6. Проектными офисами и проектами внедрения КСУП часто руководят непрофессионалы. Чаще всего, мы сталкиваемся с этим в компаниях, которые находятся в начале пути внедрения принципов управления проектами. Формирование проектных офисов в последнее время необычайно распространено, а как организовать этот процесс, понятно лишь немногим. Во главе проектных офисов становятся зачастую случайные люди. «Витя, ты же работал до нас в проектном институте?» или «Марина Сергеевна, когда вы в прошлом году проводили аудит на складе, вы же называли это проектом?» Положительные ответы на эти вопросы, чаще всего, НЕ означают, что найден подходящий кандидат.
Почему не стоит недооценивать сложность управления проектами?
- Руководитель проекта – самостоятельная специальность. Чтобы управлять проектом разработки, недостаточно быть отличным программистом. Чтобы управлять проектом строительства – мало быть даже архитектором. Об этом написано много книг, и руководителю, затеявшему создание проектного офиса, важно знать хотя бы основные тезисы.
- Подумайте над тем, чтобы привлечь ключевых специалистов со стороны. В специальности РП очень важная составляющая – это опыт, то есть «курс молодого бойца» и пара прочитанных книжек помогут далеко не всегда. Если говорить о роли руководителя проектного офиса (РПО), нужна и вовсе максимальная экспертиза. Конечно, знания о вашей компании, специфике ее процессов и ее бизнеса тоже важны. Конечно, никто не утверждает, что программист не может стать РП. Важно взвесить все «за» и «против» и принять такое решение, которое позволит добиться от внедрения лучших результатов.
- Не назначайте на роли РП/РПО топ-менеджеров. Даже если проект является ключевым для вашей компании. Никто не помешает директору давать ценные указания и участвовать в переговорах, однако работа по управлению проектами гораздо шире, и вечно занятый руководитель не сможет ее обеспечить.
7. Стремление сделать из системы управления проектами единую систему для управления всеми процессами компании. Тема учета трудовых ресурсов связана с вопросами кадрового учета. Отслеживать исполнение финансовых планов невозможно без первичной информации от бухгалтерии.
Как заработать? 3 причины почему инженер зарабатывает мало денег. Советы от директора фирмы.
План проекта будет неполным без учета поставок, а для планирования поставок нужны данные складского учета. Разрывать эти связи, казалось бы, нельзя – иначе мы не увидим цельной картины деятельности компании, зато получим проблемы дублированного ввода, расхождения данных и слабую управляемость всей компанией.
Что здесь не так?
- Система управления проектами – только часть информационного ландшафта вашей компании. Кадровый и бухгалтерский учет придется вести в другой системе. Если у вас есть склад, то вам понадобится система управления складом. Если есть собственное производство – вероятно, потребуется система класса MRP. Не нужно бояться этого разнообразия, не стоит стараться автоматизировать всю жизнь компании с помощью одного инструмента, особенно если инструмент не предназначен для этого.
- Информационная система предприятия должна быть единой – это верно. Однако не стоит отождествлять понятие информационной системы и программного продукта. Практически любое современное бизнес-приложение имеет средства интеграции. Выберите оптимальные продукты для реализации своих процессов, наладьте между ними информационный обмен – их совокупность и будет вашей Единой Системой управления бизнесом.
8. Заказчик требует немедленных результатов. Проекты внедрения системы Advanta тем и замечательны, что делаются быстро и эффективно – за 2-4 месяца. Приближается дата завершения совместной работы, и заказчик спрашивает: ну что, насколько удалось сократить отставания в проектах? Какие проекты завершилось в срок?
«Проектный бизнес необычайно маржинален», – директор воронежской 5sgroup Александр Масленников
Затраты снизились? В бюджет теперь укладываемся всегда? Ресурсных конфликтов больше нет?
Что ответить заказчику?
- Не путайте результаты проекта и результаты, которые принесет в дальнейшем продукт проекта – внедренная и постоянно используемая система. Постпроектный мониторинг – крайне полезный процесс. Кстати, мы тоже можем его автоматизировать и внедрить.
- Планируйте достижимые и простые результаты, которые непременно должны быть получены на короткой дистанции активного внедрения: например, все проекты зарегистрированы в системе; проведено две-три цикла обновления планов проектов; все пользователи обучены и аттестованы.
- Обычно до внедрения КСУП у заказчика нет ретроспективных данных. Какими были средние отставания по задачам и проектам, и как часто возникал дефицит ресурсов – никто просто не знает. Итак, отдельно планируйте отложенные эффекты – результаты, которые требуют длительных измерений: полгода, год. Редко статистика по проектам будет показательной в более коротком периоде.
