Бизнес структуры инновация что это

Как ранее отмечалось, инновационный потенциал предприятия представляет собой совокупность различного рода ресурсов необходимых и достаточных для осуществления требуемых масштабов инновационной деятельности с заданными критериями ее эффективности. Для этого качественно разнородные элементы инновационного потенциала (те самые ресурсы) необходимо организовать в виде самостоятельной подсистемы, а также адаптировать ее в структуру более сложной системы — предприятия.

Под организационной структурой предприятия обычно понимается количество и состав его структурных подразделений, а также многообразие и форма взаимосвязей между ними.

Каждое предприятие — это такое сообщество людей, которое при рациональном разделении труда достигает конечных целей совместной деятельности. Однако разделение труда требует установления определенных связей между обособившимися группами работников. Известно, что разделение труда может осуществляться по горизонтали (в ширину) и по вертикале (в глубину). Горизонтальное разделение обусловлено многообразием видов деятельности (по применяемым технологиям, по конечным результатам, по месту в общем процессе получения готового продукта). Вертикальное разделение обусловлено размерами предприятия (структурного подразделения) и возможностями руководителя по эффективному управлению вверенной ему сферой деятельности.

Алексей Доренский: бизнес — это про инновации

В соответствии с формой разделения формируются и связи между подразделениями. Так при горизонтальном разделении имеют место преимущественно связи согласования, а при вертикальном — связи соподчинения.

При этом, очевидно, что и углубление, и расширение разделения труда ведут, с одной стороны, к росту количества групп обособленных работников, а, с другой — к увеличению количества и многообразия связей между ними. Все это усложняет организационную структуру и может повлиять на эффективность управленческих воздействий. Вместе с тем не следует отождествлять усложнение организационной структуры со снижением качества управленческих решений. Сложность структуры должна быть такова, чтобы в ней присутствовали все необходимые функциональные зоны потенциально способные реализовать предпринимательский цикл.

Рассматривая процесс создания (реорганизации) организационной структуры с этой точки зрения, прежде всего, следует функциональные зоны разделить на три группы:

• материально-вещественная деятельность (сюда входят функциональные зоны разработки и производства товара);
• деятельность, направленная на получение, обработку и передачу управленческой информации (функциональные зоны маркетинг, финансы и другие);
• деятельность, связанная с генерированием общих целей развития хозяйствующего субъекта и координацией деятельности всех подразделений организации (функциональная зона высшее руководство).

В соответствии с этой классификацией все подразделения в рамках любой организационной структуры принято делить на три группы:

1. производственные подразделения то есть те, которые, так или иначе, участвуют в преобразовании исходных предметов труда в конечный продукт предприятия ;
2. функциональные подразделения то есть те, которые, так или иначе, участвуют в процессах получения, преобразования и передачи информации, необходимой для принятия управленческих решений;
3. особое «структурное подразделение» — это высший управленческий персонал, реализующий главные управленческие функции.

Признаки, по которым выделяются подразделения, являются общими для любого хозяйствующего субъекта. К ним относятся: оборудование; профессиональный и квалифицированный состав персонала; потребный опыт; другие специфические особенности выполнения работы.

Первая группа подразделений формирует, так называемую, производственную структуру, представляющую собой, целостный состав подразделений, занятых преобразованием исходных предметов труда в готовый товар, форму их специализации и способ их взаимосвязей.

Построение этой структуры (количество функционально различаемых подразделений производственной структуры) диктуется сложностью конечного продукта и спецификой применяемых технологий, что находит свое отражение в разнообразии производственных подразделений «в ширину».

Вторая группа подразделений формирует функциональную структуру, представляющую собой совокупность подразделений, осуществляющих операции с управленческой информацией.

Построение этой структуры диктуется необходимым разнообразием функциональных зон (за исключением функциональной зоны «производство»). Размах (имеется в виду «в ширину») этой структуры может быть откорректирован с учетом возможного совмещения функций (например, маркетинг иногда совмещают со снабжением и сбытом; финансы — с бухгалтерским учетом и экономическим планировании).

