Бизнес выгоды которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения это

Описание причины:ДействияБазовыйМодифицированныйХарактеристики модифицированного этапа/процессаЭтап ПроцессЭтапПроцессНазначениеЦельРезультат

• приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;
• определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;
• обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;
• формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Давид Багдасаров про лудоманию, плюсовых игроков и санкции букмекеров

Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию в устав проекта, рассматриваемый нами как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную входную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать информацию о бизнес-выгодах ИТ-проекта (см. Таблица 4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности идентифицированных бизнес-выгод. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений этих двух факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой бизнес-выгоды. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.
2. Повышение эффективности операций: функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.
3. Отказ от операций: информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

1. Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.
2. Измеримые: выгоды данного типа поддаются измерению. В расположении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.
3. Количественные: аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.
4. Финансовые: это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.

Поделитесь с Вашими друзьями:

Источник: dogmon.org

Разработка технико-экономического обоснования

При адаптации модели ЖЦ ИТ в интересах организации или проекта в соответствии с применяемыми политикой и процедурами должны выполняться следующие действия.

1. Руководителем проекта (РП) определяются и документируются обстоятельства, воздействующие на адаптацию. Эти воздействия включают (но не ограничиваются) перечисленное ниже:

o стабильность и разнообразие среды функционирования;

o коммерческие или эксплуатационные риски, касающиеся заинтересованных сторон;

o новизну, размеры и сложность;

o дату начала и продолжительность применения;

o вопросы целостности, такие как безопасность, защищенность, секретность, удобство применения,

o вновь возникающие технологические возможности;

o бюджетный профиль и доступные организационные ресурсы;

o готовность предоставления услуг обеспечивающими системами.

2. При наличии свойств, критичных по отношению к системе, руководитель проекта должен учесть структуры ЖЦ, которые рекомендованы или установлены в качестве обязательных стандартами, соответствующими области критичности.

3. Далее руководитель проекта собирает входные данные от следующих заинтересованных сторон проекта:

o правообладатели системы;

o заинтересованные стороны соглашения, заключенного организацией;

o стороны, вносящие вклад в организационные функции.

4. Руководитель проекта определяет новую (модифицированную) модель жизненного цикла системы в терминах стадий, их назначения, целей и результатов, которые достигаются вследствие применения процессов жизненного цикла в пределах каждой стадии.

5. Проектный офис принимает решение об адаптации базовой модели.

6. Модификация ЖЦ ИС приобретает локальный (для одного проекта и для одной (под)системы) или общекорпоративный характер по решению проектного офиса, по результатам апробации предложенной РП модификации.

Таблица 1.3. Шаблон адаптации модели жизненного цикла информационной системы
Описание причины:
Действия	Базовый	Модифицированный	Характеристики модифицированного этапа/процесса
Этап	Процесс	Этап	Процесс	Назначение	Цель	Результат
_
_
Дата подачи заявки (руководитель проекта):
Дата принятия решения (проектный офис):
Дата начала применения:

Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования ( ТЭО ) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы. Кроме того, корректно составленное ТЭО может решать следующие задачи:

· приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;

· определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;

· обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;

· формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО, в то же время всего лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности внедряемого ИТ-решения [7].

Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 1.4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.

2. Повышение эффективности операций:функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.

3. Отказ от операций:информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

Таблица 1.4. Матрица структурирования выгод ИТ-проекта (адаптировано из [7])
ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС
Создание новых возможностей	Повышение эффективности операций	Отказ от операций
СТЕПЕНЬ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ	Финансовые
Количественные
Измеримые
Качественные

После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.

1. Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.

2. Измеримые: выгоды данного типа поддаются измерению. В распоряжении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.

3. Количественные: аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.

4. Финансовые: это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.

Выбор той или иной категории для конкретной бизнес-выгоды производится на основе доступной информации о ней до момента реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода на момент ее идентификации относится к наименее определенной категории — наблюдаемая. По ходу анализа необходимо максимальное количество бизнес-выгод перенести в финансовую категорию для построения экономической модели окупаемости проекта, кроме доходной части, в которой должна быть отражена и расходная. В качестве инструмента оценки стоимости проекта и системы авторы рекомендуют использовать модель совокупной стоимости владения системы (TCO), рассмотрение которой будет произведено в разделе, посвященном управлению стоимостью проекта.

Источник: 3-net.ru

Использование современных методов принятия решений на уровне высшего менеджмента компании

Манипулирование — сознательное искажение экспертом своих оценок с целью лоббирования определенных вариантов решений.

Альтернатива — один из вариантов выбора. Этот термин укоренился в литературе по ПР хотя он и не очень удачен, поскольку под альтернативным выбором часто понимают выбор одного из двух (нескольких) взаимоисключающих вариантов. Однако, иногда необходимо просто упорядочить варианты по предпочтительности. В данном тексте в качестве синонима термину «альтернатива» будет иногда употребляться термин «вариант выбора» или просто «вариант».