- Когда будете закреплять договоренности с заказчиком (см. п. 5), не забудьте поговорить о разных типах результатов.
9. Неправильно организованы проектные комитеты. Отклонения по этой части могут быть самыми разными, вот два полярных варианта: а) проектные комитеты не проводятся вообще, и б) для принятия любого худо-бедно значимого решения по проекту требуется собрание всей управляющей верхушки компании, не меньше 10 человек. Такие практики существуют у заказчика годами, изменить ситуацию при внедрении бывает непросто.
А как правильно?
- Выделите проектный комитет в отдельное периодическое событие. Иногда он называется иначе: инновационный комитет, совещание по проектам и т.д. Главное, чтобы он проводился с одинаковой периодичностью и составом участников.
- Постарайтесь привлекать для решений не больше 5 человек, строго необходимый минимум. Возможно, вам понадобится несколько таких коллегиальных органов: например, на одном – ежемесячном – будут приниматься решения о старте и остановке проектов, а на другом – еженедельном – разбираться текущие статусы и проблемы.
- Разработайте повестку: какие вопросы обсуждаются и в каком порядке, никогда от нее не отклоняйтесь.
10. Сложившаяся практика управления мотивирует замалчивать свои прогнозы о будущих отклонениях в проектах. Принципы и методы управления изменениями, казалось бы, широко известны, однако достаточно часто мы наблюдаем такой подход.
Исполнитель задачи или руководитель проекта убеждены в том, что они не вправе даже разговаривать о любых отклонениях в рамках своей задачи. Особенно – в части сроков завершения. Ведь план утвержден, даты спущены сверху и подписаны условным директором.
Однако практика такова, что отклонения случаются, и в результате все узнают о них только тогда, когда они произошли, когда зачастую уже слишком поздно решать проблему.
А как иначе?
- Мало спланировать проект, его план нужно регулярно актуализировать. Повод для актуализации – не только факт просрочки или выполнения задачи, но также любой прогноз по будущим отклонениям.
- Да, невыполненная в срок задача – это зло. Но гораздо большее зло – не актуализированный план; замалчивание проблем; неучтенные изменения.
- При внедрении системы обеспечьте мониторинг не только данных по просроченным задачам, но и показателей своевременной актуализации планов.
Удачи! Надеюсь, этот текст поможет вам обойти хотя бы несколько острых углов. Если что – обращайтесь, будем обходить их вместе.
Поделиться в соц. сетях
Источник: www.advanta-group.ru
Как избежать типичных ошибок в бизнес-планировании
Однако можно избежать типичных ошибок в процессе бизнес-планирования, если четко представлять, какие вопросы будут задавать инвесторы относительно нового проекта, и заранее подготовить соответствующую информацию и нужные документы (табл. 1).
Таблица 1. Традиционные вопросы инвесторов (по материалам консалтинговой фирмы «Эрнст и Янг»)
1. Характеристика предприятия.
1.1. Краткая история создания и производственной деятельности
- Каковы условия создания предприятия?
- Основные события и обзор деятельности предприятия.
1.2. Филиалы и дочерние предприятия
- Получена ли исчерпывающая информация о деятельности филиалов?
- Не препятствуют ли существующие филиалы предприятия направлению капитала на основную деятельность, где отдача от его использования значительно выше?
- Учитываются ли в контрактах, заключенных с дочерними предприятиями, интересы меньшинства акционеров?
- Детальная информация об основных и дочерних предприятиях, включая данные о видах деятельности и финансовый отчет о результатах видов деятельности.
1.3. Непрофильные производства
- Имеется ли технико-экономическое обоснование целесообразности продолжения неосновной деятельности?
- Не будут ли временные и материальные затраты на неосновную деятельность предприятия мешать основному производственному процессу?
- Существуют ли планы продажи подразделений, занимающихся неосновными видами деятельности?
- Подробное описание и финансовый отчет по неосновным видам деятельности предприятия. Стратегия дальнейшего развития неосновных видов деятельности предприятия.
1.4. Объекты социальной инфраструктуры
1.5. Организационно-правовой статус
- Имеется ли согласие между остальными акционерами предприятия относительно дальнейшей стратегии его развития?
- Имеет ли предприятие четкую организационную структуру?
- Будут ли средства инвесторов тратиться без их ведома на социальные программы и (или) неосновные виды деятельности?
- Детальные сведения об основных акционерах. Подробная информация об организационно-правовом статусе предприятия.
