Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.
Компании, которые обладают суперзнаниями способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты /11, 13, 14/. Так имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами.
Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делают преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако, в отличии от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того, чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.
Как превратить знания в конкурентное преимущество бизнеса
Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать /13/. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам.
Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых более значимых знаний. Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличит свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества идет от знания, большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. В отличии от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл /15/. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания делают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях.
Организации должны стремиться использовать свои возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе. Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг знаний не только обеспечит доступность знаний для организации, но и текущее использование карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения. Такой рычаг позволит соединить усилия по обучению в «критическую массу» в частных стратегически важных областях знания.
#бизнесинновация 08. Конкурентное преимущество бизнеса. Скорость как философия бизнеса. #marketing
Когда преимущество в знаниях может быть устойчивым, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект и действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.
Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.
Все это подчеркивает важность бенчмаркинга и оценки сильных сторон, слабостей, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянии платформы знаний фирмы, а также того, на сколько это платформа обеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность для фирмы в конкурентной борьбе. С другой стороны, такая оценка должна сбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы ее знаний.
Связь знания – стратегия
Традиционная схема SWOT –анализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описания стратегии знания. По существу фирма нуждается в превращении SWOT -анализа в карту ресурсов знания и способностей относительно благоприятных возможностей и угроз для лучшего понимания своих конкретных преимуществ и слабостей (см. /4/, с.с.61-67). Они могут использовать эту карту в качестве стратегического руководства своего управления знаниями, укрепляя свои преимущества в знании и защищая или снижая уровень своих слабых сторон. Стратегия знаний, следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно также как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают продукцию фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии знаний.
Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли и занимая в ней конкретную конкурентную позицию /1, 4, 5, 16, 17/. Каждая стратегическая позиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов и способностей. Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, это определенные вещи, которые следует знать, и знания, что надо делать. Стратегический выбор компании (относительно технологи, продуктов, услуг, рынков) оказывает влияние на требуемые знания, искусства и коренные компетенции, необходимые в конкуренции.
С другой стороны, то, что должна знать, и знает сейчас фирма ограничивает пути реальной конкуренции. Так, фирма, которая определяется с тем, что она знает, должна идентифицировать продукт и рыночные возможности, где можно использовать это знание. В каждом случае конкурентная позиция фирмы рождает требования к знаниям, в то время как существующие знания рождают возможности и ограничения в выборе конкурентной позиции. Успех требует динамического согласования этих, основанных на знании, требований и способностей.
Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификации существующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний. Знания в нашем случае могут классифицироваться на /6/:
— декларативные (знание — ноль);
— процедурные (знаю – как);
— причинные (знаю – почему);
— условий (знаю – когда);
— отношений (знаю с).
Эти различия полезны для картографирования и управления знаниями в процессе формирования стратегии знаний. Наши нужды требуют таксономии знаний, ориентированной непосредственно на стратегию и отражающей конкурентные особенности каждой организации.
Классификацию или описание того, что фирма знает и должна знать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить. Хотя фирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позиции или использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используют стандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должны знать относительно конкуренции.
Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общее мировоззрение и ориентация в связи между знаниями и стратегией могут быть уникальными и представлять собою само по себе конкурентное преимущество.
Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех или инновационные. Коренные знания представляют минимум и их уровень обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль /1, 4/.
Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь в общем тот же самый уровень, кругозор или качество знаний как и ее конкуренты, хотя специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации /4/. Эти фирмы могут выбрать конкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что они знают больше конкурентов.
Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить «правила игры» /18/.
Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знаниям завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество.
Хотя знания динамичны, схема стратегического знания (рис.3) дает возможность сделать моментальный снимок того, где фирма находится сегодня ее желательный стратегический профиль и профили конкурентов. Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической и прогнозной траекторий фирменных знаний. Схема может использоваться применительно к области конкуренции или к SBU , отделению, продуктовой линии, функции или рыночной позиции.
Рис. 3. Карта стратегических знаний фирмы
Имея отраженную на карте конкурентную позицию фирмы по знаниям, она может приступить к gap -анализу. Разница в том, что фирма должна делать в конкуренции, и в том, что она действительно делает, представляет собой стратегическую брешь. Адресатом информации об этой бреши является штаб традиционного стратегического менеджмента. Как вытекает из схемы SWOT -анализа, сильные и слабые стороны фирмы дают возможность судить о том, что она может делать, благоприятные возможности и угрозы диктуют то, что она должна сделать. Стратегия, следовательно, представляет собой метод балансирования фирмой своих конкурентных «могу» и «должна» в целях разработки и защиты своих стратегических ниш.
