О бизнес-процессах я уже писал много раз, в том числе, посвящал свои публикации пояснениям, что это такое, и как в принципе описывать различные бизнес-процессы. Подробно об этом вы можете почитать в статье «Что такое бизнес-процесс и описание бизнес-процесса» и в других публикациях, посвященных этой тематике. Сейчас я хочу поговорить о том, как собранную информацию перенести в формат BPMN, т.е. как правильно описывать бизнес-процессы с использованием этой нотации.
Важно понимать, что пока бизнес-процесс не описан в графическом виде, можно считать, что его нет, так как текстовые описания или рассуждения в устной форме оценить крайне сложно. Но очень часто люди путаются, с чего начинать и как правильно действовать при составлении графической модели. В помощь всем желающим я составил примерную последовательность действий.
Следуйте этим пунктам и составление бизнес-процесса пройдет быстро и без критических ошибок:
- Получить список действий.
- Перевести действия в задачи.
- Назначить действия исполнителям.
- Вычислить финалы процесса.
- Описать условия (шлюзы).
- Описать внешние по отношению к процессу сущности.
- Переложить описания в нотации.
В этой статье я не планирую описывать элементы BPMN, для этого есть множество учебников и мануалов, в том числе, среди моих публикаций. Этой нотации посвящены такие материалы: «Краткое описание BPMN с примером», «Спецификация BPMN 2. Перевод официальной документации» и др. По той же причине не ждите, что я покажу наглядно, как использовать все возможные элементы.
«Кейс-метод»: Разбор экспертами кризисных бизнес-задач.
Кроме того, здесь я не буду говорить об исполняемых бизнес-процессах. При их составлении есть свои правила, особенности, ограничения. Здесь пойдет речь о составлении бизнес-процесса в нотации BPMN, предназначенного для анализа работы.
1. Получить список действий
Первое, что вам нужно после того, как вы провели интервью с людьми, которые участвуют в процессе, это получить список действий.
Важно понимать, что сейчас вам нужны именно действия, а не задачи. Задачи будут на следующем этапе. Обычно люди описывают свою работу текстом, как есть. И описывают свою работу как они делают, и что они делают. И ваша задача на основе интервью составить последовательность действий.
Как из описания сделать список действий
Давайте разберемся подробнее, как это сделать максимально быстро и корректно:
- По итогам интервью составьте текстовое описание. Например:
«При необходимости в товаре которого нет в наличии продавец создает документ “Заявка на закупку” и направляет его на согласование закупщику. Закупщик проверяет необходимость в закупке данного товара и если закупщик разрешает закупить товар согласно документу “Заявка на закупку”, то продавец информируется о разрешении закупить товар, и закупщик создает документ “Заказ поставщику”. Иначе заявка аннулируется с комментарием содержащем причину отказа в закупке товара. Продавец информируется об отказе в закупке товара.»
Почему именно сайт – основа прибыли в бизнесе? 9 задач, которые решает сайт
Естественно, это может быть не одно и не два интервью, некоторые вещи вы можете взять из документации (инструкции, формы документов). Но основной источник все таки интервью, так как вы делаете работу для людей и они будут работать с ней.
- Уберите лишнее. Посмотрите на текст внимательно, избавьтесь от ненужных слов.
В приведенном примере убрать следует фразу «которого нет на складе». Независимо от того, есть такой товар или нет, если возникает необходимость в товаре от поставщика, потребуется “Заявка на закупку”.
То есть с точки зрения выполнения, не имеет значения почему сотрудник дело то или иное действие. Нам не интересны вопросы “почему” и “зачем”, нам интересен ответ на вопрос “что делает”, чтобы затем получить “что сделать”. Мотивация сотрудников не касается нас в данном случае.
