После анализа ситуации с магазином на сегодняшний день был выявлен ряд недостатков, определенных в п.1.1. Для их исключения было принято решение о внедрении в деятельность магазина автоматизированной информационной системы (АИС). На АИС накладываются следующие требования.
Управление товародвижением. На АИС накладываются функции слежения за количеством и качеством товара на складе, на прилавке во избежание его залеживания, а также соответствия товара текущему спросу покупателей. Это позволит снизить расходы магазина на закупку и хранение неактуального товара.
Управление системой хранения товаров.
Внедрение автоматизированной системы контроля хранения должно исключить расходы из-за порчи товаров по причине неправильных условий хранения.
Управление взаимодействием с поставщиками. Это позволит отслеживать появление новых поставщиков, анализировать условия, предлагаемыми разными поставщиками. В итоге магазин снизит издержки за счет выбора более выгодного поставщика.
ТОП-10 компаний, с которыми нельзя работать! / Компании, создающие проблемы
Таким образом можно выделить следующие бизнес-выгоды:
— снижение расходов и как следствие увеличение прибыли магазина за счет внедрения автоматизированной системы поддержки оперативного принятия решения;
— укрепление позиции на конкурентном рынке в сфере розничной торговли за счет оперативной реакции на изменения покупательского спроса;
— расширение спектра взаимодействия с поставщиками за счет расширения географических территорий взаимодействия.
база данные рисковый аппаратный
Определение требований проекта
Со стороны заказчика к АИС предъявляются следующие требования.
Удобный понятный интерфейс(a)
Интегрированная система взаимодействия магазин-склад-администрация-поставщики (b)
Мониторинг условий хранения на складе(c)
Мониторинг условий хранения на прилавке (d)
Контроль наличия ассортимента (e)
Контроль потребительского спроса (f)
Ведение документации (g)
Возможность получения оперативной информации по товару (h)
В таблице 1 представлена матрица отношений между требованиями заказчика и требованиями проекта.
Таблица 1. Матрица отношений.
Источник: studbooks.net
Как достичь заданный результат и привести проект к успеху?
Елена Филиппова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель Проектного офиса «Адванта Консалтинг»
В процессе работы над проектом команда погружена в работу по созданию конкретных результатов. А поскольку ответственность за достижение целей проекта часто не фиксируется, результаты могут меняться, исходя из внутренних или внешних условий без учета влияния на цели. К сожалению, часто можно видеть «успешные» проекты, результаты которых не используются или используются не по назначению, при этом цели таких проектов так и остаются недостигнутыми.
Как проверять гипотезы в fashion бизнесе?
Как проект должен быть инициирован, как должна строиться его реализация, какие ресурсы должны быть задействованы, чтобы не свернуть с выбранного курса, прийти к нужным показателям, и по каким критериям считать проект успешным?
Когда решение о проекте основано на целях компании
Определение целей и результатов проекта, его границ и условий должно происходить еще на прединвестиционной фазе. Тогда, когда решение о старте проекта еще только готовится. Уже тогда важнейшей работой Заказчика или инициатора проекта является четкая формулировка возможных выгод от проекта, определение значимых результатов, которые обеспечат достижение поставленных стратегических или тактических целей. Ведь решение о целесообразности проекта и выделении для его выполнения необходимых ресурсов должно строиться на четком осознании выгод проекта и сравнении этих выгод с другими предложениями или проектами. Именно конкуренция между целями проектов в связке с пониманием влияния проектов на выполнение задач топ—менеджмента может обеспечить лучший подбор объектов для инвестиций.
Корректная формулировка целей и результатов проекта имеет огромное значение, прежде всего, в процессе формирования и согласования Устава. На эту работу наибольшее влияние оказывают три самых заинтересованных стороны проекта: Заказчик, Руководитель и Куратор.
Как взаимодействуют эти участники? В чем основной интерес каждого из них?
Куратор. Куратор отвечает за достижение стратегических целей, а, значит, ему важно использовать обещанные проектом бизнес-выгоды для их достижения. Кроме того, он отвечает за соответствие проекта текущей стратегии и экономное выделение ресурсов для его выполнения. При согласовании Устава Куратор дает свое согласие, что цели проекта соответствуют утвержденным стратегическим и тактическим целям компании, и что необходимые проекту ресурсы действительно можно выделить в указанные сроки, не затронув интересы других проектов портфеля.
Заказчик. Именно Заказчик, чаще всего, является инициатором проекта, и именно он собирает доказательства его необходимости: обосновывает выгоды, защищает перед руководством его целесообразность, готовит технико-экономическое обоснование (окупаемость). Тот, кто заказывает проект, отвечает перед Куратором за достижение бизнес-выгод и за отдачу выделенных инвестиций (ресурсов). Получается, что Куратор выделяет необходимые ресурсы за то, что Заказчик обязуется вернуть их в виде выгод проекта.
