Для банковской системы и государства в целом важность развития сегмента розничных услуг выражается в том, что в любых экономических условиях операции с физическими лицами обеспечивают стабильный и достаточно высокий уровень доходов для банков. Учитывая, что в отличие от корпоративных клиентов, в сегменте клиентов — физических лиц существует значительный потенциал роста, необходимо развивать рынок розничных банковских услуг и формировать у населения потребность в банковском обслуживании.
Введение……………………………………………………………………………. 3
1. Сущность и значение работы банков с населением…………………………….5
2. Опыт организации банковского розничного бизнеса за рубежом……………11
3. Управление розничным бизнесом российских коммерческих банков……….23
Заключение………………………………………………………………………….38
Список литературы…………………………………………………………………40
Успех в реализации розничных программ банка зависит от того, насколько правильно он сможет найти свою клиентскую нишу, выстроить дистрибьюторскую сеть, организовать качественное клиентское обслуживание, чтобы это могло обеспечить необходимый объем бизнеса.
Чек-лист. Инструмент для оценки розничного магазина. БЛОК Персонал. Владение техникой продаж.
Многие российские банки находятся в начальной стадии развития розничного бизнеса. Принимая стратегическое решение об активном развитии розничного бизнеса, необходимо четко представлять этапы, которые банку предстоит преодолеть, прежде чем, розничный бизнес выйдет на уровень рентабельности и начнет приносить прибыль. Залогом эффективного развития ритейла является четкое понимание того, что процесс внедрения не будет быстрым, легким и дешевым. Розничный бизнес требует значительных первоначальных инвестиций, так как его идеология состоит в снижении затрат на обслуживание одного клиента путем комплексной автоматизации, повышение технологичности предлагаемых банковских продуктов, активной клиентской и маркетинговой политики.
Рассмотрим процесс внедрения блока розничного бизнеса в коммерческом банке среднего масштаба. Приблизительные базовые финансовые показатели банков, о которых пойдет речь далее, — капитал на уровне 250-500 млн. руб. и активы 1,0-2,5 млрд. руб. При анализе банков вышеуказанного масштаба было выявлено, что многие из них продолжительное время работают на российском рынке (от 5 до 10 лет).
На протяжении всего периода своей деятельности рассматриваемые кредитные организации обслуживали узкие группы корпоративных клиентов, в основном близких к своим учредителям ,участникам и высшему менеджменту. Эти банки, располагая определенными, порой немалыми финансовыми ресурсами, в своем большинстве не имеют четких и технологичных банковских процедур, характеризуются относительно низким уровнем автоматизации, а в ряде случаев не имеют в своей организационной структуре ряда базовых подразделений, необходимых для эффективной работы универсального коммерческого банка. В то же время в силу достаточно узкой направленности выполняемых на протяжении нескольких лет операций по обслуживанию корпоративных клиентов, такие кредитные организации располагают сложившиеся технологией осуществления банковских операций по ряду направлений. В силу специфики деятельности рассматриваемой группы банков, обычно они не отличаются высоким уровнем клиентской поддержки и широким клиентоориентированным продуктовым рядом. Технологии, применяемые в рассматриваемых банках, не предусматривают поточного обслуживания клиентов как корпоративных, так и частных.
ДМИТРИЙ ПОТАПЕНКО: Розничная сеть. Создание. Развитие
Конъюнктура современного российского рынка диктуют необходимость смены приоритетов и развития традиционного банковского бизнеса среди значительного количества рассматриваемых банков.
Для обеспечения развития банковского бизнеса вышеуказанных кредитных организаций необходимо реализовать масштабные программы по реструктуризации их деятельности. Необходимым среди прочего является разделение их деятельности на корпоративный и розничный бизнес. Сектор корпоративного бизнеса должен предоставлять банковские услуги для клиентов – юридических лиц и предпринимателей без образования юридического лица, а задачами сектора розничного бизнеса должно явиться представление полного комплекса банковских услуг для частных клиентов. При этом оптимальным представляется наличие четкой связи между секторами как по технологической линии, так и по линии продуктового ряда. Такая схема способствует диверсификации активов и пассивов банка, минимизации финансовых рисков, наиболее полному использованию финансового и технологического потенциала банка, обеспечению высокой и стабильной доходности.
Обратимся к процессу формирования и развития розничного бизнеса банков рассматриваемой категории с учетом особенностей, изложенных выше.
