Бизнес цели и задачи подразделений

Цели — это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.

Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей степени философию данной организации, чем конкретизацию результата.

Механика Постановки Целей | Оскар Хартманн

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.

Цели подразделений. В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например, целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

Обозримость (краткосрочность, долгосрочность).

Взаимосвязанность (одна не противоречит другой).

Эффективность (результативность и прибыльность).

Достижение целей осуществляется через функции управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль, координацию.

Главная цель деятельности коммерческих организаций — получение прибыли.

10. Стратегии организации, стратегическое планирование

Стратегия организации — разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. С. О. строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям С. О. — важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной. Данное понятие широко используется в современной организацион­но-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы (см.: Естественная модель в теории организации; Инновационные концепции развития организации; Инвайронментальные концепции организации; Организационное развитие; Теория ресурсной зависимости; Сложные организации). С. О. — ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности — стратегического управления.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ. Как решать большие задачи эффективно.

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Оценка и контроль выполнения.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Структура организации

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

Окончательное решение о выборе структур организации принимается на высшем уровне её менеджмента при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.

Структуры организаций отличаются друг от друга:

— сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;

— формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;

— соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

— Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.

— Политика руководства и методы управления.

— Полномочия и функции работников.

Имеется два типа организационных структур — формальные и неформальные.

Формальная структура — это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная структура — это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Формальные и неформальные структуры сосуществуют в любой организации, как правило, не являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации.

Источник: infopedia.su

Цели и задачи организации и подразделений

Первым шагом в планировании является разработка целей и задач, соответствующих общим целям и результатам, которые во всех планах и работах должны быть указаны. Постановка общих целей – это функция высшего уровня менеджмента. Менеджеры всех уровней должны быть информированы об основных целях предприятия, организации на предстоящий период деятельности.

Общие цели включают в себя деятельность по совершенствованию производства и распределению продукции или реализации услуг, улучшению качества продукции. Такие цели становятся ориентиром при выполнении работ и определении, формулировании конкретных, специальных целей для всех подразделений, входящих в общую структуру организации, корпорации.

Каждое подразделение должно иметь свои собственные цели. Цели филиалов или подразделений организации обычно называют вспомогательными целями, вторичными или направляющими целями. Но как бы они не назывались, вспомогательные цели должны быть внутри общей организационной структуры, имеющей общую или, точнее сказать, основную цель всей организации.

Реализация вторичных целей обеспечит вклад подразделения в достижение основной цели организации. Вспомогательные цели иногда имеют вероятностный характер, так как в некоторой степени зависят от наличия ресурсов или от модернизации производства. Вспомогательные цели обычно находятся в условиях, отражающих специфику работы подразделения или филиала. Например, служба ремонта может иметь такую цель: «Сохранять производственное оборудование постоянно функционирующим с минимумом остановок во время работы» или «Обеспечить необходимое техническое обслуживание всем объектам завода».

Типы целей весьма специфичны и являются частью общих целей организации. Когда возможно, вспомогательные должны отражать специфику целей, намечаемых менеджером совместно с работниками. Обычно подобная цель ставится на короткий отрезок времени и содержит конкретное, иногда количественное измерение. Например: «Сократить сверхурочное время на пять процентов», «Проводить еженедельное собрание с менеджерами завода».

Подобные цели позволяют менеджеру четко и ясно организовать работу в конкретный промежуток времени. Такой подход – непрерывная часть программ целевого управления (менеджмента по целям), который используется во многих организациях как система планирования и достижения результатов.

Управление по целям характеризуется как подход и система менеджмента, которая собирает вместе источник менеджмента и мотивационные принципы для достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций.

Управление по целям может быть также представлено как процесс, в котором высший и подчиненные ему менеджеры организации совместно определяют их общие цели, степень ответственности каждого в условиях достижения ожидаемых результатов. Они используют эти рычаги для воздействия на производственную деятельность подразделений, тщательно оценивая вклад каждого в достижение общей цели.

Из этого определения следует особо выделить, что управление по целям – это система менеджмента, т.е. общий подход в менеджменте, включающий в себя аспекты коллективного или партисипативного менеджмента. управление по целям требует объединения всех целей организации, начиная с высшего уровня менеджмента и заканчивая учетом личных целей каждого работника организации. Подчеркивается прежде всего результат, а не технология его достижения.

Существуют следующие причины, почему компании и организации внедряют управление по целям:

· Управление по целям ориентировано на результат, требует тщательного планирования, организации, контроля, коммуникативного взаимодействия и создания необходимой моральной атмосферы в организации;

· будучи внедренным целевое управление помогает воздействовать на мотивацию и оценку сотрудничества по достижению результатов;

· оно позволяет повысить персональное участие в производственной деятельности на основе критерия достижения как личной цели, так и подразделения;

· целевое управление предусматривает более справедливую и рациональную основу для поощрений в организации в форме выплат и компенсаций за личные достижения.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Как составить карту ССП подразделения

Материал будет полезен руководителям подразделений, которые работают в компаниях, где применяется система стратегических показателей и создается стратегиеская карта на уровне компании и подразделения. Материал стати позволит руководителю подразделения составить систему сбалансированных показателей для структурного подразделения компании, которым он управляет.