- Выделите действия. В том же примере я выделил их подчеркиванием:
«При необходимости в товаре продавец создает документ “Заявка на закупку” и направляет его на согласование закупщику. Закупщик проверяет необходимость в закупке данного товара и, если закупщик разрешает закупить товар согласно документу “Заявка на закупку”, то продавец информируется о разрешении закупить товар, и закупщик создает документ “Заказ поставщику”. Иначе заявка аннулируется с комментарием, содержащем причину отказа в закупке товара. Продавец информируется об отказе в закупке товара.»
А как же вычислить действия? Обыкновенно — это глаголы. Все просто.
- Создается список действий.
В приведенном примере он выглядит так:
- Продавец создает документ “Заявка на закупку”
- Закупщик проверяет необходимость в закупке данного товара
- Если закупщик разрешает закупить товар
- Продавец информируется о разрешении закупить товар
- Закупщик создает документ “Заказ поставщику”
- Иначе заявка аннулируется с комментарием
- Продавец информируется об отказе в закупке.
Таким образом, вы просто составляете список действий, основываясь на объяснениях человека. Если возникают какие-то сомнения, этот список можно и нужно согласовать с людьми, которые занимаются этой работой.
Все же, почему действия, а не задачи? Все просто. Это самый понятный язык для людей, которые непосредственно выполняют работу. Они так думают, они так сами описывают свою работу. И ваш список с ними согласовывать также будет намного проще в таком виде.
2. Перевести действия в задачи
На этом этапе согласованный список действий нужно уже перевести в задачи. Т.е. вместо действия «распечатывают накладную» у вас должна появиться задача «распечатать накладную». Теперь там, где были описания действий, должны стоять задачи, описанные глаголами неопределенной формы, т.е. ответы на вопрос «что нужно сделать».
Как определить, какое действие является задачей, а какое — нет? Задача — это то действие, которое выполняет непосредственно исполнитель, т.е. он один и более никто. Например, “согласовать сделку” не может быть задачей, так как здесь выполняется несколько действий. в которых принимают участие разные люди. Это уже не задача, а процесс.
В некоторых других нотациях “согласовать сделку” или какие-то другие сложные действия допустимо рассматривать, как задачи. Но это возможно только в тех нотациях, где такие комплексные задачи впоследствии можно декомпозировать.
В BPMN такой возможности нет. Потому здесь задача должна быть самым простым действием. В этой нотации имеются подпроцессы (Sub-Process) или подзадачи (Sub-Task). Эти возможности мы будем рассматривать позже. Здесь и сейчас я говорю именно о задачах.
Если действия могут быть сложными и комплексными, то задачи – максимально простыми и конкретными. Например, вам в качестве описания действия предложен вариант «Проводим инвентаризацию склада». Здесь мало сменить форму глагола на «Проинвентаризировать склад», нужно разделить это сложное действие на части и выстроить последовательность.
3. Назначить действия исполнителям
После того, как вы описали задачи, нужно определиться, кто будет их выполнять. На этом этапе исполнителей стоит назначать предварительно, например, простым карандашом на бумаге. На самом деле, вы еще не можете 100% определить, кто именно будет выполнять то или иное действие. Часть исполнителей очевидны, другие могут измениться по итогам работы над бизнес-процессом.
Например, сейчас заявку на закупку товаров согласовывает закупщик. В будущем мы можем принять решение, что при сумме товара больше определенного порога, финальное согласование выполняет руководитель. В результате для крупных заказов для задачи “согласование” изменится исполнитель.
Эти задачи уже будут тем, что называется task, т.е. задачами в BPMN. Кроме того, обязательно нужно составить список исполнителей, он потребуется при работе в нотации.
4. Вычислить финалы процесса
Процесс может завершаться в нескольких случаях. Это может быть успешный результат, при котором выполняются все этапы и достигается результат. Может быть отказ и прекращение процесса на том или ином этапе. В текстовом описании явно выделяется только успешная реализация. Этапы отказа обычно описываются где-то в середине.
Например, это может быть «Если необходимости в товаре нет, закупщик аннулирует заявку и отправляет уведомление продавцу».