Понятие «розничный бизнес» в целом исключительно широкое. В настоящее время существует несколько подходов к определению состава и границ розничного бизнеса в рамках банковской деятельности. Для целей настоящего исследования в понятии «розничный бизнес» будем включать деятельность банка по следующим направлениям:
— услуги по приему денежных средств физических лиц на срочные депозиты;
— обслуживание физических лиц с использованием расчетных пластиковых карт (эмиссия расчетных пластиковых карт);
— предоставление услуг физическим лицам по денежным переводам без открытия счета;
— предоставление услуг физическим лицам по мгновенным денежным переводам;
— предоставление целевых потребительских кредитов физическим лицам;
— предоставление краткосрочных овердрафтных кредитных линий физическим лицам с применением кредитных пластиковых карт (эмиссия кредитных и совмещенных пластиковых карт);
— расчетно-кассовое обслуживание физических лиц (текущие операции физических лиц в российских рублях);
— предоставление возможности мгновенной оплаты фиксированного перечня услуг с применением пластиковых карт посредством электронных терминалов самообслуживания (банкоматов);
— наличные валюта обменные операции.
Перечисленные здесь розничные банковские операции, являются основополагающими, формирующими базовый продуктовый ряд розничного блока банка. Эти операции стали вполне традиционными для российской банковской системы. Уровень их развития, схемы реализации и удобство обслуживания клиентов могут в исключительной степени различаться от банка к банку. В то же время именно этот перечень является базовым. Создав подобный продуктовый ряд, в дальнейшем банк будет уделять больше внимания его совершенствованию, внедрению новых технологий и снижению себестоимости предоставляемых услуг, но кардинально новые положения в значительном количестве добавлены не будут.
Одним из ключевых понятий, используемых в работе, является понятие «организационно- технологической цепочки». Понятие включает в себя совокупность организационной структуры подразделений, задействованных на разных этапах оказания банковской услуги и технологии их взаимодействия. Технология взаимодействия определяет разграничение полномочий подразделений-исполнителей, порядок внешнего и внутреннего документооборота, а также регламентирует действие каждого конкретного подразделения-исполнителя на этапе оказания каждой банковской услуги. Организационно-технологическая цепочка – один из ключевых объектов управления розничным бизнесом коммерческого банка.
Под «управлением розничным бизнесом» будем понимать формирование и поддержание наиболее экономически эффективной организационно- технологической цепочки взаимодействий между:
— клиентом и банком- исполнителем;
— сотрудниками банка- исполнителя;
— банком-исполнителем с расчетными банками и банками-посредниками.
Конечным результатом такого взаимодействия является предоставление и формирование банковской услуги клиенту. Таким образом, в понятии «управление розничным бизнесом» будут включаться:
— формирование в банке конкурентоспособного продуктового ряда, ориентированного на наиболее полное удовлетворение потребностей современного клиента и соответствующего уровню развития рынка;
— деятельность, направленная на достижение максимально понятного для клиента продуктового ряда; внутри банковские технологические аспекты должны быть полностью скрыты от клиента, внешний (клиентский) документооборот – максимально упрощен.
— формирование и оптимизация внутри банковской технологии предоставления каждой банковской услуги клиенту в отдельности; это в свою очередь, включает создание адекватной штатной структуры ритейлового подразделения банка; рациональное распределение должностных обязанностей исполнителей; организацию системы взаимозависимости и делегирования полномочий внутри структурных единиц. Созданный с учетом вышеизложенного механизм должен, с одной стороны, обеспечить минимальные затраты на обслуживание клиента, с другой, — приемлемый уровень контроля за действием исполнителя на каждом этапе технологической цепочки;
— создание и оптимизацию технологической и методологиче ской базы с учетом широко развитого продуктового ряда, объединяющего полный спектр стандартных услуг;
— создание и оптимизацию механизмов межбанковских расчетов, направленных на максимально возможное сокращение времени проведения операций;
— организация и оптимизация потоков финансовой и управленческой структуры, способной быстро модифицироваться применяющихся внешних условий, подвергаемой постоянному контролю на каждой стадии технологической цепочки;
— организация «оборотной связи» с клиентами для максимально быстрой и точной подстройки продуктового ряда, подменяющиеся условия на банковском рынке;
— организация системы сбора и обработки статистической информации, позволяющей постоянно производить процесс анализа эффективной деятельности созданной системы управления;
— организация и оптимизация системы планирования и прогнозирования финансовых показателей системы, а также разработка и внедрение механизма контроля выполнения планов и оперативной коррекции плановых показателей с учетом происходящих изменений во внешней и внутренней среде.
Постановка такого круга задач изначально требует выработки программы их поэтапной реализации. Целесообразно выделить следующие основные этапы создания современной системы управления розничным бизнесом в рассматриваемой группе банков.
Предварительный этап. На этом этапе происходит определение основных принципов развития розничного бизнеса банка, анализ рынка ритейловых услуг, поиск приоритетных направлений, определение возможной рыночной ниши банка. Затем производиться анализ существующей банковской технологии. По результатам анализа определяются организационно-технологические цепочки, которые необходимо реструктурировать или создавать для реализации задач, поставленных перед розничным блоком банка. Здесь же определяются основные параметры будущего продуктового ряда розничного сектора банка, выделяется базовый ряд, создание которого на следующем этапе послужит основой развития ритейлового бизнеса банка.