Информация данной статьи также будет полезна всем специалистам, которые интересуются темой стратегии, планирования и реализации целей.

Сбалансированная система показателей позволяет распределить ответственность между должностными лицами компании за достижение стратегических целей и определить инструменты достижения стратегических целей.

На уровне компании ССП представляет собой систему измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса.

Применение сбалансированной системы показателей на уровне подразделений позволяет декомпозировать стратегические цели организации для планирования операционной деятельности и контроля их достижения на уровне отдельных структурных единиц (бизнес-функций, департаментов, единиц).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели эффективности – Key Performance Indicator (KPI). KPI определяют причинно-следственные связи между целями, а также являются показателями эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

1. Используйте корпоративный шаблон для заполнения ССП.

2. Все цели на уровне подразделения должны быть подчинены целям организации, т.е. соотноситься с верхнеуровневой целью компании или же с целями подразделения, в состав которого входит ваше подразделение (например, цели в ССП отдела продаж должны быть соотнесены с целями из ССП Исполнительного директора).

3. Составляя карту целей в ССП подразделения, разделите цели по перспективам. В первоначальной теории ССП выделялось 4 перспективы:

• Финансы
• Обучение и развитие (в т.ч. инновации)
• Бизнес-процессы (или внутренние процессы)
• Клиенты.

Подробнее о содержании кажой песрпективы итайте ниже.

По мере расширения применения ССП в разных бизнесах к уже названным стали добавлять перспективы: сотрудники, закупки, снабжение, партнеры, маркетинг и др.

В ССП подразделения цели распределяются в соответствии с разными перспективами по аналогии с ССП компании. Отличие состоит в том, что некоторые перспективы будут не актуальны для отдельных подразделений.

Пример ССП компании (истоник изображения https://bscdesigner.ru):

4. В карте ССП на основе актуальных перспектив назначьте не более 6-9 целей / задач.

5. В ССП обозначьте конкретные цели / результаты, которые необходимо достичь в заданный период времени. Выбранную цель / задачу сформулируйте в формате конечного результата, используя формулу +CSMARTE, где

С (controllable)

— конкретна, имеет однозначную трактовку, полностью и подробно описана

– измерима, поддается оценке (определены единицы измерения: шт., кг, руб., % и др.)

— наполнена смыслом и значением (т.е. реализация цели важна для подразделения / Компании или влияет на достижение других результатов)

A (achievable approved)

— достижима (т.е. есть ресурсы для достижения цели)

— одобрена / принята. Если выполнение указанной цели / задачи возможно только при условии выполнения конкретных задач другой должностью / подразделением, вам необходимо согласовать свою цель / задачу с работой и задачами / целями другого подразделения / должности

— если вы ставите цель / задачу своему подчиненному, он должен принять ее и согласиться с ее выполнением

— соотносится с другими целями (например, с целями компании) и значима (т.е. в ее достижении содержится вызов, для реализации цели требуется приложить существенные усилия)

6. Для каждой задачи / цели, входящей в карту ССП подразделения, определите свои ключевые показатели — KPI, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Убедитесь, что для каждого KPI задана единица измерения и целевое значение.

7. Выбирая, какую задачу / цель вносить в ССП, проверьте, чтобы для ее достижения вы располагали ресурсами и при этом, чтобы эта задача / цель требовала усилий для ее достижения от вас и ваших сотрудников. Не включайте в ССП текущую деятельность и типовые задачи.

8. Проверьте обозначенные вами цели на сбалансированность:

8.1 Цели подразделения подчинены общим целям Компании, т.е. верхнеуровневым показателям.

Если вы правильно отобразили цели на карте:

• Цели из Перспективы обучения и развития будут способствовать достижению целей из Внутренней перспективы.
• Достижение целей из Внутренней перспективы будет способствовать достижению целей из Клиентской перспективы.
• Наконец, достижение клиентских целей будет способствовать достижению целей заинтересованных сторон.

8.2 Обозначенные цели в карте ССП подразделения на квартал коррелируют с ранее обозначенными целями в годовой карте ССП подразделения

8.3 Достижение цели подразделения существенно влияет на достижение верхнеуровневых целей организации. Если подразделение не достигает заявленной цели, это означает, что Компания не реализует свою финансовую стратегию*

* В случае, если подразделение не достигло заявленную в ССП подразделения на квартал цель, необходимо включить реализацию данной цели накопительным итогом в следующий квартал. В таком случае выполнение цели в новом квартале позволит выполнить стратегическую цель компании.

9. После определения и проверки целей, пропишите конкретные мероприятия / инициативы, реализация которых позволит выполнить заявленные в ССП подразделения цели.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ССП ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ФИНАНСОВ (или другое название — Перспектива интересов заинтересованных сторон)

Важно понимать, что не все финансовые цели относятся к Финансовой перспективе. Отобразите здесь цели, связанные с интересами заинтересованных сторон — внутренних и внешних клиентов вашего подразделения. Чтобы понять относится ли цель к финансовой перспективе задайте вопрос: является ли эта цель тем, что хотят заинтересованные стороны от вашего подразделения?