В тоже время выявление стратегических брешей определяет и потенциальную брешь знаний. Основываясь на карте стратегического знания и способностей, фирма может идентифицировать в каких категориях существующее знания фирмы находится в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных брешей знания.
В некоторых случаях организация может знать даже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. Тем не менее стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Чем больше число, изменения, размеры текущих и будущих брешей знаний и больше непостоянство базы знаний из-за динамики и неопределенности конкурентного окружения, тем более агрессивная стратегия знаний требуется. Фирма, которая не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями выполнять нужную стратегию.
Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, организация может определить какие знания следует разработать или получить. Чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей.
Важный вывод состоит в том, что брешь знаний прямо вытекает из и согласуется со стратегической брешью (рис. 4). Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент фирменной стратегии знаний. Во многих фирмах эффективность управления знаниями зависит от степени разрыва между стратегическим планированием и практикой.
Рис. 3. Связь брешей знания и стратегической
3.3. Схема стратегии знания
Стратегия знания параллельно традиционному SWOT -анализу описывает подход организации к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями к своей стратегии. Он может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени его агрессивности: степени, в которой организация нуждается для роста своих знаний, и расположения первичного источника знаний вне или внутри организации. Вместе с тем эти характеристики помогают фирме описать и оценить текущую и желательную стратегии знаний.
Для реализации своей стратегии или для защиты своей позиции требуется повысит уровень знаний фирмы путем ликвидации внутренних брешей знаний. Учитывая, что многие конкуренты в отрасли оперируют при более высоких уровнях знания на многих более интеллектуальных насыщенных позициях, от фирмы требуется деятельность с высоким уровнем знаний для закрытия внешних брешей конкурентного знания. Учитывая быстрое изменения знаний в отрасли, фирме могут понадобиться новые знания для поддержки своего положения. В этих ситуациях фирме требуется исследователь – создатель или аккумулятор знаний, требуемых для движения вперед или защиты имеющейся конкурентной позиции.
С другой стороны, когда ресурсы знаний превосходят требования конкурентной позиции и фирма имеет широкие возможности их эксплуатации, фирме путем специалист по эксплуатации знаний.
Эксплуатация и исследования не являются взаимно исключающими. Организация может нуждаться в развитии одной области знаний и одновременно эксплуатировать другие. Идеалом в этом случае является некоторый баланс между исследованиями и эксплуатацией во всех областях стратегического знания. Исследования обеспечивают капитал знаний для проникновения фирмы в новые ниши рынка, эксплуатация этих знаний – финансовый капитал для инноваций и исследований. Исследования без эксплуатации не могут экономически существовать, если они не субсидируются целевым образом или на их основе осуществляется многовариантный бизнес.
Фирмы, эффективные в эксплуатации таких знаний, могут иметь определенный успех на рынке. Однако при передаче знаний могут возникать трудности из-за недостаточной научной квалификации персонала, что исключается если фирма проводит собственные исследования.
Исследования и эксплуатация обычно происходят в различных частях организации, разделенных организационно, культурно и во времени. Передача знания и интеграция возможностей имеют в этой связи стратегическое значение.
Второй путь ориентации стратегии знаний – описание первичных источников знания фирмы /19/. Источники знаний могут лежать вне или внутри фирмы /20/. Внутренние источники могут быть в головах людей, базах данных, онлайновых носителях, научной документации. Внешние источники обычно включают публикации, личные отношения, профессиональные учреждения и т.д.
Знания, генерированные внутри фирмы особенно значимы, так как они имеют большую степень уникальности и закрытости. Знания извне фирмы обычно более абстрактны, дороги и общедоступны, в том числе и конкурентам.
Комбинация эксплуатации знаний и исследований с ориентацией фирмы на внутренние или внешнее источники первичной информации дает более полную картину характера стратегии знаний фирмы (рис. 5).
Рис. 5. Характер стилей стратегии знаний фирмы
Фирмы, ориентированные на эксплуатацию внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативную стратегию знаний, в то время как те, кто полно интегрирует исследования знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные инноваторы) представляют пример наиболее агрессивной стратегии знаний. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативной стратегии. Агрессивная стратегия обычно требуется и при отставании фирмы в конкурентной борьбе.