По логике текстового описания, такой вариант развития событий может находиться где-то в середине текста. Но для построения графической диаграммы нужно четко определить, где будут находиться варианты завершения процесса.
5. Описать условия (шлюзы)
У нас уже есть задачи и их исполнители. Пришло время разобраться с условиями. Речь здесь идет не о тех условиях, в которых протекает бизнес-процесс, а о том, что при определенных условиях выполняется один перечень действий, а при других – процесс идет по другому пути.
Например, решение о необходимости закупки товаров принимает закупщик. Если в будущем мы решим, что этот закупщик будет работать только с определенной группой товаров, понадобится проверка условия: в зависимости от группы товаров передавать заявку в работу одному из закупщиков.
Эти условия в BPMN называются шлюзами. Их обязательно нужно предусмотреть и описать.
6. Описать внешние по отношению к процессу сущности
При описании любого бизнес-процесса вы столкнетесь с двумя типами сущностей:
- Внутренние — те, которыми мы управляем внутри процесса. Это взаимоотношения внутри компании или подразделения, если бизнес-процесс описывает только какую-то часть работы компании. Ими вы можете управлять, т.е. изменить в случае необходимости последовательность задач, ответственных за выполнение и т.д.
- Внешние — такие, которыми мы не можем управлять. Это сущности, которые необходимы для достижения результата, но сами они находятся за рамками вашего бизнес-процесса. Самый простой пример – поставщики, сотрудники транспортных компаний, клиенты. В некоторых случаях в число внешних сущностей также входят другие подразделения компании, например, бухгалтерия или производство. Например, вы описываете работу отдела продаж, а другие подразделения работают хорошо, и руководитель компании не желает там ничего менять. В любом случае от их действий зависит получение результата, но управлять ими вы не можете.
Внутренние сущности вы описываете в рамках задач бизнес-процесса. Внешние нужно перечислить отдельно и указать, где и на каком этапе необходимо обращаться к внешним сущностям. В рамках стандарта BPMN внешние сущности не являются обязательными, но они добавляют больше смысла графической диаграмме.
7. Переложить описания в нотации
Вы собрали необходимую информацию, остается перенести ее в графический вид.
- Задачи. Это прямоугольники с закругленными краями, внутри которых вы пишете название задачи.
- Шлюзы. Условия выглядят ромбами. Разместите их на диаграмме.
- Соедините между собой задачи и шлюзы стрелками.
- Укажите список исполнителей, а также исполнителя для каждой задачи.
- Сверху разместите «внешний пул», т.е. все внешние сущности, и свяжите их с нужными задачами.
В своем примере я не говорил об артефактах. Их также можно использовать для каких-то нюансов, которые вы не планируете подробно описывать в виде задач, но все же они важны для работы. Кроме того, не забывайте указывать вид задачи. Они могут быть автоматическими, могут выполняться только вручную, а могут исполняться человеком, который работает в информационной системе.
Взаимодействие диаграммы и описания диаграммы
Когда мы на основе текстового описания создаем диаграмму, эта диаграмма взаимодействует с описанием. С одной стороны, графика создается на основе текстового описания. С другой, далее вы передаете эту диаграмму руководителю или заказчику, согласуете с ответственными сотрудниками, которые будут участвовать в процессе и т.д.
Все они могут в процессе обсуждения вносить предложения правок и дополнений. И если вы вносите изменения в графическую диаграмму, необходимо соответствующим образом изменить и текстовое описание.
Например, вы предложили вариант диаграммы, где закупщик самостоятельно принимает решение о закупке товара или отклоняет заявку. Руководитель предложил разделить закупки по типам товаров или добавить согласование на уровне начальника отдела закупок в случае суммы, превышающей определенный порог. Все эти изменения вы вносите в диаграмму, после чего обязательно нужно изменить и/или дополнить текстовое описание.
С одной стороны, текстовое описание — это отправная точка для создания диаграммы. С другой — это не какой-то незыблемый и неизменяемый документ. При изменении графики текст также должен изменяться.