2. Стратегия развития предприятия
- Есть ли у предприятия четко разработанная стратегия его деятельности?
- Каковы размеры и форма инвестиций, необходимых предприятию для осуществления его стратегии?
- Главные направления стратегии: основные изменения относительно продукции; на какой рынок рассчитана производимая продукция. Обобщенные результаты финансовых прогнозов по проекту.
3. Маркетинг и сбыт
- Продает ли предприятие свою продукцию на наиболее выгодных рынках?
- Имеются ли твердые заказы на покупку производимой продукции?
- Отвечает ли организация системы продаж продукции предприятия быстро изменяющимся требованиям рынка?
- Является ли предприятие полностью зависимым от какого-либо потребителя или посредника?
- Заключаются ли экспортные контракты на конкурентной основе?
- Детальное описание ключевых рынков, оценка вероятных объемов продаж в натуральной и стоимостной формах. Подробное описание основных потребителей продукции. Ретроспективная информация о сбыте продукции на рынках, их географическое расположение. Детальное описание необходимых каналов сбыта продукции. Детали контрактов на продукцию предприятия (уже заключенных или находящихся в процессе заключения на продукцию, которая будет произведена в результате планируемых капиталовложений).
4. Производственный процесс
- Может ли предприятие постоянно поддерживать качество производимой продукции на уровне мировых требований?
- Может ли предприятие, используя существующую структуру производства, производить товары, которые удовлетворяли бы потребности рынка в будущем?
- Потребуются ли для этого дополнительные производственные мощности?
- Краткая техническая характеристика уже имеющихся и предполагаемых к вводу в эксплуатацию производственных мощностей.
- Достаточно ли на предприятии высококвалифицированных рабочих?
- Стремятся ли предприятия к достижению международных стандартов по уровню трудозатрат на единицу выпускаемой продукции?
- Является ли соотношение трудозатрат, оплаты труда и социальных льгот конкурентоспособным в данный момент и будет ли оно таковым в ближайшем будущем?
- Количество и квалификационная структура рабочей силы, анализ ее использования в основном и неосновном производстве. Заработная плата, премии (в любой форме) и льготы рабочим. Основные правила приема на работу, система повышения квалификации персонала. Программа снижения трудозатрат в основном производстве.
6. Структура управления
- Достаточно ли высока квалификация руководящего состава предприятия для обеспечения его успешной деятельности в условиях развивающейся рыночной экономики?
- Достаточно ли хорошо организовано предприятие, чтобы успешно справиться с поставленными в проекте задачами?
- Краткая характеристика основного руководящего состава. Детальное описание организационной структуры предприятия.
- Имеется ли доступ к дешевому сырью и топливным ресурсам?
- Подробные сведения об основных поставщиках сырья и других материалов, используемых в производстве.
8. Транспортировка и хранение
- Выгодно ли расположено предприятие с точки зрения доступа к транспортной инфраструктуре?
- Есть ли у предприятия альтернативы транспортировки продукции, кроме железнодорожного сообщения, по территории Российской Федерации?
- Имеет ли предприятие компьютеризированную систему минимизации расходов на транспортировку, хранение и сбыт продукции?
- Имеется ли достаточное количество запасов для поддержания непрерывного производственного процесса?
- Подробное описание путей и способов доставки сырья, комплектующих изделий и материалов на предприятие, а также отгрузки с него готовой продукции.
9. Окружающая среда
- Возможно ли загрязнение окружающей среды предприятием?
- Какие расходы на охрану окружающей среды в связи с этим понесут предприятие и потенциальные инвесторы?
- Не будут ли расходы, связанные с этими мероприятиями, подрывать жизнеспособность программы развития предприятия?
- Общая информация о том, какие меры предпринимаются по предотвращению загрязнения окружающей среды. Данные о проверке степени загрязнения окружающей среды предприятием. Ожидаемый экономический эффект от разрешения проблемы защиты окружающей среды.
10. Система финансового контроля деятельности предприятия
- Может ли руководство определить прибыльность всего предприятия в целом, прибыльность производства отдельных видов продукции или прибыльность отдельных производственных подразделений?
- Может ли руководство определить, какие краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные расходы повлекут за собой принимаемые ими производственные решения?
- Позволяет ли существующая система финансового контроля руководству следить за расходами?
- Каким образом руководство предприятия обеспечит целевое использование привлеченных иностранных инвестиций?
- Соответствуют ли системы бухгалтерского учета и внутреннего аудита на предприятии международным стандартам?
- Располагает ли руководство предприятия соответствующими современными информационными системами?