Стратегия знания не может формироваться в изоляции от происходящего в отрасли. Фирмы с консервативной стратегией знания рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают знания как выход процесса разрушения устаревшего знания. Они не ожидают, когда конкурент разрушит значимость знаний фирмы.
Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров диффузии знания или их передачи. Они защищают свои ресурсы знаний путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников и поддержки общей культуры обучения, согласия и сотрудничества.
В отраслях, где большинство фирм использует консервативную стратегию знаний, знания медленно растекаются по отрасли и возможности обучения во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают относительно быстро, а фирменное преимущество основывается на способности абсорбировать внешние знания и агрегировать их с внутренними с целью разработки нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.
Знания – фундаментальная основа конкуренции. Конкурентный успех требует или согласования стратегии с тем, что организация знает, или разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии.
Организации должны стратегически оценивать свои стратегические ресурсы и способности, а они нуждаются в широкой концептуализации их стратегических знаний для выявления любых брешей. Обобщение процесса приведено в табл. 3.1. Стратегия знаний организации должна затем транслироваться в организационную и техническую архитектуру для поддержки разработки знаний, менеджмента и процессов утилизации целью закрытия брешей.
Если управление знаниями является большим, чем быстро проходящая прихоть, оно будет тесно связано с разработкой экономических оценок и конкурентных преимуществ. Это может сопровождаться обоснованием управления знаниями в контексте стратегии бизнеса как рода искусства в управлении знаниями. Фирмы должны строить инфраструктуру менеджмента знаниями. При точных стратегических основах этого они будут способны фокусировать и ранжировать приоритеты своих инвестиций в управление знаниями и превосходить конкурентов, которые не строят свою стратегию на этих основах.
Источник: hr-portal.ru
Знание как конкурентный ресурс организации
Потребности общества являются мощным стимулом развития экономики.
Главной экономической предпосылкой возникновения потребности в «управлении знаниями» послужило превращение знания в ценный рыночный актив и стремление предприятий и организаций использовать его для усиления своих конкурентных преимуществ. Для этого, прежде всего организациям необходимо повернуться лицом к потребителю, использовать свои знания для решения проблем потребителя, организовать мониторинг потребительской сферы с точки зрения управления и создания новых знаний, научиться управлять творческим потенциалом.
Современный этап развития общества характеризуется огромным объемом накопленных знаний даже в узких тематических областях. Создалась интересная и парадоксальная ситуация: с одной стороны, отдельный индивидуум не в состоянии охватить всю массу существующих знаний, с другой стороны, человечество постоянно их пополняет в расширяющемся объеме с все большей скоростью. Этим обусловливается острая необходимость в формировании специальной методологии, которая позволит вести поиск и использование новых знаний с меньшими эвристическими затратами при одновременном повышении вероятности достижения поставленной цели. Возникла потребность управления творческим потенциалом самих создателей новых знаний.
Знание как конкурентный ресурс организации
Компании, которые обладают суперзнаниями способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Так имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять, как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами.
Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако в отличие от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.
Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам.
Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания, новых более значимых знаний. Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может, увеличит свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества идет от знания, большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. В отличие от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания делают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях.
Организации должны стремиться использовать свои возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе. Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг (процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление) знаний не только обеспечит доступность знаний для организации, но и текущее использование карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения. Такой рычаг позволит соединить усилия по обучению в «критическую массу» в частных стратегически важных областях знания.
Когда преимущество в знаниях может быть устойчивым, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект и действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.
Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.
Все это подчеркивает важность бенчмаркинга и оценки сильных сторон, слабостей, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянии платформы знаний фирмы, а также того, на сколько это платформа обеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность для фирмы в конкурентной борьбе. С другой стороны, такая оценка должна сбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы ее знаний.
Стратегия знаний, следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно также как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают продукцию фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии знаний.
Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли и занимая в ней конкретную конкурентную позицию. Каждая стратегическая позиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов и способностей. Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, это определенные вещи, которые следует знать, и знания, что надо делать. Стратегический выбор компании (относительно технологи, продуктов, услуг, рынков) оказывает влияние на требуемые знания, искусства и коренные компетенции, необходимые в конкуренции.