По сути, текстовое описание и графическая диаграмма должны дополнять друг друга. Картинка намного легче воспринимается, она информативнее, при помощи графики намного проще пояснить основные этапы и последовательность задач в процессе, а также оценить его эффективность. С другой стороны, текстом вы можете дать больше информации, подробнее описать какие-то важные действия и т.д. Потому картинка и текст должны описывать один и тот же процесс и обязательно взаимодействовать, т.е. при изменении картинки меняется текст, при изменении текста меняется картинка.
Советы по описанию
Как видите, если разделить свои действия на описанные выше этапы, составить диаграмму BPMN оказывается не так и сложно. При этом я рекомендую руководствоваться следующими принципами:
- Чем меньше задач, тем лучше. Не стоит детализировать работу больше, чем это действительно необходимо. Причина проста: чем больше элементов на диаграмме, тем проще запутаться. К тому же с возрастанием количества элементов на диаграмме увеличивается ее сложность, а соответственно и труднее соблюсти баланс между информативностью и легкостью восприятия.
- Не усложняйте. В BPMN есть возможность совмещать события и задачи (task). По возможности лучше избегать подобных решений, разделяйте их, делайте диаграмму максимально простой и читабельной.
- Описывайте процессы, которые вы можете представить в реальности. Всегда помните о цели – вы описываете не просто что-то умозрительное, но последовательность работы реальных людей. Потому, если вы не можете представить то, что описываете, лучше вообще не делать такое описание.
- Старайтесь быть лаконичными. Избегайте больших текстов.
- Никогда не пользуйтесь в описании задач союзом «и». Недопустимо называть задачу «договориться о доставке и подготовить заказ к отгрузке». Это две отдельные задачи.
Я предложил вам последовательность действий, которую считаю правильной и удобной, но она не является обязательной. С опытом вы, скорей всего, как и я, начнете пропускать первые этапы.
Я уже давно пропускаю текстовое описание, сразу пишу список действий и список исполнителей, так как моего опыта хватает, чтобы первые этапы провести “в голове” и сразу сформулировать последовательность действий или даже задач. В некоторых случаях, когда процесс с моей точки зрения не является сложным, я сразу приступаю к работе с графикой, так как я уже хорошо знаю все нюансы подобных процессов и все задачи также формулирую “в голове”. А если вы не уверены в результате, пользуйтесь предложенной последовательностью действий. Мой вариант поможет вам прийти к нужному результату, но он не является единственно правильным и обязательным.
Надеюсь, что предложенный выше алгоритм работы поможет вам быстро и безошибочно строить описания BPMN-диаграмм для ваших бизнес-процессов.
Источник: savepearlharbor.com
Три силы в бизнесе: лидер, менеджер и исполнитель
бизнес
На чтение 7 мин Просмотров 1.5к. Опубликовано 23.08.2022 Обновлено 23.08.2022
Поделитесь с друзьями
Лидер, менеджер и исполнитель: трехкомпонентная модель организации бизнеса
Скажу сразу, схема не моя.
Я про нее то ли слышал, то ли читал. Но потом начал искать первоисточник и не нашел.
Если в комментариях подскажете, кто автор, отправлю вам лучи добра.
Зачем вам эта модель, если вы строитель или отделочник
Любая модель — это упрощение.
Любое упрощение позволяет понять вещи, которые казались сложными.
Любое новое понимание того, как работает мир, делает нас более приспособленными и расширяет наш спектр возможностей.
Мне, вообще, нравится находить простые схемы в том, что происходит вокруг.
Иногда удачно найденная схема помогает сразу очень точно понять, что именно надо делать, чтобы все получалось лучше.
Поэтому я во всем пытаюсь разглядеть простые схемы, и у меня это часто получается.
Вам, как предпринимателю, тоже может пригодиться такой навык, или хотя бы результаты его применения мной.