Вертикальное разделение аналогично для обеих подструктур и зависит от объемов работ (а значит и численности персонала) и от норм управляемости для руководителей разных уровней.

Интеграция производственной и функциональной структуры во главе с высшим управленческим персоналом формирует организационную структуру предприятия, под которой обычно понимается количество и состав его структурных подразделений, а также многообразие и формы взаимосвязей между ними.

Для принятия решения о необходимости усложнения организационной структуры предприятия в связи с активизацией инновационной деятельности, прежде всего, необходимо опираться на принятую к реализации стратегию предприятия. В частности, стратегия технологического и рыночного лидерства предопределяет крупные масштабы инновационной деятельности предприятия в форме самостоятельной структурированной функциональной зоны — «инновационный департамент», возможно в кооперации с другими, внешними организациями: научно-исследовательскими центрами инновационно активными предприятиями т.п. Стратегия «следования за лидером» предопределяет такие сравнительно не большие масштабы инновационной деятельности предприятия, которые можно будет осуществлять на базе собственного инновационного потенциала в форме «отдела по инновациям». Стратегия имитации предопределяет необходимость только лишь модификации известной инновации, что, в общем случае, можно выполнить силами собственного высококвалифицированного инженерно-технического и управленческого персонала в форме «целевой группы», то есть временного творческого коллектива, состоящего из специалистов различных подразделений предприятия.

Таким образом, альтернативные стратегии предприятия в инновационной сфере, позволяют определить общие подходы к обоснованию масштабов и организационных форм инновационного потенциала.

В месте с тем, предполагается целесообразным представить общую концепцию формирования организационной структуры инновационно активного предприятия.

Матрично-продуктовая организационная структура. Сложность и неоднозначность инновационного процесса приводят к тому, что использование отдельных элементов инновационного потенциала осуществляется не равномерно во времени и с точки зрения получения конечного результата. В частности на начальных этапах создания инновации в большей степени задействованы человеческие и информационные ресурсы, в то время как материально-вещественные и, даже, финансовые ресурсы потребны в меньшей степени. И, наоборот, когда инновация приобретает свою товарную форму, участие исследователей становится минимальным.

Процесс создания и отработки инновации до уровня промышленного образца, как правило, требует разнообразного и, что очень важно, универсального оборудования. То же самое касается и производственного персонала — в основном рабочих профессий. При этом обеспечение равномерной и нормативной занятости и оборудования, и персонала не представляется возможным.

Кроме того, инновационные процессы на предприятии должны протекать одновременно, параллельно с текущими производственными и хозяйственными операциями, так как последние являются целью не только предпринимательской деятельности, но и источником финансирования инновационной деятельности. Отсюда, выдвигается потребность достижения максимально возможного синергизма между этими двумя видами деятельности, как по стратегическим целям, так и по формированию производственных и организационных структур.

Отмеченные обстоятельства приводят к тому, что производственная структура концептуально может быть сформирована по следующей схеме:

1. текущая производственная деятельность организована по продуктовой схеме на основе предметно специализированных цехов и участков с замкнутым циклом изготовления конечного продукта, оснащенных специализированным и специальным оборудованием, а так же предметно ориентированным персоналом потребной квалификации;
2. инновационная деятельность организована по функциональной схеме на основе технологически (функционально) специализированных цехов и участков, оснащенных универсальным, многоцелевым оборудованием, а так же персоналом высшей квалификации, обладающим разносторонними профессиональными навыками.

Такой подход, то есть сосуществование функциональных и предметно-целевых производственных структур позволит:

• разделить во времени и в пространстве текущую производственную и инновационную деятельность так, что они не будут мешать друг другу даже если руководство предприятия отдает им разные приоритеты;
• в случае производственной необходимости рассматривать функциональные подразделения как специализированные относительно целевых подразделений по типу кузнечных, лакокрасочных, гальванических и других аналогичных цехов;
• рассматривать функциональные подразделения как горячий резерв при катастрофических сбоях в подразделениях, осуществляющих текущую производственную деятельность.