С другой стороны, то, что должна знать, и знает сейчас фирма ограничивает пути реальной конкуренции. Так, фирма, которая определяется с тем, что она знает, должна идентифицировать продукт и рыночные возможности, где можно использовать это знание. В каждом случае конкурентная позиция фирмы рождает требования к знаниям, в то время как существующие знания рождают возможности и ограничения в выборе конкурентной позиции. Успех требует динамического согласования этих, основанных на знании, требований и способностей.
Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификации существующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний. Знания в нашем случае могут классифицироваться на:
— декларативные (знание — ноль);
— процедурные (знаю – как);
— причинные (знаю – почему);
— условий (знаю – когда);
— отношений (знаю с).
Классификацию или описание того, что фирма знает и должна знать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить. Хотя фирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позиции или использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используют стандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должны знать относительно конкуренции.
Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общее мировоззрение и ориентация в связи между знаниями и стратегией могут быть уникальными и представлять собою само по себе конкурентное преимущество.
Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех или инновационные. Коренные знания представляют минимум, и их уровень обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль.
Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь, в общем, тот же самый уровень, кругозор или качество знаний как и ее конкуренты, хотя специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации. Эти фирмы могут выбрать конкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что они знают больше конкурентов.
Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить «правила игры».
Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знаниям завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом, защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество.
Источник: megalektsii.ru
Знания как главный источник конкурентных преимуществ современного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Знание – как форма капитала, которым, подобно физическому капиталу, необходимо управлять, чтобы достичь целей организации. В настоящее время существует несколько подходов к определению понятий « знания », « интеллектуальный капитал » и структуризации их внутреннего содержания. Эксперты в области постиндустриальной экономики указывая на тесную взаимосвязь и взаимообусловленность её базовых понятий « знания » и « интеллектуальный капитал », все же отмечают разницу между управлением знаниями и управлением интеллектуальным капиталом. В силу этого в работе рассмотрены терминологические и содержательные характеристики и различия между этими процессами.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Алексеева А. В.
Разработка теории интеллектуального капитала на современном этапе
Сущность и значение интеллектуального капитала в современном мире
Интеллектуальный капитал: понятие, сущность, структура
Эволюция подходов к понятию «Интеллектуальный капитал»
Интеллектуальный потенциал предприятия как фактор его устойчивого развития
i Не можете найти то, что вам нужно?
Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Знания как главный источник конкурентных преимуществ современного предприятия»
ЗНАНИЯ КАК ГЛАВНЫЙ ИСТОЧНИК КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы,
Знание — как форма капитала, которым, подобно физическому капиталу, необходимо управлять, чтобы достичь целей организации. В настоящее время существует несколько подходов к определению понятий «знания», «интеллектуальный капитал» и структуризации их внутреннего содержания. Эксперты в области постиндустриальной экономики указывая на тесную взаимосвязь и взаимообусловленность её базовых понятий «знания» и «интеллектуальный капитал», все же отмечают разницу между управлением знаниями и управлением интеллектуальным капиталом. В силу этого в работе рассмотрены терминологические и содержательные характеристики и различия между этими процессами.
Ключевые слова знания, интеллектуальный капитал, интеллектуальная собственность, интеллектуальные активы, интеллектуальные ресурсы, человеческий капитал, структурный капитал, потребительский капитал.
В условиях бурных технологических изменений и динамичной конкуренции особое значение приобретает проблема управления знаниями и интеллектуальным капиталом. В силу этого в научной литературе указанная проблема разрабатывается с каждым годом глубже и активнее. Процессы управления знаниями теснейшим образом связаны с процессами управления интеллектуальным капиталом, и некоторые источники даже определяют их как идентичные. Внутри организации — коммерческой фирмы, больницы или школы — управление знаниями может пониматься как управление интеллектуальным капиталом, а знание — как форма капитала, которым, подобно физическому капиталу, необходимо управлять, чтобы достичь целей организации. Превращение знания в капитал, позволяющий повысить конкурентоспособность организации и получить реальный социально-экономический эффект, сегодня никем не отрицается.
В настоящее время существует несколько подходов к определению понятий «знания», «интеллектуальный капитал» и структуризации их внутреннего содержания [1, с. 45]. В свою очередь, при исследовании интеллектуального капитала возникает вопрос о соотношении понятий «интеллектуальный капитал», «интеллектуальная собственность», «интеллектуальные
активы», «интеллектуальные ресурсы». Поскольку основы постиндустриальной экономики — экономики знаний — только формируются, соответствующий терминологический аппарат еще не вполне разработан, чем, очевидно, и объясняются различия в толковании перечисленных понятий.
