Бизнес тренинг как наука

Текст научной статьи на тему «Бизнес-тренинг как активный метод обучения персонала: основные теоретические подходы к определению»

Урываева Е.В., аспирант Волгоградской академии государственной службы

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ КАК АКТИВНЫЙ МЕТОД ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ

Для большинства россиян само понятие «бизнес-тренинг» — terra incognita, нечто непонятное, пришедшее из другой жизни. Как особая форма делового обучения, бизнес-тренинги возникли на Западе относительно недавно — в 40-х годах XX века.

Они явились детищем научно-технического прогресса, в результате которого происходило быстрое устаревание конкретных знаний, с одной стороны, а с другой, быстро меняющаяся среда требовала адаптивности поведения людей, приобретения и демонстрации на рабочих местах всё новых и весьма конкретных практических навыков. Классическое бизнес-образование оказалось не в состоянии справиться с такой задачей. Были предложены оригинальные методики группового обучения, которые, вовлекая участников в специальные игровые действия, позволяли активно усваивать информацию на уровне алгоритмов поведения и общения в деловой среде. Так появились бизнес-тренинги, которые были призваны внедрять в практику ведения бизнеса «высокие технологии», адекватные революционным изменениям в области науки и техники [1].

ИДЕАЛЬНЫЙ БИЗНЕС ТРЕНИНГ | Как это БЫЛО и что нас ЖДЕТ?

В 50-е годы в США широкое распространение получили тренинги в так называемых Т-группах, они были созданы учениками К.Левина в Бетеле. К.Левин утверждал, что большинство эффективных изменений в установках и поведении людей происходят в групповом, а не в индивидуальном контексте; следовательно, для того чтобы обнаружить и изменить свои установки, выработать новые формы поведения, человек должен преодолеть свою аутентичность и научиться видеть себя глазами других [2.

C. 26]. Под Т-группами, или тренинговыми группами понимаются все специально созданные малые группы, участники которых при содействии ведущего-психолога включаются в своеобразный опыт интенсивного общения, ориентированный на оказание помощи каждому в решении разнообразных психологических проблем и в самосовершенствовании [3. C. 18].

В ходе этих тренингов у слушателей развивалась чувствительность к решению проблем в сфере межличностного общения. Предполагалось, что более широкая подготовка персонала в Т-группах будет способствовать повышению эффективности межличностного общения не только среди членов рабочей группы, но и между руководителями и подчинёнными.

Некоторые Т-группы были ориентированы на выяснение жизненных ценностей человека, усиление чувства его самоидентичности. Они появились в 1954 г. и получили название групп сензитивности [2. C. 27]. Однако, многолетний опыт проведения занятий Т-групп в самых разных организациях (от банков до промышленных предприятий) не оправдал возлагаемые на них надежды, и сейчас тренинг сензитивности чаще используется в практике психотерапевтов, чем в практике бизнес-образования [4. C. 224].

Какие 3 типа мышления приведут тебя к цели? | Петр Осипов | тренинг Наука Целей | Бизнес Молодость

В 60-е годы возникло опирающееся на традиции гуманистической психологии К. Роджерса движение тренинга социальных и жизненных умений, который применялся в рамках профессиональной подготовки учителей, консультантов, менеджеров, в целях психологической поддержки и развития. В тренинге жизненных умений использовались три основные модели, определяющие своеобразие подхода к его участникам. Первая опирается на семь категорий жизненных умений: решения проблем; общения; настойчивости; уверенности в себе; критичности мышления; самоуправления; развития Я-концепции. Вторая модель классифицирует жизненные умения, являющиеся целью тренинга, на четыре категории: межличностное общение; поддержание здоровья; развитие идентичности; решение проблем и принятие решений. Третья предполагает тренинг эмоционального самоконтроля, межличностных отношений, самопонимания, финансовой самозащиты, самоподдержки и концептуализации опыта.

В 70-е годы в Лейпцигском и Йенском университетах под руководством М.Форверга был разработан метод, который он определил как социально-психологический тренинг. В качестве средств тренинга использовались ролевые игры с элементами драматизации, создающие условия для формирования эффективных коммуникативных навыков. Сферой практического применения разработанных М.Форвергом методов стала социально-психологическая подготовка руководителей промышленного производства.