Введение

Современные менеждеры высшего звена в своем большинстве убеждены в том, что принимать решения они безусловно умеют. Иначе их компании не достигли бы успеха. Это, разумеется, верно. Так в чем же тогда смысл этой статьи и стоит ли её читать?

Оговорюсь сразу, что большинство решений, принимаемых менеджерами, или очевидны, или могут быть приняты без мудреных методов на основании опыта и интуиции. Но иногда возникают ситуации, когда, во-первых, вариантов решений несколько и, во-вторых, каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Иначе говоря — выбор не очевиден.

В таких случаях, как правило, появляется необходимость проконсультироваться со специалистами. Параллельно идут звонки знакомым, имеющим опыт решения возникших проблем, беседы с авторитетными людьми и т.д. Если мнения и рекомендации явно говорят в пользу одного из вариантов решения, то есть все основания его выбрать. Но так бывает редко.

Сложная ситуация потому и сложна, что порождает противоположные оценки и разноголосицу мнений. Как же поступать? Вот об этом и написана статья.

Заметим сразу, что методы поддержки принятия решений не подменяют ЛПР, (как думают некоторые). Заменить человека здесь невозможно. Эти методы помогают подготовить всю необходимую для принятия решения информацию (включая экспертные оценки) таким образом, чтобы помочь ЛПР максимально точно разобраться в ситуации и принять наиболее обоснованное решение.

Здесь напрашивается аналогия с автоматизированными системами бухгалтерского учета. Такие системы не указывают бухгалтеру какую проводку сделать. Сильный бухгалтер тем и ценен, что умеет выбрать нужную проводку в сложных случаях. Эти системы берут на себя только рутинную часть фиксации и обработки информации. Подобно этому, СППР призваны собрать и структурировать информацию в виде, удобном для ЛПР.

Виды задач принятия решений

Прикладной анализ рассматривает принятие решения как выбор наилучшей из возможных альтернатив. Более широко можно трактовать процесс принятия решений как упорядочение альтернатив с точки зрения их предпочтительности.

В подобной форме можно представить такие разнообразные задачи как:

• Принятие решений менеджером;
• Выбор стратегии развития фирмы;
• Выбор инвестиционных проектов на основе конкурса;
• Выбор подрядчика на основе тендера;
• Выбор партнера;
• Подбор и оценка персонала;
• Определение приоритетности разработок.

Рациональные действия при подготовке и принятии решений

Принимая решение, ЛПР чаще всего неосознанно выполняет следующие действия:

• Рассматривает несколько альтернатив;
• Выбирает критерии сравнения альтернатив;
• Оценивает альтернативы по выбранным критериям и определяет наилучшую по результатам сравнения с его точки зрения.

Здесь существенны следующие моменты:

• Элементы процесса принятия решения часто не осознаются ЛПР в явном виде. Это может касаться как альтернатив, так и критериев;
• Критерии почти всегда имеют разную важность с точки зрения ЛПР;
• Понятие «наилучшая альтернатива» субъективно. При этом субъективизм проявляется на всех этапах принятия решения: при формировании списка возможных альтернатив, при выборе критериев сравнения, при оценке сравнительной важности критериев и, естественно, при оценке альтернатив по критериям.

Рациональная технология принятия решений призвана прежде всего перевести все соответствующие действия в явную, осознанную форму как с целью минимизации возможных ошибок, так и с целью применения специально разработанных приемов для достижения наилучшего результата.

Учет особенностей, приведенных выше, а также накопленный практический опыт, позволяют выделить три основных момента, необходимых для качественного выполнения подготовки и принятия решений:

• Альтернативность;
• Многокритериальность;
• Учет мнений аналитиков и экспертов.

Альтернативность

Нередки случаи, когда готовится только один вариант решения. При этом неявно предполагается, что подготавливаемый вариант заведомо является наилучшим. Однако, с одной стороны, мнение лиц, готовящих проект решения, и ЛПР не всегда совпадают и, с другой стороны, отсутствие явного сравнения альтернатив чревато серьезными ошибками. Поэтому рациональный подход строится на выявлении по возможности всех имеющихся альтернатив с последующим их явным сопоставлением.

Многокритериальность

Вообще говоря, сопоставление альтернатив можно выполнять без критериев, на качественном уровне. Однако, можно достигнуть более точного результата, если в процессе сопоставления используют оценки по нескольким критериям, т.е. проводят многокритериальный анализ (МК-анализ). Некритериальный способ применяется либо при ограниченном времени на принятие решения, либо при невозможности (затруднительности) использования критериальных оценок. Второй способ позволяет ответить не только на вопрос «что лучше ?», но и на вопрос «почему ?». Поэтому он является более предпочтительным, хотя и более трудоемким.