Кстати, если вы еще не скачали чеклист удвоения прибыли строительной фирмы, сделайте это прямо сейчас: СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО
Схема бизнеса из трех участников: лидер, менеджер и исполнитель
Я эту схему часто использую с клиентами в личном коучинге, иногда как способ анализа, а иногда — как шаблон жизнеспособной структуры.
Есть особенность, без которой понимание этой схемы будет искаженным.
Важная особенность
Несмотря на то, что названия ролей в этой модели как бы намекают на иерархию, все три роли находятся на одном иерархическом уровне.
Это как три области в логотипе «Мерседеса»: все три равнозначны.
Лидер не главный, он просто делает лидерскую работу, потому что она необходима, и не лезет на чужую территорию.
Исполнитель — это не работяга с грязными ногтями, стоящий ниже лидера и менеджера.
Все три роли — на одном уровне.
Система, в которой не хватает любого из трех компонентов, нежизнеспособна.
А теперь давайте рассмотрим каждую роль подробнее.
Лидер
Лидер образовано от английского глагола lead, что значит «вести».
Лидер видит, куда хорошо бы прийти, и ведет туда тех, кто согласен пойти за ним.
То, что он «идет впереди», не значит, что он главный.
Просто в силу способностей и приложенных к этим способностям сил и времени, лидер может сформулировать видение «пункта Б».
Именно этим его роль отличается от остальных.
Лидер из полной неопределенности лепит картину желаемого будущего, и объясняет остальным «почему нам надо туда».
Он же следит по мере движения за тем, не сбилось ли судно с курса.
Как правило, мышление лидера — крупномасштабное с низким уровнем детализации.
Такое мышление можно развить, но чаще это — природная особенность.
Набор метапрограмм, если сослаться на вот эту статью.
Кроме особенного мышления, лидера отличает характерный набор ценностей.
Во-первых, он думает о других, иначе будет некого вести.
Во-вторых, он с удовольствием берет на себя ответственность.
В-третьих, для него движение важнее стабильности.
Лидер отвечает на два вопроса:
- куда нам идти?
- почему нам надо именно туда?
Менеджер
Задача менеджера — связать видение лидера с физической реальностью: найти ресурсы, выстроить процессы и следить за их согласованным течением.
Часто менеджер — это приземленный (в хорошем смысле) человек, превращающий абстрактное в конкретное.
У него нет своего видения, но ему достаточно того, что создал лидер.
Уровень детализации у менеджера — средний.
Сладкая мечта менеджера — это полная стабильность, предсказуемость и помехозащищенность.
Менеджер наводит порядок даже там, где до него порядка не было никогда, и следит за его поддержанием.
Он не задает вопросов типа «зачем?» и «почему?».
Его вопрос — это «что надо сделать, чтобы…?»
Исполнитель
Исполнитель воплощает идеи менеджера в реальные действия.
Он берет ресурсы, которые выделил менеджер, и питает ими процессы, которые придумал менеджер, чтобы воплотить видение лидера.
Исполнитель глубоко вникает в детали, чтобы было меньше сбоев.
На видение и прочие абстракции плевать он хотел.
Его ценность — это идеально выполненные задачи прямо сейчас и в ближайшем будущем.
«Скажите, что надо сделать, а я придумаю, как.»
Главный вопрос исполнителя — «как это сделать подходящим образом?».
Почему это работает
Очевидно, что такая модель позволяет разделить детализацию большой цели между тремя ролями, что облегчает ее достижение.
Думать сразу на трех уровнях детализации могут «не только лишь все».
Обычно нам свойственен какой-то определенный уровень, а то что выше или ниже, уже дается с трудом.
А в этой схеме стратегический, тактический и операционный уровень разделены.
Тот факт, что ролей три, а не две, создает движение, а не устойчивое равновесие.
И главное: отсутствие иерархической подчиненности между ролями позволяет очень быстро генерировать, дорабатывать и воплощать идеи.
Каждый работает над своим сектором, и от такой работы выигрывают все трое.