Социально-психологический тренинг получил широкое распространение и в отечественной практике. Первая в стране монография, посвященная его теоретическим и методическим аспектам была опубликована Л. А. Петровской в 1982 г. [2. С. 27].

Анализируя историю тренингового бизнеса в России, можно выделить три основных этапа развития потребностей компаний в таком специфическом виде услуг, как повышение квалификации персонала путём бизнес-тренингов и программ развития персонала [5]:

Этап 1 — приблизительно 1990-1995 годы. Тренинг на этом этапе был призван решить указанные задачи первоначального ознакомления с бизнесом и дать возможность российским гражданам освоиться в новой для них обстановке.

На этом этапе собственно менеджерский персонал компаний состоял почти исключительно из иностранцев, реальные управленческие решения принимались только ими, российский же персонал должен был стать более или менее эффективным исполнителем этих решений. Отсюда широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, основ техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы в компаниях, знакомившие вновь набранный персонал со стандартами и нормами работы и общения.

Значительный вклад в тренинговый бизнес внесли в эти годы иностранные тренинг-специалисты, работавшие в России. Это было время расцвета так называемых базовых курсов по всем формам общения и взаимодействия (с клиентами, коллегами, начальством). Курсы в области специальных навыков (основы продаж, например) были призваны дать базовую подготовку в этой области, позволяющую новона-бранным сотрудникам начать просто функционировать с соблюдением минимальных стандартов работы. Особенность этого этапа — малое количество реального практического опыта работы на российском рынке, сравнительная легкость набора кадров, высокая привлекательность международных компаний как работодателей и, как следствие, массовое прохождение персоналом начального этапа обучения через тренинг.

Этап 2 — приблизительно 1995-1998 гг. Характерная черта этого этапа — начало специализации тренинговых программ, которые теперь все чаще стали формироваться под конкретный бизнес, конкретные задачи и конкретный уровень ответственности и специализации работников. Российский персонал начал стремительно набирать практический опыт и все чаще сотрудники тренинговых компаний начали сталкиваться с возрастающей требовательностью участников семинаров, не желавших обсуждать общие вопросы и базовые компетенции бизнеса, а стремившихся получить конкретные инструменты более эффективной работы именно в их специальных областях. Именно в эти годы тренеры впервые столкнулись с задачей освоения специфики того или иного бизнеса. Одним из главных критериев оценки тренинга и самого тренера стало не только предметно-методическое соответствие поставленной задаче (владение предметом и методами работы с группой), но и знание конкретной ситуации в бизнесе и способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.

Этап 3 — август 1998 г. — наши дни. Характерная черта этого этапа — широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия крупных (не чисто исполнительских) решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса, с освоением персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, необходимости перено-

са важнейших решений на оперативный уровень. Критерий быстрого принятия эффективных решений в нестандартной обстановке сразу выдвинулся на первый план при оценке управленческих компетенций и потенциала работников. Резко возросшие комплексные требования к эффективности и менеджерского, и исполнительского персонала поставили новые задачи перед руководством компаний как раз в области развития персонала. Само понятие «развитие персонала», которое на предыдущих этапах носило в значительной степени формальный характер, теперь стало жизненно необходимой задачей. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к тренинговым услугам на этом этапе, стали следующие:

• возможность решения с помощью тренинга насущных проблем;

• практическая полезность тренинга для сотрудников, несущих ответственность за выполнение конкретных задач;

• способность тренера помочь в выработке решений прямо на занятиях.

Тренинг начал превращаться в консультационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколько анализировался и обобщался реальный опыт, вырабатывались новые решения и подходы. В этот период получили второе дыхание, казалось бы, давно пройденные тренинги по мастерству презентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изменился, сложность бизнеса многократно возросла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмыслить старые стереотипы и приспособить методы работы к новым реалиям.

Существенное развитие получила и мотивационная составляющая тренингов, поскольку в новых условиях эффективная мотивация работников на решение сложных задач превратилась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса.

В эти же годы на рынок были выведены высокоспециализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной этой специализации стала назревшая необходимость в комплексной, всесторонней подготовке персонала компаний на всех уровнях — от генерального директора до секретаря. Такие программы не замедлили появиться и стали характерной особенностью тренингового рынка наших дней. Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формировать новые критерии оценки эффективности

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

Источник: naukarus.com

Тренинги как наука

Надежда Прокофьева. Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть/Советы руководителям и тренерам. — М.: Питер, 2009. — 304 с. Тираж 2500 экз .
Автор — известный бизнес-тренер, и, конечно, она представляла себе читателя как человека со сходными профессиональными целями и бэкграундом. Книга и получилась узкопрофильной, вряд ли так уж интересной для широкого круга. И все-таки подзаголовок «Советы руководителям и тренерам» не в полной мере отражает ее практическую ценность.