Ключевая финансовая цель коммерческой организации — Повышение прибыльности за счет Увеличения дохода и Сокращения расходов.

Дополнительные финансовые цели организации:

• Создании новых источников дохода за счет создания новых продуктов и услуг (стратегия продуктового лидерства)
• Повышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента (стратегия потребительской ценности)
• Оптимизация ресурсов за счет снижения расходов, обмена ресурсами и технологиями между отделами или достижения экономических результатов путем масштабирования производства (Стратегия производственной эффективности)

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ КЛИЕНТОВ

Сами авторы концепции Системы Сбалансированных Показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон обозначили вопрос для клиентской перспективы: «Чтобы реализовать наше видение, как мы должны выглядеть для нашего клиента?».

Фил Джонс в своем блоге Excitant (https://www.excitant.co.uk/strategic-balanced-scorecard-in-hospices-some-advice/) рассматривает клиентскую перспективу на примере применения ССП в хосписах: «В ней (Клиентской перспективе) должно содержаться «то, что они хотят». В ней не должно содержаться то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они хотят, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»

В клиентской перспективе выделите 2 группы клиентов:

• Внешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнеры
• Внутренние клиенты. Например, отдел продаж — это внутренний клиент для бухгалтерии, а сама бухгалтерия в части процессов выступает внутренним клиентом для отдела IT.

Убедитесь, что вы отражаете (или подразумеваете) цели для всех типов клиентов своего подразделения.

Вопросы для определения целей:

• Как мы должны выглядеть в глазах клиентов?
• Какие результаты на уровне подразделения необходимо создать для клиентов в этом году / квартале?
• Чем мы можем заинтересовать клиентов на уровне подразделения, чтобы привлечь их и выполнить финансовую стратегию компании?

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовые цели. Другими словами, вы делаете что-то не потому, что вы можете, а потому что ваши действия удовлетворят потребности ваших клиентов.

Чтобы удовлетворить потребности внутренних и внешних клиентов своего подразделения вы можете улучшить существующие бизнес-процессы или внедрить новые.

Вопросы для определения целей:

• Какие бизнес-процессы необходимо наладить / оптимизировать / изменить / улучшить на уровне подразделения в первую очередь в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
• Какие бизнес-процессы из тех, которые сейчас отсутствуют, необходимо внедрить на уровне подразделения в первую очередь в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
• Какие конкретные изменение в конкретных бизнес-процессах на уровне подразделения будут максимально быстро способствовать достижению финансовой стратегии компании?
• Какие бизнес-процессы на уровне подразделения обеспечат конкурентное преимущество, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
• Что мы можем изменить внутри подразделения, чтобы клиенты взаимодействуя с нами, нашим продуктом/услугой, получали тот опыт, который они хотят?

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

В перспективе Обучения и развития сфокусируйтесь на нематериальных аспектах бизнеса — навыках команды и культуре.

Когда формируется ССП на уровне компании, задается вопрос: «Как компания должна учиться и совершенствоваться для реализации своего видения?».

Перефразируйте этот вопрос на уровень своего подразделения «Как наше подразделение должно учиться и совершенствоваться для реализации видения Компании и своего видения?» (у подразделений тоже может быть видение; если у вашего подразделения его нет – самое время создать).

Посмотрите на цели из перспективы Внутренних бизнес-процессов. Достаточно ли у вашей команды навыков для достижения этих целей? Сформулируйте цели в перспективе обучения и развития:

• Оценка компетенций команды и каждого ее участника
• Обучение и развитие команды

В рамках перспективы обучения и развития изучите, какие информационные системы (CRM, ERP и др.) нужны подразделению для реализации стратегии. Покупка и внедрение информационных систем будет не всегда оправдана. Чаще достаточно улучшить возможности существующих информационных систем.

Вопросы для определения целей:

• Что необходимо освоить / чему научиться на уровне подразделения в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
• Какие навыки важно освоить /усилить сотрудникам подразделения, чтобы была возможность реализовать цели, заявленные в перспективе внутренних бизнес-процессов?
• Как должна измениться организационная структура подразделения, чтобы обеспечить цели по бизнес-процессам и финансовые показатели, которые указаны в перспективе внутренних бизнес-процессов?
• Как должна измениться организационная структура подразделения, чтобы обеспечить финансовые показатели, которые указаны в финансовой перспективе подразделения / компании?
• Как мы будем развивать и поддерживать мотивацию в сотрудниках, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
• Как на уровне подразделения мы будем развивать лидерство в сотрудниках, в продукте, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
• Какие инновации на уровне подразделения необходимо внедрить в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?

Если у вас есть вопросы по практическому применению ССП на уровне подразделения или компании, или вам нужна консультация по созданию ССП, продготовке или проведению стратегической сессии я с удовольствием поделюсь своим опытом и знаниями.

Задайте вопросы удобным способом: в комментариях к материалу, в сообщении на сайте или по прямым контактам, которые указаны в моем профиле.

Источник: hrtime.ru