Учет мнений аналитиков и экспертов

Использование суждений аналитиков и экспертов очевидно в случае отсутствия объективных данных. Менее очевидна, но не менее значима полезность таких оценок также и при наличии объективной информации. Например, пусть корректно посчитанные затраты на некий инвестиционных проект равны 500 тыс. долларов. Много это или мало? Очевидно, что сама по себе эта цифра ничего не означает.

Только аналитик-экономист при заданных внешних условиях и с учетом конкретных условий проекта может сделать заключение о приемлемости таких затрат.

Крайне важная особенность — возможное расхождение мнений экспертов при анализе некоторого варианта решения. Это составляет особую проблему, которая нуждается в грамотном решении. Корректная обработка различных мнений в данном случае может быть построена на анализе согласованности суждений.

Методы оценки сравнительной важности критериев

Как указывалось выше, упорядоченность критериев по важности зависит от того, с точки зрения чьих интересов ранжируются альтернативы. Следовательно, основная задача здесь — по возможности полно и четко определить эти интересы. В последнее время разработан ряд методов как для выявления предпочтений ЛПР относительно сравнительной важности критериев, так и, особенно, для учета этих предпочтений при построении ранжировки альтернатив.

К наиболее распространенным методам можно отнести:

• Метод парных сравнений;
• Метод множественных сравнений;
• Прямое ранжирование критериев;
• Стратификация критериев (обычно с использованием качественной шкалы);
• Прямое назначение весов (числом или интервалом чисел) критериев.

Стратификацией называется разбиение множества критериев на упорядоченные подмножества. Эти подмножества называются «стратами». Их наименования и трактовки определяются заранее и отражают уровни важности критериев.

При методе парных сравнений критерии сравниваются попарно и фиксируется один из четырех возможных результатов:

1. К(1) предпочтительнее К(2);
2. К(2) предпочтительнее К(1);
3. К(1) эквивалентен К(2);
4. К(1) несравним с К(2).

Далее, для построения, например, ранжировки критериев применяется один из известных методов обработки результатов парных сравнений.

Метод множественных сравнений отличается от парных только тем, что в одном сеансе сравнения участвуют не два, а большее число критериев (чаще всего — три).

При прямом ранжировании или стратификации критериев может возникнуть две ситуации. Первая — эксперты и ЛПР достигли согласия и построили единую ранжировку (стратификацию), удовлетворяющую всех. Вторая — единого мнения достигнуть не удалось. В этом случае каждый эксперт (ЛПР) дает свою ранжировку (стратификацию). Тогда возникает необходимость использовать методы построение обобщенной (компромиссной) ранжировки (стратификации) на основе индивидуальных.

Основные этапы процесса подготовки решения

Представим технологию ПР в виде последовательности этапов. Будем исходить из предположения, что ПР основано на экспертных оценках. Те этапы, которые выполняются не всегда, а только в случае использования критериальных методов, заключены в квадратные скобки.

Этап 1: Уточнение цели и постановка ЗПР.
Этап 2: Формирование набора альтернатив.
[Этап 2а:] Формирование набора критериев оценки альтернатив.
Этап 3: Формирование экспертной комиссии (аналитической группы).
Этап 4: Подготовка данных для экспертизы и вынесения суждений аналитиками.
[Этап 4а:] Анализ мнений о сравнительной важности критериев.
Этап 5: Экспертная оценка альтернатив и вынесение суждений аналитиками.
Этап 6: Обработка и анализ данных.
Этап 7: Выработка рекомендаций по ПР.

ПР без экспертизы

Такая ситуация возникает, когда ЛПР или аналитики располагает всей необходимой информацией, но очевидного выбора нет. Если взять для примера критериальную модель и две альтернативы, то типична ситуация когда первая альтернатива превосходит вторую по одним критериям, а вторая превосходит первую по другим.

В этих случаях необходимо максимально точно выявить предпочтения ЛПР относительно сравнительной важности критериев и выбрать адекватный метод обработки критериальных значений. Для решения этих задач разработаны специальные приемы, рассчитанные на диалог с ЛПР. В ходе диалога детально выявляются и уточняются мнения ЛПР и затем соответствующим образом обрабатывается матрица критериальных оценок. Использование систем такого типа существенно облегчает процесс принятия решения, структуризует его, страхует от возможных ошибок и значительно повышает вероятность выработки удачного решения.

ПР на основе экспертизы

Ранее отмечалось, что использование суждений экспертов и аналитиков необходимо не только в случае отсутствия объективных данных, но играет ключевую роль в интерпретации конкретных количественных и качественных данных с учетом специфики как конкретного варианта решения, так и конкретного ЛПР.

