегии развития компании — подключить столько пользователей, сколько получится. Даже в убыток сейчас, но с получением большого оборота в течение следующих лет.

План потребовал вложений: пришлось перекредитоваться. Однако акционеры поддержали идею, а конечный результат того стоил — компания стала лидером рынка по доле, а потом конвертнула это в огромный поток денег.

Почему стратегии так часто уходят в стол

Хороший вопрос, на который у каждого эксперта будет свой ответ. По моему наблюдению, в классическом понимании формирование стратегии развития компании — это работа со сложной многофакторной конструкцией. Нужно столько всего исследовать: и в самом бизнесе, и на рынке, и в конкурентах.

Личное наблюдение: сотрудники компании почти всегда исполняют работу так, как ее «спустили» сверху. Могут даже действовать на опережение: «Акционерам это не понравится». Сотрудники рискуют положением, поэтому не предлагают свежие решения и не критикуют.

Можно взять набор подходов и инструментов, предлагаемых «большой четверкой» консалтеров. Однако каждый гайд занимает под тысячу страниц и чтобы его применить, желательно получить степень MBA и 10 лет проработать в консалтинге. В запущенных случаях на разработку стратегии развития компании нужно пять лет!

Поймите меня правильно: «академический» подход приведет к созданию подробной стратегии с высокой точностью вероятности прогнозов. Однако большинству компаний настолько глубокая стратегия не нужна (особенно в высоковолатильной России).

Более того, стратегия необязательно выражена в документе. План Berkshire Hathaway вполне укладывается в знаменитые правила инвестирования Уоррена Баффетта. У кого хватит смелости упрекнуть Berkshire Hathaway в непроработанности стратегии?

Частное мнение: в большинстве случаев бизнес способен самостоятельно определиться с целями и стратегией развития компании. Чтобы это было не просто виденье в голове собственника, а прям настоящий план: что делаем, что не делаем и почему.

Трудности возникают на этапе декомпозиции стратегии. Она включает в себя как минимум продажи, производство, продукты, позиционирование, формирование бренда. Вот здесь начинается излишняя бюрократизация и расхождения.

Разработка стратегии силами команды и с помощью эксперта принципиально не отличаются. В основе будет анализ, моделирование, пробы и ошибки. Просто с экспертом будет дополнительный взгляд со стороны и «насмотренность».

Как получить максимум

1. Беритесь за стратегию развития как можно раньше. Всегда имейте актуальную стратегию.
2. Гипотезы формируют стратегию, а не наоборот.
3. Если стратегия развития не работает, возможно, ее создавали из неверных предпосылок (или они изменились).
4. Стратегия отвечает на три вопроса: что компания делает, что не делает и почему. Степень детализации ответов может варьироваться.
5. Не стесняйтесь приглашать помощь со стороны.

Фото на обложке: dindumphoto/shutterstock.com

Источник: rb.ru

Разработка стратегии развития компании

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна.

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

• Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
• Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
• Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим.

С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1).

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

Цели и стратегические вопросы

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно.

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»).

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается.

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании.

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают?

• Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
• Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

• Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза
• Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
• На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.).

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников.

С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Источник: www.alt-invest.ru