Последнее очень важно, так как с одной стороны, по текущей деятельности у предприятия существуют определенные обязательства перед клиентами, поставщиками, финансово-кредитными структурами и перед государством, которые необходимо выполнять в срок и в полном объеме. Обязательства же за результативность инновационной деятельности являются внутренними для каждого отдельно взятого предприятия.

С другой стороны, если рассматривать функциональные подразделения как горячий резерв, то это дает возможность дозагружать и оборудование, и персонал этих подразделений, выполнять какие-то наиболее ответственные производственные операции на качественном оборудовании силами высоких профессионалов, в целом обеспечивать должное качество производственного персонала за счет передачи опыта, специально организованного обучения и т.п. При этом, конечно же, подобные направления использования функциональных подразделений не должны идти в ущерб эффективности и планомерности инновационной деятельности, но эта задача может быть решена только на уровне общекорпоративной политики в области стратегического и оперативного управления предприятием.

Функциональная структура может быть представлена традиционным набором подразделений (бухгалтерия, финансовый отдел, служба управления персоналом и др.). Важным, в данном случае, является то, что в рамках этой структуры должны быть представлены все функциональные зоны (за исключением «производства»).

Высшее руководство — может быть представлено в лице Генерального директора предприятия и его ближайших заместителей или, в виде Совета директоров предприятия или в любой другой, не противоречащей закону и Уставу предприятия, форме. Это «структурное подразделение» является ядром и идеологом процесса стратегического управления, так как именно оно задает ориентиры развития хозяйствующего субъекта и степень детализации внутрихозяйственных целей по объектам и во времени. Кроме того, именно высшее руководство организует процесс управления в целом, вовлекая в него необходимый персонал и распределяя между ними соответствующие функции.

Сюда же следует отнести и службу планирования (например, отдел стратегического планирования или планово-экономический отдел предприятия), выполняющую «штабные» функции при высшем руководстве. В обязанности этой службы, прежде всего, должно входить:

• наблюдение за поведением элементов внешней среды предприятия;
• сбор оперативной и достоверной исходной информации для составления всех видов плановых заданий (и, прежде всего стратегических);
• разработка альтернативных и окончательных стратегических, тактических и оперативных планов для всех уровней управления;
• обсуждение проектов плановых заданий с высшим руководством и всеми заинтересованными должностными лицами;
• анализ результатов выполнения всех видов планов, выявление причин отклонения и виновников невыполнения заданий, разработка мер по удержанию экономических и стратегических показателей предприятия в установленных пределах.

Организационная структура инновационно активного предприятия в основе своей может иметь матричную схему (рис. 3.1). Основой ее является «классическая» матричная структура, которая дополняется, с одной стороны, например, совокупностью венчурных проектов (венчурных подразделений и т.п.), а, с другой — совокупностью целевых продуктовых подразделений.

Целью венчурных проектов является создание инновации и доведение ее до промышленного образца. Далее инновация передается в одно из продуктовых подразделений или данный венчурный проект преобразуется в самостоятельную бизнес-единицу.

Целью продуктовых подразделений является осуществление текущей хозяйственной деятельности предприятия, а также организация регулярного производства вновь созданного инновационного продукта. Кроме того, продуктовые подразделения могут выступать в роли заказчика на разработку инновации (например, улучшающей).

Матричная же структура, построенная на принципах департаментализации, является ядром системы управления, выполняя различные заказы и услуги, как для венчурных, так и для продуктовых подразделений.

Таким образом, представленная концепция может быть основой для создания инновационно-ориентированных матрично-продуктовых организационных структур предприятий, стратегически нацеленных на активизацию инновационной деятельности.

