Если ваш бизнес работает в минус или в ноль — это преступление. Значит, у вас нет равноценного обмена, между вами и обществом.
Вы получаете какие-то деньги, платите зарплату сотрудникам, и по факту, отнимаете прогресс у общества.
Этот менеджер по продажам, мог работать в более востребованной нише, и давать больше пользы. Но вместо этого он работает у вас. Поэтому убыточный бизнес, это по сути движение против прогресса, против общество и социума.
Но также справедлива мысль и наоборот. Чем больше вы зарабатываете, тем больше даете пользы.
Нормально желать, чтобы ваши сотрудники получали больше, не нормально думать, как на них сэкономить.
Я хочу зарабатывать больше, но совесть не позволяет поднять цену, да и боюсь, что клиенты уйдут. Как же определить сколько зарабатывать для вас справедливо, какую делать наценку? Я для себе определил так, прибыль моего бизнеса — это зарплата, которую мне платит общество. Если я хочу зарабатывать больше, я поднимаю цену, если в ответ на это, клиентов стало меньше (то есть обществу уже это не нужно), тогда я принимаю решение либо менять «работу» (менять нишу), где я буду получать сколько хочу, либо соглашаюсь на условия общества и получаю сколько дают.
Источник: dzen.ru
Финансовое планирование: как оптимизировать затраты, чтобы не уйти в минус
Под финансовым планированием принято понимать распределение дохода по статьям расходов. Такой подход позволяет планомерно формировать резервы, откладывать деньги на расходные материалы, вовремя выплачивать зарплату сотрудникам. И что самое ценное – иметь свои дивиденды.
Однако, мой опыт работы с владельцами медицинского бизнеса показывает, что сейчас, к сожалению, в большинстве клиник система финансового планирования отсутствует. Многие владельцы клиник считают систему управления финансами достаточно сложным предметом и стараются в основном радоваться обороту, не вникая в нюансы. В результате такое отношение приводит к многочисленным финансовым трудностям – кассовым разрывам, сложностям с их погашением, с выплатой зарплат сотрудникам, к низкой прибыли. Бизнес становится неплатежеспособным и закредитованным.
Происходит это потому, что клиники открывают зачастую врачи или собственники, которые не имеют экономического образования, не заканчивали МБА и мало понимают в экономике и бухгалтерии.
Руководствуясь своим более чем 20-ти летним опытом ведения бизнесов и консультирования владельцев клиник, я создала свою систему финансового планирования и постаралась сделать ее максимально простой и доступной для всех.
В этой статье мы разберем основные ошибки в управлении финансами, которых стоит избегать, чтобы ваш бизнес всегда был «в плюсе».
Финансовым планированием должен заниматься владелец или финансовый директор
Первое, на чем я хочу акцентировать внимание читателей – финансовым планированием должен заниматься сам владелец бизнеса, либо финансовый директор. Дело в том, что простые бухгалтера зачастую запутывают всю эту систему и предоставляют такой финансовый отчет, в котором крайне сложно разобраться.
Или иногда по бумагам и проводкам прибыль есть, но фактически ее нет. Таким образом в подавляющем большинстве случаев бухгалтера не подходят на должность финансовых менеджеров прежде всего потому, что мыслят они по-другому – 1С, счетами, проводками и бухгалтерскими отчетами. В то время, как в финансовом планировании нужно руководствоваться управленческой отчетностью и управлением доходами и расходами.
Поэтому первый шаг в финансовом планировании – спланировать доходы, необходимые для покрытия всех расходов. При этом должны оставаться деньги на формирование резервов и прибыль владельца.
Вот каких ошибок в управлении финансами нужно избегать прежде всего:
1. Владелец бизнеса не должен один решать все проблемы с деньгами и с сотрудниками.
Сотрудники чаще всего считают, что вся полученная прибыль, за вычетом их зарплаты, кладется в карман учредителя. Поэтому когда происходит ситуация нехватки денег, люди этого не понимают. Таким образом, когда случается какой-то кассовый разрыв или финансовые трудности – это становится «головной болью» одного только владельца клиники. Он всегда находится в финансовом стрессе, пытается распределить деньги по всем статьям расходов, но их все равно не хватает.
2. Финансами управляют все и никто.
Бухгалтер оплачивает счета, сотрудники постоянно что-то требуют и деньги улетают «в трубу». В итоге их снова не хватает.
Поэтому в клинике обязательно должен быть ответственный сотрудник – финансовый директор или финансовый менеджер, который будет помогать владельцу бизнеса с финансами.
А если вы в своей клинике являетесь одновременно и владельцем, и управляющим, и главным врачом, то конечно же вам будет очень тяжело управлять еще и финансами.