- Есть ли на предприятии квалифицированные сотрудники, которые в состоянии использовать эти системы?
- Обзор существующей системы финансового контроля. Подробное описание всех дополнительных мер, необходимых для внедрения системы эффективного финансового контроля.
11. Анализ финансовых результатов
- Каковы внутренняя норма дохода, срок окупаемости, индекс доходности?
- Прогноз потока реальных денежных средств за годовой период с указанием величины предполагаемых доходов и расходов, связанных с осуществлением текущих инвестиций. Финансовые отчеты деятельности предприятия за прошлые годы, трансформированные применительно к западным стандартам.
- бизнес-план
- риск-менеджмент
- управление бизнесом
Источник: www.klerk.ru
Практический опыт разработки бизнес-планов: риски, ошибки, решения
Ни одно серьезное дело нельзя начать без составления бизнес-плана. Его можно набросать и самостоятельно, но обязательно следует показать юристу, экономисту и маркетологу. Управляющий партнер юридической компании «Проценко и партнеры» адвокат Татьяна Проценко рассказывает о типичных ошибках при создании бизнес-плана и о том, как их избежать.
Иллюстрация: Everett Collection/Shutterstock
Управляющий партнер Юридической компании «Проценко и партнеры», адвокат
Открытие любого бизнеса подразумевает тщательное планирование и расчет. Расчет расходов, прогнозирование рисков, доходности, текущих затрат. Разработка бизнеса-плана под любое дело — это огромный объем работы, требующий участия аналитиков, маркетологов, бухгалтеров и даже юристов. Да-да, юристу желательно показать ваш бизнес-план, чтобы не узнать после многомиллионных вложений, что выбранное помещение категорически не подходит под лицензионные требования конкретного вида деятельности.
Помимо собственных проектов, прямо или косвенно связанных с юриспруденцией, доводилось анализировать и чужие бизнес-планы, представленные на юридическую экспертизу. Конечно же, история каждой страны или даже любого региона знает удивительные случаи, когда бизнес запускался буквально на коленке. Интуитивно и без планирования, просто по воле эмоций и чувств. Примеры успеха такого плана существуют, но они — капля в море на фоне «потонувших» импровизаторов и тех, кого не спас даже бизнес-план.
Что такое бизнес-план?
- Основная концепция бизнеса, сфера деятельности и основные направления работы.
- Правовая информация: законодательная база, сведения о лицензиях, ограничениях, нормативной документации.
- План финансирования и инвестиционные источники.
- Проектное предложение по конкретной деятельности, анализ имеющихся активов, материалов, средств реализации.
- Срок реализации бизнес-плана.
- Расчет затрат на первоначальный старт проекта, примерный расчет рентабельности/выручки.
- Расчет затрат на текущую деятельность за определенный период.
- Организационная структура, персонал.
- Стратегия продвижения и маркетинга проекта.
- Анализ рынка и возможного спроса.
Дополнительно прогнозируются возможные финансовые потери, риски, страхование от возможных потерь и так далее. Чем детальнее рассмотрен каждый нюанс, тем легче будет начинать и вести работу.
Это все то, что должно быть в хорошем бизнес-плане в теории. На практике же большинство бизнес-планов составляется весьма поверхностно, путем банального сведения «дебета с кредитом» и прогнозирования возможной выручки.
И ряд ошибок еще на стадии планирования способен не только похоронить хорошее начинание, но и обеспечить инициаторов серьезными долгами — ведь иногда даже отбить все затраты не представляется возможным.
Какие ошибки возникают при разработке бизнес-планов?
Периодически сталкиваясь в практической деятельности с анализом бизнес-планов мы, разумеется, придерживаемся в основном только юридической сферы. Проверяем на соответствие действующему законодательству, выявляем очевидно рискованные в правовом ключе операции или инвестиции, консультируем по правовым вопросам предпринимателей.
Даже с учетом юридического профиля нашей работы нередко попадаются очевидно заметные грубые ошибки при бизнес-планировании.
1. Отсутствие планирования операционной деятельности на ближайший год
Повсеместная ошибка! Предприниматель посчитал, сколько ему нужно на запуск дела. Рассчитал расходы на товар/материалы/рекламу. Но забыл посчитать текущие платежи в ближайший год. Получилось очень красиво: расходы 10 миллионов, выручка 1 миллион в месяц, окупаемость — 1 год.
А аренда? А заработная плата? А страховые взносы, налоги? В лучшем случае все это посчитано на три месяца и заложено в «стартовые» расходы. Клиент недоумевает — «А что такого?! Зарплата — черная, взносов нет, налоги — подкрутим, аренду так уж и быть заплатим».