Начальный этап. Результатом этапа должны явиться функционирующие организационно-технологические цепочки, обеспечивающие реализацию «базового» продуктового ряда, основанные на современной технологии, с изначально заложенной возможностью модернизации, видоизменения и многократного усложнения.
Этот этап является наиболее сложным и требует наибольшей проработки по причине того, что именно здесь закладываются основные организационные и технологические принципы будущей системы управления розничным сектором банка. Здесь же изначально определяется потенциал роста системы. На основе стратегических принципов и задач развития розничного сектора банка на этом этапе принимается решение о тех или иных технологических ограничениях, вытекающих из планируемой экономической эффективности, масштабности и срока окупаемости проекта. Основная сложность и отличительная особенность начального этапа – новые организационно-технологические цепочки, функционирующие параллельно с существовавшими ранее в банке.
Этап совершенствования базового продуктового ряда. Этот этап характеризуется полной заменой существовавших ранее в банке организационно-технологических цепочек вновь созданными и реструктурированными. Таким образом, лишь на этом этапе созданная технологическая и организационная структура будет способна самостоятельно обеспечивать «базовый продуктовый ряд».
Этап развития продуктового ряда. На этом этапе происходит смена приоритетов развития. На предшествующих этапах банк должен был прилагать максимум усилий для формирования эффективной организационной структуры и разработки оптимальной технологии банковских операций.
Как только процесс создания полностью функционального «базового продуктового ряда» завершен, необходимо более активно развивать маркетинг банковских услуг. С одной стороны, маркетинговое исследование конкурентов на рынке, поиск приемлемой рыночной ниши и выработка стратегий развития продуктового ряда проходит на предварительном этапе. С другой,- только имея работающую базовою технологию, можно определить способы реализации тех или иных банковских продуктов. В связи с этим экономически оправданным может оказаться коррекция планируемого продуктового ряда.
Этап выхода на планируемые показатели эффективности розничного бизнеса. Здесь достигаются первоначально запланированные и скорректированные на предыдущих этапах финансовые показатели розничного блока. В связи с усложнением организационно-технологических цепочек необходимо провести их детальный анализ, исключить дублирование функций, удостовериться в надежности сформированных систем контроля. Кроме того, необходимо организовать постоянно функционирующий механизм обратной связи с клиентами для оперативной коррекции продуктового ряда, ввода новых услуг в соответствии с потребностями клиентов и требованиями банковского рынка.
Результаты анализа, представленные выше, позволяют сделать вывод о целесообразности развития рыночного бизнеса средних российских коммерческих банков, наметить основные принципы развития этого сектора, сформировать методику становления и дальнейшего управления розничным бизнесом среднего коммерческого банка на этапе формирования сектора розничных банковских услуг.
Источник: www.myunivercity.ru
Альфа-банк взглянул на розницу под другим углом
Альфа-банк пересмотрел подходы к розничному бизнесу. Банк решил почти полностью перезапустить процессы и продукты и сконцентрировался на приоритетных для себя направлениях. Задача не из простых: в рознице традиционно высокая конкуренция, причем не только со стороны частных, но и государственных игроков. На вопросы «Денег» о том, как проходит трансформация банка, ответил руководитель блока «Розничный бизнес» Альфа-банка Майкл Тач.
«Мы очень активно развиваемся по всем ключевым направлениям. Наш кредитный портфель вырос за последние десять месяцев на 63%, что в три раза опережает темпы роста рынка. Привлечение средств выросло за этот период на 33%. Больше 55% клиентов ежемесячно пользуются удаленными каналами и совершают свои ежедневные операции в мобильном приложении банка.
Всего год назад мы предложили клиентам ипотеку и к сегодняшнему дню закрепились в топ-15 рынка по объему выдачи. Наш флагманский продукт кредитная карта «100 дней без %» и карта для путешественников АльфаTravel признаны лучшими на рынке по версии FRG. Весь этот год мы очень активно развиваем онлайн-каналы. Как итог — продажи карт в онлайн-каналах увеличились в 2,5 раза.
Мы значительно упростили процессы и продукты, теперь клиент может оформить большинство продуктов в банке, например карту или кредит наличными, всего за пару кликов. И потом самостоятельно пользоваться в приложении без каких-либо дополнительных походов в отделение или звонков в центр поддержки клиентов. Упростили линейку дебетовых карт в конце прошлого месяца и видим очень хороший отклик. Этим и продолжим заниматься в 2019 году. Мы совершили значительный рывок в этом году и будем и дальше развиваться»,— отмечает руководитель блока «Розничный бизнес» Альфа-банка Майкл Тач.
Альфа-банк основан в 1990 году. Альфа-банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, лизинг, факторинг и торговое финансирование.