3. Нет финансового директора.
Отсутствует сотрудник, который ответственен за распределение бюджета клиники.
У вас в клинике обязательно должен быть ответственный за ведение бюджета и контролю за доходом и расходами. Тогда деньги не будут уходить «в никуда» и рентабельность бизнеса повысится.
4. Бизнес-процессы внутри не организованы. Постоянно происходит перерасход в материалах, ФОТ, маркетинге.
Иногда в клинике происходит жесткий перерасход в материалах, у некоторых даже истекает срок годности и их не успевают использовать. Или же врачам/специалистам платят необоснованно высокий процент за выход, считая, что по-другому их не получится удержать в своей клинике. Но, если ФОТ превышает 50-60%, то у вас никогда не будет прибыли.
5. Только экономия
Экономия на всем, особенно на маркетинге и обучении персонала может привести к некачественному предоставлению услуг и недостаточному продвижению.
Какой можно сделать вывод из всех этих тенденций? Владелец должен не просто открывать бизнес, а постоянно заниматься стратегическим управлением, маркетингом и управлением финансами. Или же он может делегировать эту функцию финансовому директору/менеджеру.
Финансовый директор в свою очередь должен хорошо понимать структуру доходов и расходов, маржинальность услуг и помогать учредителю считать всю структуру дохода и вникать в бизнес.
Вот как выглядит схема управления через финансового директора
Учредители (финансовый директор) – клиенты – компания (Ген.директор или управляющий).
Я заметила, что часто наши сотрудники считают, что вся прибыль принадлежит компании. Однако, что такое компания? Это пакет учредительных документов, который лежит в сейфе. Деньги не могут принадлежать компании. Все деньги и вся прибыль по определению принадлежит учредителю.
Он инвестировал свои финансы в бизнес – в приобретение оборудования, в аренду помещения, в средства производства, найм сотрудников. Затем на эти деньги были предоставлены услуги и осуществлен обмен с клиентами за их предоставление. Деньги снова вернулись в компанию.
Распределяться они должны владельцем бизнеса через финансового директора и доверяться управляющему. Но здесь зачастую происходит следующий перекос. Когда деньгами ведает только управляющий, особенно наемный, то ему как правило их не хватает. Потому что главная его цель – это производство.
А там всегда что-то происходит: нужны новые расходники, нужно платить зарплату врачам, ремонтировать оборудование, платить за аренду и рекламу. В результате денег на все не хватает. А если нет порядка в финансах и нет жестких статей расходов и четкого финансового планирования, то управляющему сложно правильно распределить деньги и в финансах происходит хаос.
Такого не должно быть ни в коем случае, особенно сейчас. Потому что нас ждут самые тяжелые годы и, чтобы избежать потери прибыли или и вовсе закрытия бизнеса, нужно ввести очень жесткую систему распределения финансов.
В кризис самое важное – правильно управлять финансами
Рентабельность клиники зависит от правильного распределения бюджета по всем статьям расходов. Особенно, на расходные материалы, зарплату сотрудникам и маркетинг.
Сейчас многие из нас могут столкнуться с таким понятием, как кассовый разрыв. Это временно возникающий у компании недостаток денежных средств, необходимых для своевременной и полной оплаты производственных расходов. Кассовый разрыв возникает в случаях, когда сроки поступления денежных средств на предприятии не совпадают со сроками платежей.
Например, в конце месяца вам нужно оплачивать аренду помещения за следующий месяц, а у вас нет на это свободных денег. Поэтому вы вынуждены оплачивать расходы «с колес» текущим доходом. А происходит такая ситуация из-за отсутствия системы контроля и невозможности оперативно отследить изменения. Кассовый разрыв получается, как факт, а мы не прогнозируем и не совершаем действий для его предотвращения.
Надеюсь, эта статья была вам полезной, и вы начнете применять в своей клинике системный подход к управлению финансами уже сегодня, если вы еще этого не сделали.
«Антикризисное управление мед. центром или салоном» БЕСПЛАТНО
Источник: www.artmediconsult.ru
Как выйти из минуса и поднять рентабельность до 32%. Кейс «Студии 34web»
«Студия 34web» создает и внедряет digital‑решения для бизнеса: сайты, интернет-сервисы, сервисы интеграций. Компания базируется в Волгограде, имеет филиал в Москве и работает по всей России.
- В штате компании 15 человек.
- Годовой оборот – 24 млн руб.