А речь идет о каком-нибудь кафе, которое изначально планировалось от имени ИП, но для целей лицензирования продажи алкоголя вынуждено было перейти под ООО. И следом нагрянула проверка за проверкой! Планируемые и виртуальные 500 тысяч прибыли в месяц превратились во вполне реальные убытки.
2. Юридические ошибки
Подчас предприниматель планирует свой бизнес, даже не вникая, что и как нужно оформлять в правовом поле. И речь не о банальной регистрации ИП или компании — речь именно о нормативном регулировании отдельных видов деятельности.
- Кафе с графиком работы до 2:00 ночи с танцполом и летней верандой в жилом доме? Легко!
- Несоответствие по площади, строго прописанной для отдельных видов деятельности (та же продажа алкоголя, к примеру)? Тоже без проблем!
- Невозможность обустройства отдельного пожарного выхода, когда таковой обязателен? Ерунда!
- Строительство объекта с нарушением массы градостроительных норм, а заодно и прав владельцев смежных участков? Бывает!
О таких мелочах мало кто из предпринимателей задумывается, будучи окрыленными грядущими успехами. Акцентировать на подобные просчеты внимание бесполезно: договоримся, решим, «занесем», «завернем». Вот только реалии могут оказаться куда более печальными — от приостановления деятельности до ее прекращения по решению суда с бонусом в виде солидных штрафов. Рассчитывать на коррупционное разрешение возможных конфликтов еще глупее.
3. Завышенные доходы
Каждому хочется быть успешным, что всегда найдет свое отражение в бизнес-плане. В первую очередь — чрезмерно завышенными ожидаемыми доходами. Например, планирование доходности объекта без учета сезонности. Или же грубый подсчет «на глазок». Если вы сомневаетесь, что данные объективны — делите их на два.
Это как минимум.
В одном из бизнес-планов был представлен достаточно оригинальный способ спрогнозировать выручку от кофейни.
Предприниматель решил задачу следующим образом:
- посчитал среднее число людей за час, проходящих в районе будущей точки;
- посчитал такое же число людей вблизи ближайшего конкурента и число людей, заходящих в кафе;
- выяснил сведения о среднем чеке и количестве заказов в час через персонал совершенно другого заведения.
Взял средний чек, умножил на число заказов, умножил на число зашедших в кофейню человек, умножил на 10 из 12 рабочих часов и перемножил на 365 дней. Получилась астрономическая сумма «псевдорентабельности», под которую был раздут будущий проект.
На выходе доходность оказалась почти в 5 раз меньше! Потому что не были учтены выходные, местонахождение кофейни, отсутствие имиджа и рекламы, минимальная узнаваемость и так далее. Итог плачевен.
4. Организационные упущения
Чаще всего такую ошибку допускает «коллективный бизнес», когда друзья, родственники или просто знакомые пытаются что-то организовать. Аспекты регулирования их вклада (и речь не о финансах!) в проект не прописываются и даже не оговариваются.
В итоге кто-то мнит себя директором, кто-то отлынивает от решения вопросов ввиду большего финансового вклада, а кто-то просто обычный исполнитель, но его поставили менеджером.
Помимо расходов и доходов важно прописать, кто и за что будет отвечать. Прописать сразу, а не подгонять штат и порядок работы под «внезапные обстоятельства».
5. Нулевой маркетинг
При планировании любого дела, будь это магазин, сфера услуг или производство, предприниматель наплевательски относится к одному из важнейших столпов будущего успеха — маркетингу.
- Кто и как будет продвигать продукцию/товары/услуги?
- Каналы продвижения?
- Бюджет предельный и минимальный?
- Ответственные сотрудники?
Вопросов больше, чем ответов. В идеале на каждое дело должен готовиться полноценный раздел плана продвижения. На практике же маркетинговые хлопоты прописываются одной строчкой.
«Продвижение: газеты, соцсети, баннеры, расклейка объявлений» — реальная цитата из реального бизнес-плана.
Не учитываются ни расходы на рекламу, ни на рекламный контент, ни на работу соответствующих специалистов. Как-нибудь продастся. Само. Если повезет!
В заключение
Разработка бизнес-плана — задача для профессионалов. Вы можете по имеющимся образцам или публичным кейсам самостоятельно спланировать свое будущее дело и, возможно, даже учесть большинство важных нюансов.
Но обязательно покажите свой бизнес-план юристу, экономисту и маркетологу. А лучше — поручите его составление зарекомендовавшим себя профессионалам.
Источник: delovoymir.biz