Ведь все мы немножко руководители и тренеры, так что ни для кого не будет лишним узнать, как, например, работать с чувствами — страхом, злостью, виной, стыдом. Чего-чего, а уж этого в нашем бизнесе полно. Еще, может быть, любопытно пробежать текст глазами, чтобы понять «кухню» тренеров и тренингов, чтобы, доведись участвовать в тренинге самому, уметь отделить зерна от плевел.

И снова — призрак Toyota

Дон Тэппинг, Энн Данн. Бережливый офис. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 322 с. Тираж 3000 экз. Пер. с англ.
Эта книга не научит вас экономии а-ля Плюшкин. Это серьезное исследование и набор вполне практических стратегий, позволяющих, да, оптимизировать затраты, но не тупым их сокращением, а через переосмысление механизма работы офиса. И на это придется сначала потратить. Как минимум, время и умственные и организационные усилия.

Конечно, авторы отталкиваются от концепции, разработанной и блестяще воплощенной Toyota. И конечно, есть большие сомнения в том, что многое из вычитанного вас потянет применить в росийской практике. Хотя бы назначать на время совещаний хронометриста, который следил бы за строгим соблюдением регламента. А с другой стороны, почему бы и не попробовать?

Источник: ko.ru

Дмитрий Григорьев — Бизнес-тренинг: как это делается

Здесь можно купить и скачать «Дмитрий Григорьев — Бизнес-тренинг: как это делается» в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Маркетинг, PR, реклама, издательство МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.

Бизнес-тренинг: как это делается
Издательство:
МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
978-5-00057-079-1

Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги «Бизнес-тренинг: как это делается»

В этой книге системно представлена методология разработки и проведения блестящего тренинга, основная цель которого – стать эффективным инструментом развития бизнеса. Автор подробно рассказывает о том, что для этого необходимо, и дает ценные рекомендации для того, чтобы тренинг произвел на слушателей самое благоприятное впечатление, гарантировал развитие их деятельности и достиг максимального практического результата.

Читатели найдут в книге ответы на все вопросы, связанные с бизнес-тренингом, начиная от общих технологических схем до детального рассмотрения методов обучения и примеров игр.

Бизнес-тренинг: как это делается

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Чем дольше я старался написать четкий текст предисловия, тем отчетливее приходил к выводу: бизнес-тренер, и начинающий, и опытный, обычно сам знает, что он хочет, и может найти в книге то, что ему нужно.

Поэтому я просто решил свести предисловие к пяти коротким тезисам:

1. Эта книга написана исключительно на основе моего личного опыта: более двадцати лет в проведении тренингов и более пятнадцати лет – программ подготовки тренеров в одиннадцати странах мира.

2. За годы практики я накопил множество разных идей, решений, подходов и приемов, которые и постарался системно изложить. С моей точки зрения, профессионал тем и отличается от специалиста, что для него его деятельность – не просто набор приемов, технологий и инструментов. Профессионал осознает гораздо более широкий спектр вопросов: ценности профессиональной деятельности, понимание того, какими процессами он управляет, почему использует те или иные инструменты. И, надеюсь, книга поможет начинающим бизнес-тренерам сформировать целостное видение деятельности бизнес-тренера (от общих схем до техник и навыков), а опытным – сравнить мою модель со своими представлениями.

3. В этой книге бизнес-тренинг рассматривается прежде всего как инструмент решения задач развития бизнеса.

4. Мне бы очень хотелось, чтобы в нашей стране было больше бизнес-тренеров, которые осознают и последовательно реализуют свою миссию, а не просто стараются провести удачные тренинги, чтобы заработать денег. Поэтому я посвятил достаточно много времени обсуждению смысла, целей и задач тренинга.

5. Содержание книги разнообразно: есть общие схемы, конкретные приемы и даже примеры игр. Хотя я следовал определенной логике – от общего к частному, – можно начинать чтение с любого места. Надеюсь, вы найдете здесь то, что сможете использовать, и в результате повысите эффективность своей деятельности. Буду рад и благодарен любым комментариям, пишите мне: [email protected].