Альфа-банк является крупнейшим частным финансовым институтом России по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному и депозитному портфелям. По итогам первого полугодия 2018 года, согласно данным финансовой отчетности (МСФО), совокупные активы Банковской группы «Альфа-банк», куда входят ABH Financial, АО «Альфа-банк» и дочерние финансовые компании, составили $45,1 млрд, совокупный кредитный портфель — $29,5 млрд, совокупный капитал — $7,1 млрд. Чистая прибыль за первое полугодие 2018 года составила $658 млн. По состоянию на 30 июня 2018 года в Альфа-банке обслуживается более 507 тыс. корпоративных клиентов и 15,8 млн физических лиц. В Москве, регионах России и за рубежом открыто 774 отделения и филиала, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в Великобритании и на Кипре.
Стратегический план
В стратегии банка увеличить долю розницы в бизнесе. Банк нацелен на рост доли в кредитовании. Банк сфокусируется на росте ключевых сегментов кредитования: кредитных карт, кредитов наличными и ипотеки. Кроме того, предстоит увеличить долю на рынке привлечения средств. Банк сделал ставку на развитие розницы через омниканальность.
Поэтому во всех сегментах рост должен быть обеспечен как за счет отделений, так и онлайн-каналов. В банке упростили продуктовую линейку, сделав ее максимально простой и удобной, а также вышли из неприоритетных для него сегментов, например, кредитов на приобретение товаров в торговых сетях (POS-кредиты). «Это направление бизнеса подразумевает предоставление кредитов в сетях ритейлеров. Ранее оно считалось перспективными, но сейчас все больше банков покидает сети, поскольку с развитием рынка кредитных карт приобретение товаров в кредит постепенно отмирает», — говорит аналитик ИК «Алор Брокер» Алексей Антонов. Этот сегмент нельзя назвать высокодоходным, поэтому решение отказаться от него вполне оправданно, заключает эксперт.
Что уже удалось сделать в 2018 году
В первом полугодии Альфа-банк поменял подход в работе с продуктами и процессами. В каждом сегменте бизнеса были сформированы кроссфункциональные, которые выстраивают целостные процессы по всем веткам взаимодействия с клиентами, главной целью которых сделать лучших омниканальный банк для клиентов, которые ценят удобство и сервис.
В результате за десять месяцев текущего года в банке достигли рекордной доли рынка по кредитным картам — 11%, в кредитах наличными — 4,2%. Уже четвертый месяц банк занимает лидирующее место по приросту в сравнении с конкурентами.
Ипотека продемонстрировала также стремительную динамику — банк закрепился в топ-15 по выдаче ипотечных кредитов. «На этапе внедрения ипотеки Альфа-банк был нацелен на удовлетворение потребностей в ипотеке действующих клиентов и с этой задачей мы справились,— отмечает Майкл Тач. — При этом мы привлекли много новых клиентов за счет рефинансирования». В ближайших планах банка расширение географической экспансии ипотечного кредитования, сейчас с этим продуктом Альфа-банк присутствует в пяти городах. В 2019 году это число вырастит как минимум до 15 городов. «В планах также работать в партнерском канале, — рассказывает господин Тач. — Это будет взаимодействие с застройщиками, агентствами недвижимости. До конца года планируем ряд партнерских пилотных проектов».
Для успешного кредитования необходимы ресурсы. Доля Альфа-банка на рынке по счетам до востребования физических лиц выросла до 9,8%. «Мы поощряем клиентов с высокой транзакционной активностью и начисляем на текущие счета до 7%, кэшбэки — до 3%,— отмечает Майкл Тач.— Кроме того, у нас всегда есть интересные промопредложения для всех клиентов. В преддверии Нового года Альфа-банк запустил специальное предложение по накопительным продуктам и предложил клиентам повышенные ставки по вкладу «Большой куш» и накопительному счету «Альфа-Счет»»,— добавляет он.
Как обещают в банке, рост кредитного портфеля в этом году будет на уровне 70–75%. В счетах до востребования — 30–35%.
Ставка на простоту
Сегменты, выбранные Альфа-банком, отличает высокая конкуренция, причем не только со стороны частных игроков, но и госбанков. «Соревноваться с ними довольно сложно, поскольку у них изначально ниже стоимость фондирования, шире сеть, а нахождение в госсобственности само по себе воспринимается как надежность,— отмечает Алексей Антонов.— Расти быстрее рынка в таких условиях крайне затруднительно, но как показывают результаты Альфа-банка — реально».
Частный крупнейший игрок в конкурентной борьбе сделал ставку на простоту. «Мы ведем борьбу за качество продукта и сервиса: удобство и простота, внимание к клиентам, скорость процесса оформления и удобство в дальнейшем обслуживании,— говорит Майкл Тач.— Мы считаем, для большинства людей это самая важная составляющая взаимодействия с банками. Уступать в этой борьбе мы не собираемся».