Источник: monographies.ru

3.2. Структура инновационных организаций

Типы организационных структур управления инновационных организаций

Традиционные организационные структуры

Линейная структура Функциональная структура Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура Матричная (штабная) структура Проектная структура Бригадная структура

Современные организационные структуры

Виртуальная форма организации Сетевая форма организации Круговая форма организации Компании, построенные по принципу организации «с внутренним рынком» Рис. 3.1.

Типы организационных структур инновационных организаций Линейно-функциональная структура базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности.

В процессе децентрализации структуры управления права и ответственность распределяются между функциональными подразделениями, руководящими техническими разработками, закупками сырья и материалов, производственными подразделениями. Построение организации по линейно-функциональному принципу показано на рис. 3.2. Рис.3.2.

Линейно-функциональная структура управления Дивизиональная структура (рис.3.3) может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. При такой структуре управления производственные подразделения получают определенную самостоятельность, однако стратегии развития, научно-исследовательские разработки входят в компетенцию высшего руководства.

Главную роль в подобных структурах играют управляющие производственные отделения (дивизионы). Рис.3.3.

Дивизиональная структура управления инновационной организацией При матричном построении инновационной организации члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. В матричной организации руководители проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к определенному проекту, за планирование и ход его выполнения.

Руководители функциональных подразделений делегируют часть своих функций и решают где и когда будет выполнена та или иная работа. Матричная структура управления инновационной организацией представлена на рис. 3.4. Рис. 3.4.

Матричная структура управления инновационной организацией Проектная форма организации представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и выделенными ресурсами.

Руководителю команды полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы. Бригадная форма организации (рис. 3.5) является самой гибкой и адаптивной формой организации, поскольку способна приспосабливаться и менять свою форму при изменении условий функционирования организации.

Основными принципами работы в бригадной организации являются: самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников различных подразделений. В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по функциональным службам.

Работники находятся под двойным подчинением – административным (подчиняясь руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (подчиняясь руководителю рабочей группы, в которую они входят). Рис. 3.5.

Бригадная форма организации инновационной организации Виртуальные организации – это организации максимально возможно использующие информационные технологии, и формирующиеся с широко распределенными автономными звеньями. Это организации, специализирующиеся на производстве продукции (работ, услуг) с целью моментально и адресно, по требованию заказчика и в различных регионах создавать огромное число их вариантов и моделей.

Виртуальные предприятия строятся по следующим принципам: упразднение отношений преимущественного подчинения; географическая рассредоточенность; отделение процесса разработки от процесса принятия решений; использование телекоммуникационных процессов; наличие свободного доступа к информации; объединение ключевых компетенций и технологий; совместная работа заказчиков, руководителей, исполнителей [25]. Организации, построенные по принципу круговой организации, характеризуются возможностью для каждого члена организации участвовать непосредственно или через представительство в решении всех задач; способностью членов организации индивидуально или коллективно принимать и внедрять решения, которые затрагивают только тех, кто принимает эти решения.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что при каждом руководителе создается Совет, в состав которого входят руководитель, возглавляющий совет и непосредственный подчиненный этого руководителя. При это они имеют право расширить свой состав за счет участников, привлекаемых извне.

Круговая форма организации инновационной организации представлена на рис. 3.6. Рис. 3.6.

Круговая форма организации инновационной организации Основными принципами построения организаций «внутреннего рынка» являются: 1) преобразование иерархии управления во внутренние предпринимательские подразделения; 2) создание экономической инфраструктуры для принятия решений; 3) корпоративное руководство по организации совместной деятельности. Сердцевину структуры организации «с внутренним рынком» составляют новые предприятия, образованные на основе производственных подразделений по производству продукции (услуг).

Вспомогательные подразделения являются коммерческим центрами, продающими свои услуги другим подразделениям. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшихся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, образует «внутреннюю рыночную экономику» [25]. Построение организации по принципу «внутреннего рынка» показано на рис.3.7.