Как это использовать предпринимателю в строительстве и отделке
Вы уже используете, просто могли не осознавать этого.
В мелких бизнесах, где есть один владелец и нет даже прорабов, все три роли выполняет один человек.
Чаще всего, одна роль удается ему лучше, чем две других, но делать нечего.
Бывает, что одна или две роли, вообще «не включаются», как ни бейся.
Приведу три примера.
«Мертвый лидер»
Если вы не можете сами создать видение для бизнеса, вы берете его из доступных источников: смотрите на других, слушаете бизнес-спикеров, которые рассказывают «к чему должен стремиться каждый предприниматель».
Берете чужую стратегию, потому что своей у вас нет.
А потом разрабатываете тактику реализации этой стратегии.
И дальше находите способы ее исполнения.
Когда приходите в «точку Б», оказывается, что там вам не нравится, «не ваше».
«Спящий менеджер»
Вы точно знаете, куда идти, но не можете сообразить, что для этого надо сделать, поэтому подчиненные вас не понимают.
Ваш уровень детализации слишком низок, и вы слишком абстрактны.
Поэтому и задачу исполнителя вы тоже вряд ли сможете решить: там надо еще сильнее погрузиться в детали.
Вы расстраиваетесь, что вас окружают тупари, которые не понимают очевидных вещей и ничего не могут сделать нормально.
«Неисполнитель»
Если у вас лично «провалена» роль исполнителя, то вы знаете, что надо делать, и зачем, но не знаете, как.
Вы не умеете ставить задачи подчиненным и искать решение простых житейских проблем.
Вас обманывают, подводят и разочаровывают на каждом шагу.
Вы постоянно просчитываетесь и ошибаетесь, не учитываете критически важных мелочей.
Как жить, если вы узнали себя в описании выше?
На самом деле, ничего страшного.
Известные задачи и новые вызовы: как ставить задачи исполнителям
Обычно поставленная топ-менеджером компании задача проходит как минимум нескольких человек (директоров направлений, начальников цехов и отделов и так далее), прежде чем дойдет до исполнителя. На этом пути информация может исказиться или даже измениться до неузнаваемости. Руководитель консалтинг-центра «Лидеры изменений» Игорь Клюев объяснил, как организовать информационные дни, когда глава обращается ко всему коллективу.
Иллюстрация: Everett Collection/Shutterstock
Руководитель консалтинг центра «Лидеры изменений»
Замечал в своей практике, что многие топ-менеджеры так ставят задачи директорам направлений, словно они еще остаются начальниками цехов или отделов, а в подчинении у них не руководители, а исполнители. Когда мы руководим начальниками подразделений и направлений, нам важно помнить, что эти люди не своими, а чужими руками будут выполнять задачи. А это означает, что им нужно понимать требующийся от них результат, а не что конкретно нужно сделать. Этот конкретный способ они найдут со своими подчиненными.
Уверен, что вы много раз видели, как искажается информация, переданная всего лишь через одни руки. А если ваши подчиненные руководят департаментами и направлениями и у них тоже в подчинении руководители? Представляете, в каком виде дойдет задача до специалистов?
Чтобы уменьшать искажения и слухи, в некоторых крупных корпорациях специально организуют информационные дни обращения первого лица к сотням и тысячам сотрудников, где президент или генеральный директор сообщает цели на ближайший период, отвечает на вопросы, награждает отличившихся. Это позволяет формировать общее, а не искаженное инфополе в организации.
В одном проекте строительства нового завода заказчик просил меня найти резервы времени для команды очень занятых специалистов. Когда провел хронометраж действий ключевых руководителей в проекте, я ужаснулся, сколько времени уходит на совещания.
И первое изменение было в разделении совещаний на два формата — оперативки с быстрой постановкой задач всей команде директоров направлений. И формат проблемных совещаний — куда приглашались только те, кого проблема затрагивала, и кто мог дать варианты ее решения.