Для начала Альфа-банк в значительной степени модернизировал мобильное приложение «Альфа-Мобайл». Банк отменил комиссии, что позволило привлечь новых активных пользователей приложения, и значительно расширил список операций, доступных через это приложение. Например, уже сейчас клиенты через приложение могут заказать предодобренную кредитную карту или кредит. В случае кредита это означает моментальное получение денег на счет без звонка или похода в отделение. Мобильное приложение обеспечивает моментальный выпуск карт — достаточно всего одной минуты от задумки завести карту до оплаты товара и услуги.
Кроме того, банк активно развивал быструю доставку карт и продажи через сайт. В результате сегодня клиент может получить карту в течение двух дней в любом городе присутствия банка.
Банк постоянно работает над себестоимостью продуктов и процессов, чтобы сделать в итоге предложение для клиента наиболее выгодным.
Никуда без технологий
Всю эту простоту обеспечивает развитие технологий. В 2018 году Альфа-банк внедрил ряд различных инноваций, в частности, подключился к Единой биометрической системе, предложил digital delivery — моментальный выпуск и цифровую доставку карт, развиваются чат-боты и другие технологии, которые позволяют повысить эффективность работы. Ведется работа над внедрением электронного подписания документов. Кроме того, банк активно работает над подключением к Системе быстрых платежей, разрабатываемой ЦБ. «Это очень удобно, для клиентов это выгодно и в целом сильно упрощает процесс перевода денег»,— поясняет Майкл Тач.
Все это говорит о том, что Альфа-банк решительно настроен стать самым удобным для клиента банком. Не так просто предложить лучшие продукты на высококонкурентном рынке, оставаясь эффективным, но, по мнению Майкла Тача, у Альфа-банка есть все предпосылки: заряженная на успех команда, лояльные к бренду клиенты и фокус на технологическое лидерство.
- «Деньги». Приложение №52 от 28.11.2018, стр. 26
Источник: www.kommersant.ru
Финансовый супермаркет — недостижимый идеал или будни розничного банка?
Можно ли построить финансовый супермаркет на базе сложившегося формата сети банковских отделений — или обязательно нужны банковские офисы самообслуживания клиентов? Какой глубины должна достигать интеграция бизнес-процессов? Можно ли в принципе интегрировать страховой бизнес со всей его спецификой? Пока одни участники рынка называют финансовым супермаркетом страхование залогов и перекрестные продажи, другие готовятся соответствовать сложно достижимому идеалу.
Таисия Мартынова
Трансформация идеи
В течение последних трех-четырех лет термин «финансовый супермаркет» был очень модным. Банкиры, которые активно осваивали розницу, через одного говорили, что строят именно финансовый супермаркет, где клиенты могут купить разные финансовые услуги в одном месте. И это понятно: строить супермаркет интереснее и внушительнее, чем ларек на остановке или булочную за углом.
Параллельно банки рапортовали о росте партнеров из числа страховщиков, а страховщики — о росте продаж через банковские каналы. Практически каждый розничный банк за это время открыл «свою» управляющую компанию и предлагает ее продукты в банковских офисах либо заключил соглашение с независимыми компаниями и продвигает их ПИФы. Казалось бы, вот-вот должны пойти доклады о завершении строительства финансового супермаркета или о новых этапах. Но вот уже примерно полгода банки не подогревают интерес общественности к этой теме.
Неужели банки разочаровались в идее, или просто утрачен эффект новизны, или идет плодотворный процесс адаптации западной идеи к реалиям российского рынка? Судя по комментариям, полученным «БО» в ходе изучения проблемы, одни банки трансформировали идею супермаркета в соответствии с собственными целями и бизнес-процессами и развивают ее по мере сил, другие — сформулировали некое идеальное представление об этой модели и относятся к ней, как к любому идеалу, то есть стремятся соответствовать, но не собираются достичь вот прямо сегодня или в обозримом будущем. Коротко эти подходы можно обозначить как: «Супермаркет — это то, что делаем мы» и «Супермаркет — это то, чего сегодня нет нигде, и построить его очень сложно». В своей системе аргументации правы и те, и другие, потому что ни один источник не дает жесткого определения финансового супермаркета, описания бизнес-процессов, системы управления, модели взаимодействия участников, продуктового ряда и т.д. Финансовый супермаркет — это живая практика бизнеса, и тем интереснее, какие формы принимает реализованная идея супермаркета и дискуссия об этих формах.
В супермаркете нет места «тетушке с совочком»
Участники дискуссии о финансовом супермаркете имеют не так уж много пунктов, по которым они согласны друг с другом. Поэтому, исходя из общего мнения, обязательными атрибутами этого формата можно назвать лишь то, что он должен способствовать привлечению розничного клиента, повышать доходы банка и способствовать снижению издержек. Но способы достижения этих целей остаются территорией дискуссии.