Рис. 3.7. Структура управления инновационной организацией с «внутренним рынком» Сетевая форма организации возникла в 80-е гг. XX века.

Сетевая организация представляют собой группу людей, объединившихся в управляющей компании, для заключения контрактов с промышленными предприятиями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами и предприятиями розничной торговли, объединенными в сеть. Вместо последовательности команд в иерархии управления сетевых организаций выстраивается цепочка заказов, любые функции реализуются на контрактной основе. Особенности сетевых организация состоят в следующем: использование коллективных активов нескольких компаний, расположенных в разных точках ценностной цепи; использование рыночных механизмов управления потоками ресурсов; рост заинтересованности участников в конечных результатах деятельности [25].

Источник: studfile.net

Как создаются инновационные предприятия сегодня

Инновационное предприятие предполагает разработку и практическое применение новых методов, создание прибыльной продукции, услуг. Новаторские подходы подразделяются на поступательные, существенные, радикальные. В перечень крупнейших инновационных компаний входят Salesforce, Alexion Pharmaceuticals, VMware, ARM Holdings, Tesla, Amazon и т.д.

Определение понятия инновация и основные типы инноваций

Инновация является итоговым результатом эффективных разработок и представлена в форме новой либо измененной технологии изготовления рыночного продукта, применяемого в практических сферах экономики, науки, промышленности и т.д. Понятие включает также совершенствование технологических процессов, услуг. Важным условием является получение доходов от эффективности инновационных процессов.

Понятие инновации состоит из компонентов:

• креативность (навык генерировать новые идеи);
• стратегия (определение пользы от идеи для развития компании);
• реализация (разработка и патентование, выпуск продукции, получение прибыли).

View this post on Instagram

В соответствии с итогом внедрения выделяют инновацию:

• продукции;
• процесса;
• стратегии.

Усовершенствование продукции, сервиса становится итогом внедрения программы по улучшению качества, снижению сроков изготовления. Технологии нововведений приносят прибыль предприятию, уменьшают затраты.

Совершенствование процесса приводит к росту доходности, производительности, зарплаты сотрудников и т.д. Направление включает практическое применение усовершенствованных методов, сокращающих цикл производственного процесса, транспортировки, унифицирования услуг.

Стратегические разработки предполагают изменение методов взаимодействия с аудиторией, повышение востребованности продукта, определение новых групп потребителей, выход на потенциальные рынки. Вид инновации включает изменение этапов доведения продукта до аудитории.

По качеству воздействия выделяют инновацию:

• приростную;
• существенную;
• обеспечивающую прорыв;
• радикальную.

Приростные решения производят небольшие изменения в росте дохода компании. Задача разработки заключается в получении позитивного отклика от потребителей при улучшении услуги, качества товара. Разработка увеличивает производительность, уменьшает финансовые траты.

Существенный вид инновации рассчитан на улучшение качества товаров, увеличение доходности, снижение издержек предприятия. Изменения рассчитаны на повышение доли предприятия на рынке, уменьшение количества этапов работы, увеличение эффективности производства.

Разработки, предусматривающие прорыв, производятся в стратегическом подходе фирмы. После внесения изменений возрастает чистый доход компании. Определение прорыва от внедрения идеи, технологии в деятельности фирмы компания рассчитывает с учетом объемов производства и программы развития.

Радикальные изменения обозначают необходимость в формировании новых видов продукции, направлений, услуг, в основе которых снижение издержек производства, упрощение процессов. Инновации радикального характера изменяют сферу практической экономики, работу производственных отраслей.

Характеристика инновационного предприятия

К инновационным относятся предприятия, внедряющие в производство новые процессы, состоящие из авторских разработок в сферах экономики, науки, управления, программного обеспечения и т.д. Производства, создающие инновации, получают доход от результатов внедрения авторских методик, продуктов, технологических процессов.