Понимал, что все ок, но подтвердить цифрами не мог
«Студия 34web» работает с 2010 года, и первые 11 лет, по признанию руководителя Евгения Лоскутова, финансовый учет в ней практически не велся:
«11 лет, можно сказать, я не считал деньги: есть на счетах — и хорошо. А откуда они, наши они или не наши, могу ли я брать оттуда дивиденды — ничего этого я не знал, не было деления по статьям, никакого планирования. Где-то в глубине души понимал, что вроде все ок, но подтвердить это цифрами не мог.
Раньше в порядке вещей могли быть ситуации, когда мы получали предоплату и начинали закрывать ею какие-то текущие дыры. Хотя, по идее, это еще не наши деньги»
Необходимость не только разрабатывать сайты, но и руководить компанией, привела Евгения Лоскутова к мысли, что нужно самому разобраться в финансах и их учете:
«По образованию я технарь, у меня не было никакого понимания, что такое баланс, дебет, кредит. Но будучи техническим специалистом, мне приходится руководить компанией. Я понял, что мне нужно разобраться в финансах, понять, как их считать, на какие показатели обращать внимание, чтобы знать, что компания действительно живет, а не проедает бюджеты предоплат»
Предприниматель пытался получить финансовое образование в многочисленных центрах поддержки бизнеса, но, по его словам, там в основном была лишь «теория и вода».
Важно разобраться самому
Основную информацию о финансах Евгений узнал от своего приятеля, который внедрял у себя в компании автоматизированный управленческий учет.
«Я спросил у него: «А как ты вообще деньги считаешь?» Он мне рассказал, что такое баланс, движение денежных средств, отчет о прибылях и убытках»
Евгению стало очевидно, что невозможно понимать, куда движется и как развивается компания, если не иметь перед глазами хорошей структуры управленческого учета.
О ПланФакте руководитель «Студии 34web» узнал в банке, услугами которого пользуется компания. Зарегистрировался в сервисе и попробовал вести учет.
«Важно было самому разобраться, как все работает, а не нанимать финансового директора на аутсорсе. У нас проектный бизнес, и у него своя специфика, которую нужно учитывать. Если сам проектный процесс завязан на большое количество статей расходов или на большое количество отделов или исполнителей, очень сложно разложить сделку на составляющие расходы, чтобы понять, насколько она прибыльна, в каком месте «узкое горлышко» у нашей компании, чтобы, например, впредь не брать такие проекты или брать, но делать максимально эффективно»
Не ведет управленческий учет только «слишком богатый человек»
В октябре 2021 года в компании «Студии 34web» внедрили управленческий учет на базе ПланФакта, внесли все данные, начиная с августа, и увидели, что находятся в минусе. К концу года постепенно компания вышла в плюс и показала рентабельность чистой прибыли 3,5%, даже с учетом выплаченных дивидендов и премий.
«Для нашей сферы бизнеса и для нашего оборота это мало, но тем не менее, во-первых, мы вышли из минуса, а во-вторых, главная радость: я понял, как это считается! Взял под контроль»
Январь 2022 года показал рентабельность чистой прибыли 24%. Для января, по мнению руководителя, 24% — это хороший показатель. В феврале цифры достигли 30-32%.
Работа с сервисом в компании происходит так: всеми транзакциями, движением денег занимается бухгалтер. Большая часть платежей приходят на расчетный счет, благодаря интеграции с банком, они учитываются автоматически.
«Я анализирую данные в ПланФакте каждый день. Он открыт на вкладке постоянно. Важные управленческие решения я принимаю, как правило, после 15 числа месяца, когда большая часть дебиторки закрыта»
Планы и результаты
ПланФакт помог Евгению Лоскутову:
- поднять рентабельность до 32% и выйти из минуса;
- увидеть, насколько каждый из отделов прибылен;
- оценить, кто сколько приносит денег ежемесячно;
- в третьем квартале 2021 года были выявлены критические показатели, а первый квартал этого года показал, что компания прибыльна, что прибыль соответствует финмодели, все развивается ровно, без скачков;
- сейчас ПланФакт помог увидеть, что в марте нет никаких резких снижений. То есть компания работает стабильно.
В ближайшем будущем «Студии 34web» планирует изменить маркетинговую стратегию:
«Наша стратегия такова: берем самые успешные кейсы, работы с крупными компаниями, выстраиваем статейный маркетинг. И ищем не мелких клиентов, которые сегодня есть, а завтра нет, ищем крупных заказчиков, которые с большой долей вероятности переживут этот кризис.
Ну и план «В» конечно есть: снижение расходов за счет офиса, плюшек и кофе, но ни в коем случае не за счет зарплаты сотрудников. Каждую неделю проводим собрания, я выслушиваю предложения наших сотрудников, строим стратегию.
Не следить за финансовыми показателями и не вести управленческий учет сейчас может себе позволить только слишком богатый человек»
Источник: planfact.io