Александр Шерстюков, управляющий директор блока «Розничный бизнес» Банка Москвы, считает, что идея финансового супермаркета на российском рынке еще никем не реализована, потому что продажа разных финансовых продуктов в банке еще не делает его финансовым супермаркетом.
«Супермаркет — это в первую очередь зона самообслуживания, — дает ключевое определение эксперт Банка Москвы. — Основной принцип супермаркета — все товары лежат на полке, можно самому взять любое количество самого разного товара в любой расфасовке и пройти на кассу. Этим супермаркет отличается от обычного магазина, где за прилавком стоит «тетенька с совочком» и по просьбе покупателя развешивает конфеты и крупы».
По мнению А. Шерстюкова, российские банки в большинстве своем напоминают именно старозаветные магазины с продавщицами и совочками. Чтобы получить банковский продукт, клиенту, как правило, надо вступить в контакт с операционистом, который «порежет» и «отвесит». Изменить сложившееся положение дел очень сложно, потому что крупные банки, которые в принципе имеют ресурсы для построения финансового супермаркета, уже имеют сложившийся формат филиалов, отделений, допофисов. Перестроить сеть в концепции финансового супермаркета требует времени и расходов.
Кроме того, финансовый супермаркет зависит от достаточно «продвинутого» мироощущения банковских клиентов. Уровень финансовой грамотности населения невысок.
Исходя из формулировки этих двух проблем (сложившийся формат отделений и неграмотность клиентов), некоторые банки начинают внедрять идею финсупермаркета с помощью информационных киосков, терминалов самообслуживания, посредством которых клиент может получить самые простые продукты: платежи, пополнение карты и т.д.
С точки зрения А. Шерстюкова (Банк Москвы), идеальная модель супермаркета — это небольшое отделение с некоторым количеством терминалов, парой консультантов и «кассиром» для фиксации сложных покупок. Кстати, кассиры — это еще одна проблема создания финсупермаркетов. К сожалению, пока от их услуг сложно отказаться, потому что в России все еще очень большой объем наличности. Для банков это невыгодно, поскольку заставляет нести дополнительные расходы.
Что касается продуктов, которые можно «выложить на прилавок» финансового супермаркета, то, безусловно, это должны быть самые популярные банковские услуги, как то: депозиты, платежи, паи ПИФов. Страхование тоже можно продавать, однако есть проблемы с технологиями продажи страховки. Эти проблемы не позволят автоматизировать страховые продукты в той мере, чтоб их можно было купить в супермаркете, считает А. Шерстюков (Банк Москвы). К тому же страхование, не привязанное к банковским продуктам, вряд ли будет покупаться в банке. Страхование жизни и здоровья, в частности, человек получает в соцпакете на работе.
Поэтому в ближайшей перспективе развитие идеи финсупермаркета будет происходить путем сближения двух противоречивых тенденций: автоматизации и деавтоматизации банковского бизнеса. «С первой тенденцией все понятно, она приводит к снижению издержек, — говорит эксперт Банка Москвы, — и в странах Европы несколько лет назад банки начали направлять розничных клиентов в автоматизированные зоны самообслуживания. Но вместе с тем банкам хватило мудрости и дальновидности, чтобы оценить важность «демографического» фактора.
Население Европы стареет, пожилым людям требуется общение. Я своими глазами видел, как в Германии, Испании клиенты приходят в банк пообщаться. И потому наряду с автоматизацией банков происходит некая их социализация. С одной стороны, банк становится «клубом» для пожилых, а с другой — в некоторых отделениях открываются даже игровые комнаты для детей».
Но все равно, общение в таком формате банковского отделения обеспечивают не операционисты, а консультанты. Сугубо банковский бизнес, банковский продукт «загружен» в терминалы.
В России, по мнению А. Шерстюкова, будет происходить тот же процесс — автоматизация и социализация банковских отделений, вывод бэк-офиса из продающих точек, рост консультативных функций продавца.
Алексей Марей,
руководитель розничного блока
Для нас финансовый супермаркет — это банк, предлагающий клиентам полный спектр финансовых продуктов и услуг, способных удовлетворить самые разные потребности клиентов. Причем мы стремимся предложить не просто отдельные продукты, а сочетание продуктов между собой для создания интегрированных предложений, соответствующих сразу нескольким финансовым потребностям одной и той же группы клиентов.