Руководитель проекта. Руководитель проекта отвечает перед Заказчиком за поставку требуемых результатов, их качество и расходование выделенных ресурсов. То есть Заказчик должен четко определить требуемые результаты и сформулировать конкретные критерии их качества для гарантированной приемки. Изменение требований к результатам проекта лежит в зоне ответственности Заказчика, а просрочка поставки утвержденных результатов, перерасход бюджета или их несоответствие содержанию и описанным критериям качества – в зоне ответственности Руководителя.
Все взаимодействие построено, исходя из достижения именно бизнес-целей компании, а не конкретно целей Заказчика. Куратор утверждает цели проекта в соответствии с выполнением стратегии, Заказчик на основе утвержденных целей формулирует результаты и отвечает за достижение бизнес-выгод при их использовании, а Руководитель отвечает за поставку результатов в соответствии с требованиями Заказчика.
Как договариваться о результатах
В зависимости от компетенции, опыта, взглядов, выгоды Заказчика или Руководителя проекта, каждый из них будет понимать результат проекта по-своему. Это мина замедленного действия, которая ожидает завершения работ. А в момент завершения могут выявиться скрытые требования к результатам, обнаружиться разное понимание одних и тех же формулировок, что может привести к задержкам завершения работ, переделкам, трате дополнительных ресурсов и разного рода другим конфликтам. К сожалению, совсем избежать таких конфликтов не получится, но сократить их, уменьшить риск их возникновения можно, если формулировать результаты правильно. Недостаточно сформулировать результаты общими словами:
- Внедренная система
- Готовое здание
- Заключенный контракт
- Доставленный груз
Даже в таком верхнеуровневом документе, как Устав, формулировка результатов должна быть конкретной и прозрачной для понимания всех заинтересованных сторон. И это должно быть объективно.
Что для этого стоит предусмотреть:
- Выделить отдельный раздел Устава с описанием ключевых результатов:
- определение конкретных артефактов (документов, материалов, результатов) и их статуса
- правила приема и передачи
- ответственности за подготовку и приемку
- Описать правила формулировки результата. Например, всегда формулировать результат: что должно появиться, где, совершенный вид, прошедшее число. Эффективнее прописать правила непосредственно в форме Устава, чтобы Руководитель проекта и Заказчик при заполнении могли увидеть правила и использовать их.
- Определить правила для снижения рисков заинтересованности. Например, зафиксировать, что ответственным за приемку результата не может быть подчиненный Руководителя проекта или, тем более, сам руководитель. Или жестко прописать, что ответственным может быть только владелец продукта или Заказчик.
- Прописать полномочия Проектного офиса для контроля соблюдения правил и утвердить их на уровне формального документа (Приказа, Положения и т.п.)
- Провести учебный курс для Руководителей проектов, где выработать навык корректной формулировки целей и результатов. И объяснить им риски некорректной формулировки, чтобы снизить сопротивление.
Примеры корректной формулировки результатов:
Включение мотивации на результат
Если Руководитель проекта отвечает за результаты и их качество, то Заказчик – за использование результатов и получение бизнес-выгод. Для того, чтобы корректно мотивировать команду проекта, нужно строго отделять эту ответственность и определять мотивацию каждой роли.
Наиболее простой вариант, когда руководитель проекта сам же и является Заказчиком его результатов. Тогда Руководитель и Заказчик в одном лице стремится к получению бизнес-выгод и рассматривает этапы получения основных материальных результатов как промежуточные вехи на пути к главной цели. Совсем другая ситуация возникает в проектах, в которых есть выделенный Руководитель проекта, задача которого предоставить Заказчику все необходимые результаты. При этом он не может отвечать за бизнес-выгоды, так как ответственность за использование этих результатов, управление ими лежит на Заказчике. Примером таких проектов часто выступают ИТ-проекты, в которых, как правило, есть подрядчик, который организовывает внедрение программного продукта и Заказчик, который использует продукт в своих целях.
Как же определить мотивацию такого Руководителя так, чтобы и он был ориентирован на бизнес-выгоды проекта? Для этого можно включать в Устав критерии, которые могут характеризовать степень успешности проекта по его результатам – критерии успеха проекта.
Что же такое критерий успеха и как его определить?
- Критерий должен отражать результат, то есть соответствовать ему. Например, если конечный результат проекта – это внедренный программный продукт для поддержки продаж, его критерием не может быть успешное выполнение месячного плана продаж. Программный продукт не отвечает за выполнение плана.