Эксперты в области постиндустриальной экономики указывая на тесную взаимосвязь и взаимообусловленность её базовых понятий «знания» и «интеллектуальный капитал», все же отмечают разницу между управлением знаниями и управлением интеллектуальным капиталом. В силу этого будет логичным рассмотреть терминологические и содержательные характеристики и различия между этими процессами.
Термин «интеллектуальный капитал» одним из первых употребил Т. Стюарт, который в книге «Интеллектуальный капитал» определил его как сумму знаний всех работников компании, обеспечивающую ее конкурентоспособность [2, с. 36].
Прежде всего, это «полупостоянная совокупность знаний, вырастающая вокруг некоей задачи, человека или организации». Это могут быть навыки и связи руководства, знания о технологии производства, правильные представления о нуждах потребителей и т.п.
Второй вид интеллектуального капитала представлен «инструментами», при помощи которых можно увеличить совокупность знаний.
Используя данный подход, Стюарт выделил три составляющие интеллектуального капитала: человеческий капитал; структурный капитал; потребительский капитал.
Человеческий капитал — это способность предлагать клиентам решения, т.е., во-первых, наличие знаний и, во-вторых, собственно умение использовать их для удовлетворения потребностей клиентов. В этом определении кроется различие между интеллектом и интеллектуальным капиталом, очень важное в условиях рыночной экономики: если интеллект как таковой — это умственная деятельность, накопленные знания, то превращение его в капитал означает способность получать доход путем коммерческого использования интеллекта.
Структурный капитал — это формы, методы, структуры, позволяющие эффективно осуществлять сбор, тестирование, организацию, фильтрацию, сохранение и распределение существующего знания. Он позволяет привес-
ти имеющиеся знания сотрудников в систему и использовать их наиболее эффективно, сделать знания отдельных сотрудников доступными для всех, хранить и передавать информацию с необходимой скоростью, достичь си-нергического эффекта от совместной деятельности. Стюарт определяет структурный капитал как «организационные способности организации отвечать требованиям рынка» [2, с. 51] и отмечает, что, так же как и человеческий, структурный капитал существует лишь в контексте ракурса, стратегии, конечной цели, а в отличие от человеческого капитала — знаний, принадлежащих каждому отдельному сотруднику, — принадлежит организации в целом. Его можно воспроизводить, выявлять долевое участие в нем. В состав структурного капитала Стюарт включает технологии, изобретения, базы данных, публикации, процессы и т.д., которые могут быть документально оформлены и юридически защищены; стратегию и культуру организации, структуры и системы, организационные процедуры и т.п. [2, с. 58].
Все элементы структурного капитала делятся им на две группы: электронные (всевозможные компьютерные сети и программные продукты, позволяющие создавать базы знаний компании и эффективно управлять ими) и социальные, которые вырастают из личного общения людей (культура, нормы отношений, взаимообогащение жизненным опытом).
По мысли Стюарта, структурный капитал может принимать разные формы в зависимости от конкретной компании, а основная задача управления структурным капиталом — сделать знания сотрудников собственностью компании и сохранить их в этом качестве.
Потребительский капитал — это отношения организации с потребителями ее продукции (услуг, работ). Зарубежные исследователи, как правило, выделяют отношения с потребителями как важнейшую часть интеллектуального капитала, поскольку именно в этих отношениях интеллектуальный капитал превращается в деньги, приносит реальный доход. Данные отношения легче оценить, чем человеческий или структурный капитал. Для такой оценки могут использоваться следующие показатели:
а) удовлетворенность клиента (можно выразить через покупательскую приверженность, которую легко связать с динамикой финансовых показателей компании);
б) выгода от сотрудничества клиента и производителя (оценивается для обеих сторон);
в) цена верности клиента (затраты, требующиеся на то, чтобы приобрести нового клиента, и на то, чтобы удержать старого; можно подсчитать, используя количество повторных сделок и доходы от них).
Анализируя структуру интеллектуального капитала, Стюарт, подчеркивает важность оптимального баланса между всеми ее элементами, ибо гипертрофированное развитие отдельных элементов может привести не к росту эффективности бизнеса, а, напротив, к ее снижению.