В рамках идеи финансового супермаркета мы планируем развивать сотрудничество между компаниями консорциума «Альфа-Групп», в частности с УК «Альфа-Капитал». Наша цель — разработать совместные программы лояльности и акции, предложить клиентам комплексные кобрэндовые продукты с добавленной ценностью и дополнительными преимуществами. В частности, в ноябре и декабре этого года в Москве проходит совместная акция Альфа-Банка и УК «Альфа-Капитал» — «Сейф + ПИФ». Клиенты, разместившие определенные суммы на накопительном счете «Мой сейф» в Альфа-Банке и одновременно инвестировавшие в паи УК «Альфа-Капитал», получат повышенный доход на накопительный счет в банке. По условиям акции, клиент в течение следующих двух месяцев не должен снимать деньги со счета «Мой сейф» и погашать паи фондов «Альфа-Капитал».
Первый супермаркет — единство места, времени и действия
Финансовая корпорация «Уралсиб» была в числе первых игроков розничного банковского рынка, объявивших о внедрении формата финсупермаркета. Точнее говоря, корпорация была собрана владельцем как пазл, путем приобретения и «прикрепления» к инвестиционной компании банка страховой компании, а затем еще одного банка с разветвленной региональной сетью. Впоследствии была приобретена лизинговая компания и появилось факторинговое подразделение. Если брать за образец наиболее распространенное определение финансового супермаркета — банковское обслуживание, продажа иных финансовых продуктов и консалтинг для розничных клиентов в банковском офисе, то «Уралсиб» является самым настоящим финансовым супермаркетом. В данном толковании идеи и практической ее реализации можно усмотреть триединство классицизма: действия (покупка финансовых продуктов), места (банк) и времени (клиенту не приходится тратить время на беготню по разным офисам продаж).
Хотя в банке не смогли предоставить статистику продаж в рамках супермаркета и экспертно прокомментировать развитие этой идеи в «Уралсибе», открытых источников, в частности новостной ленты, банка достаточно, чтобы составить представление об успехе этой идеи. Например, управляющий директор ФК «Уралсиб» Салават Халилов сообщает, что пробные продажи инновационного продукта — паев закрытого фонда недвижимости — через отделения банка оказались более успешными, чем ожидалось. За 1,5 месяца было продано более 700 паев на сумму 85 млн рублей. Концепция финансового супермаркета в данном конкретном случае была реализована в том, что банк смог предложить клиенту инвестиционный продукт более доходный, чем банковский депозит, и более доступный, чем приобретение квартиры с инвестиционными целями. Воодушевленный успехом банк сделал заявку на размещение эмиссии в 50 млн долларов.
Также банк сообщает о начале продаж и расширении географии продаж пенсионных продуктов НПФ «Уралсиб» через сеть банка «Уралсиб», о продвижении других инвестиционных продуктов. Но информации о продажах страховых продуктов в сети банка «Уралсиб» найти не удалось — лишь указание на тот факт, что в отделениях банка реализована концепция оказания полного спектра финансовых услуг в «одном окне» по принципу финансового супермаркета. Словом, у клиентов «Уралсиба» есть возможность приобретения «небанковских» финансовых продуктов в банке, и поэтому с точки зрения продаж финансовый супермаркет в «Уралсибе» построен.
Страховой бизнес интегрировать невозможно
По мнению Николая Николенко, первого заместителя председателя правления СОАО «Русский страховой центр», интеграции продаж еще не достаточно, чтобы совокупность продавцов можно было назвать финансовым супермаркетом. Николай Николенко относится к тем экспертам, которые считают, что в России еще нет примеров полномасштабной реализации идеи финсупермаркета, и сомневается в принципиальной возможности такой реализации. Свое право на такое категоричное суждение эксперт объясняет тем, что, пожалуй, был первым специалистом, который еще в 1994 году ввел в российский деловой «обиходный» язык само понятие финансового супермаркета. А кроме того, Н. Николенко принимал участие в реализации этой модели в «Уралсибе» — он сделал карьеру в Промышленно-страховой компании, приобретенной впоследствии ФК «Уралсиб», руководил Страховой группой «Уралсиб» и даже был назначен на должность главного исполнительного директора по страховому бизнесу финансовой корпорации.
Собственно, этот опыт работы и привел Н. Николенко к пониманию того, что в рамках финсупермаркета должна произойти интеграция фронт-офисов, бэк-офисов и мидл-офисов банка, страховой, управляющей, лизинговой, факторинговой компании и т.д.
Такой подход, по мнению эксперта, продиктован не умозрительным стремлением к «чистоте жанра», а экономикой финансового супермаркета. Она требует не только увеличения доходов — предоставления клиенту комплекса услуг, удержания клиента, увеличения финансового результата в пересчете на одного клиента — но и снижения издержек. Очевидно, что держать по 30 операционисток в банке, страховой и управляющей компании более накладно, чем организовать 50 рабочих мест в едином центре финансовых услуг. То же самое можно сказать и о едином департаменте информационных технологий, управлении персоналом. Когда соответствующие службы работают на всех участников супермаркета, происходит существенная экономия ресурсов и стандартизация процессов.