Бизнес-тренинг. Тренер. Аудитория тренинга

Вопрос о том, что такое бизнес-тренинг, может показаться теоретическим и малополезным. Действительно, зачем начинающему и тем более опытному тренеру тратить время на его осмысление и обсуждение? Не эффективнее ли сразу перейти к анализу технологий, техник, приемов и инструментов, используемых в практике бизнес-тренера?

Тем не менее важность этого вопроса огромна: от того, как тренер отвечает на него, во многом зависит эффективность используемых им техник и технологий.

Есть известная притча. Трем рабочим, катящим перед собой три одинаковые тачки с камнями, задают один и тот же вопрос: «Что вы делаете?» Они дают три разных ответа. Первый: «Не видишь – камни таскаю»; второй: «Деньги для семьи зарабатываю», а третий: «Храм строю». Очевидно, что их отношение к камням, самим себе, друг другу, своему делу совершенно разное. И эффективность их работы также будет различной.

Даже если тренер не задает себе вопрос о том, что для него значит бизнес-тренинг, и осознанно не отвечает на него, его действия все равно определяются теми представлениями, которые у него сформировались на основе жизненного опыта, наблюдения за тренерами, под влиянием ситуации или в силу каких-либо других факторов.

Ответы на общие вопросы о том, что такое бизнес-тренинг, задают концептуальные и идеологические основания деятельности тренера. Они позволяют подняться в своем профессиональном развитии с уровня специалиста, который просто использует переданные ему технологии, до уровня профессионала, понимающего границы собственной деятельности, ее ценностные основания и способного действовать осознанно.

1.1.1. Смысл, цель и задачи бизнес-тренинга

Первый вопрос, который обязан задать себе любой профессионал, – в чем смысл деятельности, которой он занимается. Зачем мы проводим бизнес-тренинги? В чем их предназначение и каковы цель и задачи?

В соответствии с осознанным или неосознанным выбором того или иного ответа тренеры существенно отличаются друг от друга тем, на какой результат они работают, какие технологии используют и каким образом. Два тренера, владеющих одинаковым набором инструментов, в зависимости от понимания целей бизнес-тренинга могут совершенно по-разному оценивать одну и ту же ситуацию на тренинге и принимать разные решения о том, что делать.

Каждый бизнес-тренер сам для себя отвечает на вопрос о смысле своей деятельности. Ответ во многом зависит от личностных ценностей и личных целей. Главное – осознавать последствия.

Тем не менее мне бы хотелось поделиться своими ответами, поскольку я верю, что именно они помогают сделать тренинг эффективным инструментом развития бизнеса.

Итак, бизнес-тренинг – прежде всего инструмент, средство решения тех или иных задач развития бизнеса, деятельности компании-заказчика.

И это отражено во вполне определенной логической структуре целей и задач тренинга:

Проиллюстрирую эту схему на примере.

Предположим, компания-заказчик хочет повысить качество обслуживания клиентов. Допустим, что стратегия достижения этой цели – внедрение новых стандартов сервиса. Тогда на следующем этапе нужно определить, насколько и каким образом успешная реализация этой стратегии зависит от человеческого фактора – сотрудников компании и их действий. Здесь есть три ключевых вопроса:

1. Какое организационное поведение должны демонстрировать сотрудники; как действовать, чтобы задача по повышению качества сервиса была выполнена?

2. Что сейчас сотрудники компании делают не так?

3. Почему сотрудники в настоящий момент не действуют так, как необходимо для максимально эффективной реализации задачи?

Ответы на первые два вопроса позволяют определить цель работы с персоналом: каких действий необходимо добиться от сотрудников.

Например, заказчик ожидает полного соблюдения новых недавно внедренных стандартов сервиса, и, проведя анализ, мы можем сказать, какие конкретно составляющие стандарта недостаточно выполняются сотрудниками, то есть какие их действия в настоящий момент ему не соответствуют.

Конец ознакомительного отрывка
ПОНРАВИЛАСЬ КНИГА?

Эта книга стоит меньше чем чашка кофе!
УЗНАТЬ ЦЕНУ

На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на «Бизнес-тренинг: как это делается»

Книги похожие на «Бизнес-тренинг: как это делается» читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.

Источник: www.libfox.ru