Руководитель строительства завода сначала опасался, что у него больше времени уйдет, если не все сразу будут на совещании, а нужно будет вызывать и ожидать кого-то, от кого нужна будет информация. Оказалось, что простое правило обязательно быть на связи в определенные часы на случай звонка от руководителя проекта решило проблему.
До проекта совещания длились примерно час, иногда и дольше, и сорок человек чуть ли не подпрыгивали на месте от того, как много дел у них горело в этот час. В новом формате оперативка была не дольше 15 минут и на проблемную часть оставались не более 5–7 человек. Кому-то звонили для уточнения информации или просили срочно присоединиться к совещанию.
Для повышения эффективности постановки задачи нужно сначала понять, задача известна подчиненным или новая. Если известна, то схема понятна, говорим о контексте — например, выполняем план производства, что конкретно нужно сделать каждому из участников совещания, какие ресурсы и полномочия выделяем им для решения и обязательно проверяем понимание.
Спрашиваем, что и как будут делать? Этот этап проверки понимания подстраховывает нас от ошибок. Если подчиненный своими словами перескажет, что и как он будет делать, то мы сможем убедиться, что он все правильно понял. Иногда во время его проговаривания задачи мы вспоминаем, что забыли сказать, и дополняем задачу. Иногда замечаем, что подчиненный нас не совсем правильно понял.
Часто это происходит, когда в задаче появляется важный нюанс, а подчиненный привык к повторяющимся действиям. Например, если мы поставим задачу не просто выполнить план, а внедрить инструменты бережливого производства для повышения производительности, вот здесь с пониманием как это сделать будет гораздо сложнее.
- вы все знаете, что президент поставил задачу повышать выпуск продукции гражданского назначения;
- в этом году доля должна составить 17%, а к 2025 — 30%. Сейчас у нас только 10%. Какие есть предложения, что надо сделать для повышения доли гражданки?
Много раз наблюдал, как постановка подобных задач ставит заместителей директора в тупик. Предложения по таким проблемам не могут возникнуть без изучения рынка и открытия проекта по диверсификации.
Хоть и невозможно сходу понять, как подступиться к задаче с неизвестными решениями, важно выслушать идеи и предложения — может оказаться, что в команде есть человек, кому интересна эта задача.
Если сразу поступает предложение от кого-то из заместителей или других участников совещания, значит этот человек уже над этим думал и у него есть как минимум энергия заниматься этой темой.
Если такой энтузиаст темы появился, можно назначить его ответственным за проработку более конкретных предложений.
Можно проверить, тому ли вы поручаете новую задачу, задав простой вопрос — возьметесь за тему или у вас много других срочных задач и нет времени?
Если скажет, что рад бы, но работает над другим вашим поручением, возможно это не энтузиаст, а пускатель пыли в глаза. Хочет себя показать перед вами, но не делать больше, чем другие.
А вам для прорыва нужны энтузиасты.
Как раз информационные дни, когда вы обращаетесь ко всему коллективу с возможностью у людей о чем-то вас спросить и как-то отреагировать на ваши вопросы — вы можете использовать для поиска энтузиастов на новые задачи. Просите не просто написать в чат, а прямо в эфире озвучить в двух словах идею по решению новой задачи.
Здесь будет важно не качество проработки идеи, а смелость того, кто не побоится с вами вступить в прямой диалог. Ведь этот человек рискует потерять работу. За такое обращение к вам напрямую его непосредственный руководитель может его уволить. И если несмотря на этот риск вы слышите предложения, обратите внимание на этих людей. Они могут стать ядром вашего штаба изменений.
Итак, в обычном режиме мы можем подчиненным ставить только известные им задачи. Если у нас появляются новые вызовы, нам нужно создавать штаб изменений и приглашать внешних экспертов. Если у нас организация в сфере ОПК, то для повышения доли высокотехнологичной гражданской продукции понадобится специальная работа и по изучению рынка в поисках новых ниш, и проектное управление для проектирования и выпуска новой продукции.
Источник: delovoymir.biz