В 1993 г. почти одновременно с исследованием Т. Стюарта появились работы Л. Эдвинссона и М. Мэлоуна, в которых впервые была сделана попытка наряду со стоимостью реальных активов оценить стоимость и роль интеллектуального капитала. Ими предлагается следующая структура интеллектуального капитала: человеческий капитал; структурный капитал (техническое и программное обеспечение, организационная структура, патенты, торговые марки и все то, что позволяет работникам компании реализовать свой производственный потенциал, а также отношения, сложившиеся между компанией и ее крупными клиентами) [3, с. 233].
Нетрудно заметить, что подходы Т. Стюарта, Л. Эдвинссона и М. Мэлоуна очень близки друг другу и во многом совпадают. Однако подход Стюарта представляется более детальным и в большей степени адекватным условиям рыночной экономики. Во-первых, он выделяет отношения с потребителями как отдельную и важную часть интеллектуального капитала, поскольку именно в этих отношениях интеллектуальный капитал приносит реальный доход. Во-вторых, такое выделение означает, что отношения с потребителями носят двусторонний характер — со стороны организации и со стороны потребителей и не зависят только от организации.
В трактовке структурного капитала Эдвинссон и Мэлоун объединяют две разнородные его части: внутренние элементы — оргструктуру, торговые марки, патенты и элементы, связанные с внешней средой, — отношения с клиентами.
На наш взгляд, более правомерно отнести культуру труда и моральные ценности компании к структурному капиталу, нежели к человеческому, поскольку основная задача этих компонентов в конечном счете — повышение эффективности и производительности индивидуального труда сотрудников за счет создания синергического эффекта, а задача человеческого капитала, знаний сотрудников — непосредственное создание ценностей. Кроме того, данные элементы интеллектуального капитала возникают только во взаимодействии работников компании.
Британский исследователь интеллектуального капитала Э. Брукинг подходит к изучению интеллектуального капитала еще более детально, выделяя в нем четыре составные части [4, с. 78]: рыночные активы; человеческие активы (знания); интеллектуальную собственность как актив; инфраструктурные активы.
Приведенная Э. Брукингом классификация интеллектуального капитала четко разделяет активы, имеющие ярко выраженную рыночную ориентацию (марки товаров, каналы распределения и т.п.), и активы, являющиеся результатом функционирования высококвалифицированного интеллектуального труда — знаний (интеллектуальную собственность), а также дает более полный перечень элементов интеллектуального капитала. Подобная классификация хорошо подходит для компании, производящей сложную продукцию на конкурентном рынке.
Специалисты компании PricewaterhouseCoopers У Букович и Р. Уильямс определяют интеллектуальный капитал как «все, что имеет стоимость для организации и заключено в работающих в ней людях или возникает из производственных процессов, систем или организационной культуры, включая знания и навыки конкретных людей, нормы и системы ценностей, базы данных, методологии, программное обеспечение, производственный опыт (ноу-хау), лицензии, бренды, торговые секреты и т.д.» [5, с. 44].
Они разделяют подход Стюарта и его единомышленников к структуре интеллектуального капитала, но более четко определяют границы между терминами. В интеллектуальный капитал они включают все знания и навыки, явные и неявные, принадлежащие как организации в целом, так и отдельным лицам, а также структурные и культурные элементы. Термин «интеллектуальный актив» закрепляется исключительно за теми видами интеллектуальных ресурсов, которые организации удалось определить, описать и занести в реестр.
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ.; под ред. С.К. Мордовина. — 9-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 832 с.
2. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организации // Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. — М.: AcaDELMIa, 1999. — 496 с.
3. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учеб. пособие. — СПб., 2000. -С. 233.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Экономика, 1996. — 411 с.
5. Основы экономической теории человеческого капитала: Методологические и институциональные аспекты: монография / Под ред. Ф.Г. Хами-дуллина. — Казань: ФЭН АН РТ, 2007. — 258 с.
К ВОПРОСУ О КЛЮЧЕВОЙ РОЛИ ЛИЧНОСТИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Тракийский университет — Стара Загора, Республика Болгария, г. Ямбол
В современном, динамично развивающемся мире исследователи уделяют все большее значение изучению управления во всех сферах и областях человеческой деятельности. Управление человеческими ресур-
* Главный ассистент кафедры «Пищевые технологии», доктор социологии.
Источник: cyberleninka.ru