Вместе с тем, использование таких суждений порождает ряд проблем, главные из которых:

• Обеспечение достоверности и непротиворечивости суждений;
• Возможная несогласованность суждений разных компетентных лиц;
• Необходимость корректного построения обобщенного (согласованного, компромиссного) мнения;
• Необходимость защиты от манипулирования.

Эти проблемы могут быть решены двумя разными способами. Первый основан на использовании специальной процедуры для сближения мнений в ходе группового обсуждения проблемы. Второй базируется на автоматизированном построении обобщенного мнения и не предполагает пересмотра аналитиками своих первоначальных суждений с целью их сближения.

Особая проблема — допустимость замены индивидуальных мнений обобщенным. Чаще всего она решается положительно и не только потому, что обеспечивает демократический способ принятия решений, который большинству людей представляется наиболее справедливым. Главная причина использования компромиссных мнений заключается в том, что в некоторых случаях без них задача ПР не может быть решена в принципе. Если аналитики и/или ЛПР не хотят или не могут выработать единого мнения, а принять решение необходимо, то единственный путь — использование обобщенных (компромиссных) мнений.

ПР построением обобщенного мнения

Методы этой группы позволяют непосредственно построить обобщенное мнение на основе мнений отдельных экспертов. Например, если индивидуальные мнения выражены в виде ранжировок, то компромиссное мнение тоже может быть выражено ранжировкой. Один из наиболее известных методов построения обобщенной ранжировки предложен американским экономистом и математиком Кемени и носит имя «Медиана Кемени». Суть метода заключается в построении такой ранжировки, суммарное расстояние от которой до индивидуальных ранжировок минимально. Реализация метода достаточно сложна, однако развитые компьютерные СППР обычно снабжены подобными средствами.

Достоинства и недостатки различных подходов

Проведение процедур согласования мнений требует сравнительно больших затрат времени и сложной организации. Это оправдано при экспертизе крупных, дорогостоящих проектов. Преимущество метода — высокая надежность и согласованность результатов.

В более простых случаях разумнее использовать методы построения обобщенных оценок. Их главное достоинство — быстрота получения результата из-за отсутствия необходимости согласований. Разумеется при этом следует в некоторых случаях анализировать согласованность мнений аналитиков, чтобы не получить эффект «средней температуры в больнице».

Особенно это важно при оценке неких объективных свойств или сторон анализируемой альтернативы. Например, если высказываются суждения о степени экологической безопасности некоторого проекта, то следует выявлять причины расхождения мнений. Что же касается суждений о сравнительной важности критериев, то их согласованность не обязательна.

Поясним смысл проверки согласованности на примере. Пусть по некоторому варианту решения и фиксированному критерию высказывались суждения 5-ю аналитиками с использованием пятибалльной шкалы и получился следующий набор оценок:

• 1-й аналитик — 1;
• 2-й аналитик — 1;
• 3-й аналитик — 3;
• 4-й аналитик — 5;
• 5-й аналитик — 5.

Возникла ситуация, когда первые два аналитика оценили вариант как наихудший (по данному критерию), последние два — как наилучший, а 3-й дал среднюю оценку. Поскольку оценивался один и тот же вариант, то такая несогласованность может быть вызвана, например, одной (несколькими) из следующих причин:

• Представленных материалов недостаточно для вынесения надежных суждений;
• Аналитики пользовались различными материалами;
• Некоторые аналитики некомпетентны в данном вопросе.

Очевидно, в рассматриваемой ситуации обработка суждений лишена смысла. Необходимо разобраться в причинах несогласованности и устранить ее.

Защита от манипулирования

В практических экспертизах встречаются случаи сознательного искажения экспертами и/или аналитиками своих суждений. Не вдаваясь в анализ причин этого явления заметим, что современные СППР содержат специальные средства защиты от манипулирования.

Простейший способ защиты — отбрасывание крайних оценок. Он часто применяется при экспертном определении победителей спортивных соревнований (например, в соревнованиях по фигурному катанию на коньках). Несколько более сложный метод — замена вектора суждений его медианным значением.

Чаще всего медиана находится среди оценок наиболее представительной группы экспертов, имеющих согласованные мнения. Детали более сложных подходов выходят за рамки данной статьи. Более сложные методы описаны, например, в работах В.Н.Буркова.

Выводы и рекомендации

1. В штат крупных компаний необходимо включить группу технологов, владеющих методами подготовки сложных решений (как бы «бухгалтерию решений»).
2. В своей работе группа должна использовать современную компьютерную СППР (так же, как бухгалтеры используют специализированные бухгалтер-ские программы).
3. Практически доказано, что указанные меры позволяют существенно снизить вероятность принятия ошибочных решений.

Источник: finexpertiza.ru