Инновационная компания использует модель:

• внутреннюю;
• внешнюю контрактную;
• внешнюю венчурную.

Внутренняя модель предполагает разработку в компании новаторских технологий, продуктов, управленческих процессов в разных отделах.

Система привлечения внешних разработок, технологий, методик предполагает сотрудничество на основе подписания договоров, соглашений между предприятиями общих либо разных сфер деятельности.

Внешнее венчурное управление предполагает привлечение инвестиций для реализации нового технологического производства, оптимизации прежних линий и т.д.

В соответствии с концепцией предприятие осуществляет инновационную деятельность, ориентируясь на:

• технологию;
• продукт;
• процесс;
• управление.

Компании, ориентированные на внедрение технологий, изменение внутренних процессов, технических устройств отличаются высокой производительностью, оптимизированием внутренних этапов, снижением затрат.

Компании, запланировавшие выпуск нового продукта на рынок, ориентированы на удовлетворение потребностей аудитории. На базе предприятий совершенствуются прежние либо вводятся инновационные продукты, услуги.

Производства, направленные на усовершенствование процессов, стремятся оптимизировать старые цеха, комплексы. Возможно изменение технологических циклов, сокращение либо добавление этапов. Направление предполагает обновление оборудования.

Структуры инновационного менеджмента универсальны, управленческие технологии применимы для фирм разных сфер деятельности. Разработки включают изменение приемов управления персоналом, введение систем мотивации, способов принятия эффективных решений.

Самые инновационные компании мира

Крупнейшие инновационные компании:

• Salesforce.com;
• Alexion Pharmaceuticals;
• VMware;
• Regeneron Pharmaceuticals;
• ARM Holdings;
• Tesla;
• Amazon.com;
• Natura Cosmeticos и т.д.

Корпорация Salesforce.com основана в США в конце XX в. для создания и выведения на широкую пользовательскую аудиторию систем CRM, программных приложений, обеспечивающих доступ к сетевым базам информации. Предприятие вышло на лидирующие позиции в секторе программного обеспечения, имеет 25 подразделений в странах мира.

Предприятие Alexion Pharmaceuticals является ведущим фармацевтическим концерном. Компания разрабатывает лекарственные препараты для тяжелобольных пациентов с редкими диагнозами. Главной продукцией является лекарство Soliris, разработанное для излечения редких проявлений анемии. Создание и вывод на рынок продукта позволило вырасти акциям компании на 600%.

Компания VMware является ведущим разработчиком программного обеспечения для виртуального объединения систем вычисления. Предприятие разрабатывает платформы, приложения для оптимизации процессов управления в подразделениях компаний. Настройка IТ-процессов может выполняться разными приборами в требуемый промежуток времени.

Биофармацевтическая компания Regeneron Pharmaceuticals разрабатывает препараты для тяжелобольных людей. Инновационная доля предприятия превышает 60%.

Холдинг ARM Holdings является лидером среди разработчиков RISC-процессоров (ARM) для мобильной и портативной техники (планшетов, смартфонов, органайзеров, навигаторов и т.д.). На профильном рынке изготовления процессоров холдинг занимает более 70%.

Компания Tesla является инновационным предприятием в сфере разработки электромобилей с экологичным, мощным, экономичным электродвигателем. Компания усовершенствовала процесс производства, специальная конструкция платформы позволяет собирать автомобили в короткие сроки.

Интернет-магазин Amazon.com входит в число лидеров по реализации продукции онлайн. Ресурс рассчитан на массового потребителя и включает разделы электроники, предметов мебели, одежды, игр, продуктов, программных разработок и т. д. Развитие инновационных систем управления позволило обеспечить рост объемов продаж ежегодно более чем на 20%.

Natura Cosmeticos (Бразилия) производит экологичные косметические средства. Доля инновационных разработок предприятия составляет около 50%. Концерн имеет разветвленную сеть филиалов во многих странах.

Источник: viafuture.ru