- Критерий должен содержать в себе проверку качества результата. Чтобы выполнение критерия говорило о том, что продукт сделан так, как понравится Заказчику. Если говорить о программном продукте, то критерии качества могут быть построены на количестве обращений в техническую поддержку, зарегистрированном числе дефектов. Скорость работы программного продукта и перечисление его функций не могут являться критериями качества – это обязательные требования, без которых продукт не может быть принят.
- За выполнение критерия назначается материальное вознаграждение команды проекта или Руководителя проекта. При этом вознаграждение должно быть ценным, способным мотивировать. Например, для внутренних проектов считается, что доход менее, чем 15% от текущего дохода сотрудника не является мотивирующим.
- Если критериев несколько, должно быть определено, как делится премиальное вознаграждение (премия за результат). Например, для каждого критерия определяется доля из премиального фонда проекта.
- Нужно иметь возможность проверить критерий при завершении проекта. Если мы инициировали проект по строительству многоэтажного дома с возможностью удачно распродать площади и окупить инвестиции, то при сдаче дома мы не можем требовать от Руководителя проекта окупаемости инвестиций. В данном случае, мы должны говорить о качестве строительства или можно включить в проект работу по запуску рекламной кампании для продаж.
- Критерий должен быть интересен Заказчику проекта, он готов платить за выполнение критерия.
- Критерий должен быть выполним руководителем проекта. Он готов терять существенный бонус, если не выполнит его. То есть он должен оценить критерий на выполнимость и понимать свою ответственность за него.
Основные подходы к формулировке критериев успеха:
- Критерии успеха формулирует Заказчик проекта и согласовывает с Руководителем проекта.
- Критерии отвечают на вопрос: как я (Заказчик) пойму, что этот продукт сделан хорошо?
- Наиболее весомый критерий должен отражать главный результат или выгоду проекта.
- Премиальный фонд за выполнение критериев успеха определен на старте проекта и зафиксирован в Уставе.
- За выполнение критериев каждый исполнитель получает не менее 15% от текущего дохода.
- Критериев успеха не должно быть более пяти.
Шаги для старта управления по целям
Как правило, выстраивание систем управления сложное и длительное дело. Но наладить управление по целям не так сложно, для этого нужно сделать ряд простых, но важных шагов:
- Утвердите правила формулировки цели (правила SMART).
- Утвердите правила формулировки результатов и критериев успеха.
- Разработайте шаблон Устава проекта и снабдите его простой инструкцией по заполнению.
- Определите ответственность Проектного офиса за соблюдение корпоративных стандартов оформления Устава и его согласования.
- Проведите обучение Заказчиков и Руководителей проектов.
- Наделите полномочиями Проектный офис не допускать к рассмотрению проекты с нарушением установленных правил.
Итак, если в каждом проекте вы четко определите требуемые результаты и критерии успеха по приведенным правилам, команде будет проще ориентироваться на цели проекта, качество результатов и удовлетворенность Заказчика. Заказчик будет более удовлетворен, результаты будут отвечать бизнес-выгодам. А, значит, и бизнес-выгоды будут более вероятны и достижение целей компании будет быстрее и успешнее.
Поделиться в соц. сетях
Спасибо, Вы подписаны на рассылку!
Источник: www.advanta-group.ru
Текущие выгоды владения бизнесом
В контексте интересов всех инвесторов компании (собственников и кредиторов) может рассматриваться показатель общей доходности бизнеса (total business return, TBR), предложенный аналитиками Бостонской консалтинговой группы (Boston consulting group, BCG). Показатель общей доходности за период (например, год) рассчитывается по формуле
где FCF – созданный за период (например, год) свободный денежный поток (более подробные комментарии по этому показателю даны в разд. III учебника); V – расчетная стоимость всего капитала компании (справедливая оценка), 
и
– стоимость компании на начало года (периода) и на конец года соответственно. На практике для публичных компаний величина стоимости часто фиксируется по биржевым оценкам и в качестве оценки всего капитала используется показатель EV как сумма рыночной капитализации и чистого долга [1] .
Логика показателя TBR такова: при расчете FCF учитываются потребности в инвестициях в основной и оборотный капитал. Для растущей компании типична ситуация, когда свободный денежный поток в течение ряда лет имеет отрицательное значение. С точки зрения собственника, это означает отрицательную текущую доходность. Однако если отражаемые в расчете инвестиции позволяют существенно нарастить стоимость бизнеса (его рыночную оценку), то отрицательная текущая доходность оправданна. Важно, чтобы общая доходность, фиксируемая по результатам за год, устраивала владельцев капитала. Таким образом, должно выполняться соотношение
Текущая доходность + Доходность прироста капитала > Требуемая ставка отдачи [2] .