Учитывая потребность в глубинной интеграции, идея финансового супермаркета «по Николенко» может быть реализована лишь в рамках какого-либо финансового холдинга, группы компаний, объединенных зонтичным брэндом. В противном случае различные финансовые компании «по техническим причинам» не смогут построить супермаркет. Они могут заниматься лишь кросс-продажами, что и происходит в большинстве случаев на российском рынке.
Но и наличие общего собственника не является гарантией успеха. «Полностью интегрировать бизнес-процессы банка и страховой компании до сих пор никому не удалось, — заявил Н. Николенко «БО». — Можно интегрировать продажи, придумать схему раздела доходов, совместить бэк-офис, унифицировать систему управления персоналом, информационными технологиями, бухгалтерией, внедрить общую корпоративную культуру, систему управления зданиями и вспомогательными службами и т.д. Но есть еще мидл-офис, так называемая операционная поддержка бизнеса, и она не интегрируется в принципе».
Как пояснил бывший глава страхового бизнеса «Уралсиба», между банковским и страховым бизнесом существуют значительные содержательные различия. Андеррайтинг, перестрахование и урегулирование убытков — эти три пункта отличают страховой бизнес от любого другого.
Специфический характер страхового мидл-офиса не позволяет интегрировать его в полной мере в банковский. Как можно выстроить общие стандарты бизнес-процессов, когда страховщик оценивает разбитый бампер, а банкир начисляет ставку по депозиту?
По мнению эксперта, не может быть и речи об интеграции мидл-офиса, о подчинении страховых процессов банковским, в том числе и в масштабе сети филиалов, это очень опасно для страхового бизнеса. «Люди, не имеющие представления об особенностях страхового бизнеса, не могут заниматься андеррайтингом, урегулированием убытков и перестрахованием, — утверждает Николай Николенко. — В то же время страховщики не могут отвечать за финансовый результат, если контроль убыточности, урегулирование страховых случаев, тарифная политика, андеррайтинг находятся не в их ведении, если они не управляют этими процессами».
«Я считаю, холдинг нужен для выработки единой стратегии, управления стоимостью компании и т.д. Но оперативным управлением должны заниматься профессионалы по своим направлениям», — подытожил страховщик.
Николай Николенко, первый заместитель
СОАО «Русский страховой центр»
В России финансовый супермаркет понимают несколько упрощенно — такую формулу применяет тот или иной финансовый институт, чаще всего банк, который занимается кросс-продажами страховых, лизинговых, факторинговых услуг и паев ПИФов. На мой взгляд, если взаимодействие участников финансового супермаркета ограничивается только совместными продажами, то можно говорить лишь о кросс-сейлинге.
При этом страховые продукты продаются сложно. Придите в любое отделение крупного российского банка, известного тем, что он входит в какую-либо финансовую группу, и вам обязательно предложат купить пай в ПИФе, но не страховой продукт. Основная проблема заключается в том, что банковские операционисты не умеют продавать страховые услуги. Как только банкиру начинают задавать предметные вопросы по страховому продукту, например, как осуществляются выплаты по автоКАСКО, какие необходимы документы, банкир начинает «плыть». Это не исключительно российская проблема, в Восточной и Западной Европе столкнулись с такими же препятствиями.
Говоря о финсупермаркете, надо помнить и о психологии профессий — менталитет страховщика и банкира отличается диаметрально. Разница простая: когда клиенту нужны деньги, он идет в банк. А страховщик сам идет к клиенту, привлекает агентов и брокеров. Кроме того, банкир продает реальный продукт уже сегодня, а страховщик продает обещание.
О качестве страховой услуги клиент не узнает, пока не произойдет страховой случай. Лаг между заключением договора и отсроченной услугой может быть и год, и пять лет, и пятьдесят — если речь идет о пенсионном страховании. Банкир не мыслит такими масштабами.
В числе проблем этого формата — разница в уровне развития участников супермаркета. Все подразделения финсупермаркета должны находиться примерно на одном уровне развития с точки зрения качества бизнес-процессов, корпоративной и управленческой культуры. Проблема, как говорится, в голове. И владельцам бизнеса надо понимать, что им придется преодолевать серьезное сопротивление интегрируемых структур.
На мой взгляд, построение финансового супермаркета возможно только в рамках одного холдинга, одной группы компаний. И самый грамотный путь формирования супермаркета — выстраивание дивизионов по видам бизнеса на первом этапе, затем выравнивание уровней развития бизнеса, третьим шагом следует накрыть дивизионы зонтичным брэндом. И лишь затем должна начинаться эволюционная интеграция — кросс-продажи, обмен базой данных, интеграция IT, бизнес-процессов, стандартов, персонала. Для построения финансового супермаркета с нуля потребуется три-пять лет. Если за это время не удалось интегрировать компании, возможно, стоит подумать о возврате бизнесов на круги своя.
Источник: bosfera.ru