Как очевидно из приведенных формул, инвестора, заинтересованного в получении текущего дохода от владения компанией, интересуют показатели, отражающие распределительную политику (возможность платить дивиденды, выкупать акции, значение дивидендного выхода, его динамика), а для инвестора, ориентированного на прирост капитала, важны метрики, диагностирующие рост стоимости бизнеса и акционерной стоимости. Заметим, что отслеживать наращение капитала для инвестора по балансовым оценкам было бы ошибочно. Диагностика роста стоимости может идти по рыночным оценкам или по аналитическим формулам, построенным на базе скорректированных значений прибыли или денежного потока.
Рассмотрим традиционные показатели, диагностирующие дивидендную политику компании.
Традиционно финансовые взаимоотношения компании с ее собственниками (политика распределения финансового результата, payout policy) строятся через дивиденды в денежной форме (cash dividend). Реже компании распределяют заработанную прибыль через передачу ценных бумаг компании (новых акций или облигаций).
Это форма выплаты дивиденда акциями (американские аналитики финансового рынка используют термин «stock dividend», также можно встретить британский аналог – «scrip dividend»). Альтернативный инструмент финансовых взаимоотношений с собственниками – выкуп акций компании из обращения (share repurchase, share buy-out), для которого часто используется термин «обратный выкуп». Вместо периодических поступлений денежных средств от компании собственник получает разовую выгоду и в ряде случаев перестает быть владельцем капитала. Для фиксации общих выплат, направляемых собственникам, используется коэффициент оттоков собственникам (payout ratio, РОК).
Дивидендный выход (dividend rate, DR) – отношение денежных дивидендных выплат собственникам к величине чистой прибыли, остающейся после погашения обязательств по заемному капиталу и по привилегированным акциям
DR = Денежные дивиденды/Чистая прибыль.
Дивиденд на акцию (dividend per share, DPS) – величина денежных дивидендов, приходящихся на одну обыкновенную акцию.
DPS = Денежные дивиденды/Число обыкновенных акций в обращении.
Дивидендная доходность (dividendyield, DY) – текущий доход собственника, связанный с получением дивидендов в отношении к цене акции.
DY = Денежные дивиденды за год/Рыночная капитализация на начало года = = DPS/P.
Коэффициент распределения финансового результата, или коэффициент оттоков собственникам (payout ratio, POR), показывает, какая доля финансового результата направляется компанией на потребление собственников.
POR = Общие средства, направляемые собственникам/Чистая прибыль.
Коэффициент нераспределенной прибыли, или коэффициент реинвестирования (retention ratio, RR ) = 1 – POR.
В данной формуле заложен тезис о том, что чистая прибыль потенциально может направляться по двум целевым каналам: инвестироваться (реинвестировать в данный бизнес или идти на новые инвестиционные направления, в бухгалтерской терминологии используется показатель «нераспределенная прибыль») или потребляться (направляться собственникам или идти на иные цели, связанные с интересами собственников).
Традиционным показателем, диагностирующим относительный финансовый результат инвестирования по компании, является отдача по капиталу (return on capital, ROC ):
где BVC– Book Value of Capital на начало года t; возможный вариант:
Формула включает следующие параметры:
- 1) операционная прибыль по отчетности (или аналитический показатель – скорректированная операционная прибыль, отражающая результаты операционной (текущей) деятельности – EBIT). Чистая прибыль не должна фигурировать в формуле;
- 2) аналитический показатель ставки налога на прибыль (эффективная ставка 7), а не фиксируемая ставка в налоговом учете;
- 3) балансовая оценка капитала по отчетности на начало рассматриваемого года В VC (индекс t подчеркивает результат на конец года). Возможный вариант – усредненная оценка активов с учетом ввода и выбытия в течение года и фактического периода использования в году (average).
Капитал в рамках бухгалтерских стандартов рассчитывают по формуле
Капитал = Внеоборотные активы + Оборотные активы – Текущие (краткосрочные) обязательства – Денежные средства = Внеоборотные активы + Неденежный чистый оборотный капитал.
Capital = Fixed Assets + Current Assets – Current Liabilities – Cash = Fixed Assets + Non-Cash NWC.
Неденежный чистый оборотный капитал за период (Non-Cash NWC) = Изменение дебиторской задолженности за период + Изменение величины запасов – Изменение кредиторской задолженности за период.
Посленалоговая операционная прибыль может быть приближенно рассчитана на основе чистой прибыли по следующей формуле:
Посленалоговая операционная прибыль = Чистая прибыль + Проценты по заемному капиталу (1 – Т) – Неоперационная прибыль (1 – Т).
- [1] Чистый долг равен платным источникам финансирования компании за вычетом денежных средств в активах баланса.
- [2] Обоснованию величины требуемой ставки отдачи по капиталу посвящен разд. IV учебника.
Источник: studme.org