При классификации БП используются следующие признаки: 1. по характеру деятельности и создаваемому продукту: 1.1. основной процесс; 1.2. вспомогательный процесс; 1.3. развивающий процесс (инновационный) 1.4. процесс управления. 2. по степени рассмотрения: 2.1.межфункциональный процесс (сквозной); 2.2.внутрифункциональный процесс; 2.3. субпроцесс (подпроцесс); 2.4. функция; 2.5. работа/операция.
3. по отношению к клиентам процесс: 3.1. внешний процесс; 3.2. внутренний процесс. Основной процесс – это процесс текущей деятельности организации, добавляющий ценность продукции или услуге. К основным процессам относятся процессы: производства, сбыта, снабжения и др. Вспомогательный процесс – это процесс, не создающий добавленную ценность.
К вспомогательным процессам относятся процессы: подготовки кадров, сервисного оборудования, обеспечения связью IT, финансовая и бухгалтерская деятельность организации. Вспомогательный процесс необходим для обеспечения основного процесса. Как правило, вспомогательный процесс поставляет ресурсы для основного процесса.
Суть бизнеса. БП РОСТ это ваш бизнес!
105. Методики внедрения процессного подхода к управлению
— Создание сети бизнес-процессов. -Определение владельцев бизнес-процессов. — Моделирование (описание) бизнес-процессов. — Регламентация бизнес-процессов. — Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA. — Аудит бизнес-процессов. Ключевые моменты для внедрения процессного подхода к управлению: — определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации — четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации — определение показателей эффективности и методик их измерений — разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы. — управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений несоответствия в процессе или продукте или изменений во внешней среде, в том числе и требований заказчика.
Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов Business Process Modeling: 1. отсутствие «лидерства» руководителя, прописанного в 8 принципах менеджмента качества. 2. отсутствие команды управленца верхнего уровня, заинтересованность и участие руководства. 3. некорректная постановка целей проекта, непонимание сути и реальных возможностей процессного подхода.
4. отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов. 5 оторванность от проекта среднего звена управления. 6 недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организации.
102. Методология описания бп.
- теоретическая база.
- описание шагов, необходимых для получения заданного результата.
- рекомендации по использованию как отдельных, так и в составе групп и методик.
Существующие методологии целесообразно классифицировать по 3 категориям:
- методология ведения проекта.
- методология моделирования и анализа бизнес-процессов.
3.методология использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте
Концепция HR бизнес-партнера (HR BP): как это работает?
Источник: studfile.net
Блог 5. Как правильно описать бизнес-процессы Вашей компании?
Даже если вам кажется, что вы все знаете о своем бизнесе, всегда минимум на 30-40% что-то можно улучшить. Само по себе описание бизнес-процессов (БП) автоматически «открывает» глаза как на положение дел в компании, так и на то, как эти бизнес-процессы улучшить. Я для себя вывел такое определение успешности проекта по описанию БП: если в итоге будет как можно меньше двойных толкований персоналом любых действий внутри этого самого БП (а лучше, чтобы их не было совсем), тогда БП описан правильно. Тогда люди будут действовать только по прописанным правилам, а ИТ-система не даст им соскочить с них, и, как следствие, резко повысится скорость обработки процессов и уменьшится количество ошибок.
Начнем с формирования команды. Успешный процесс описания БП возможен только в том случае, если в нем участвуют:
- генеральный (управляющий, исполнительный) директор компании ,
- ответственный менеджер внутри компании (освобожденный от других задач),
- привлеченный сторонний специалист (внешний консалтинг), у которого есть опыт описания БП в других отраслях, и он этим опытом поделится – за деньги, конечно,
- и, конечно же, местный специалист по ИТ, который будет помогать перекладывать описанные БП в ИТ.
Если кого-то из этих четырех людей не будет, то начинать процесс бессмысленно. Кроме этих людей нужно создать так называемую проектную группу , в которую включаем также всех руководителей основных подразделений (коммерческого директора, финансового, по персоналу, по логистике и т.п.), и по одному человеку из каждого крупного отдела или службы как ответственного исполнителя.
Рассмотрим их роли. Генеральный директор — он понимает и осознает, что без описания, оптимизации, измерения и автоматизации БП компании наступит трындец. Он инициирует, руководит и направляет всю работу проектной группы, защищает ее от нападок тех, кому «ничего не надо, все и так хорошо», и объясняет владельцам компании, зачем вообще все это надо, на что тратятся деньги и что это даст.
Ответственный менеджер внутри компании — он давно знает свою компанию, всех сотрудников, их сильные и слабые стороны. А главное, он может (если надо) сказать любому: «…мы уже поняли, что ты думаешь: «Это все ерунда, жили 20 лет без этого и еще столько же проживем», но тем не менее расскажи, чем ты занимаешься». Рекомендуемый статус этого сотрудника — заместитель проектной группы.
Третий сотрудник — привлеченный специалист. Как правило, это человек из консалтингового агентства. Он знает, как и что спрашивать, а главное, как правильно все это записывать и фиксировать на бумаге в виде текста и таблиц. Он сторонний человек, и хотя бы перед ним многие сотрудники не будут хамить, отлынивать и т.п., а попытаются хоть что-то внятное сказать. Четвертый сотрудник — это директор по ИТ или бизнес-аналитик из программистов, который сможет перевести c русского языка на «программистский» и сразу начнет формализовывать свежеиспеченные БП.
С остальных участников проектной группы (всех начальников служб и отделов) нужно собрать план-график собеседований по их отделам и направлениям. Рекомендуемый срок — от 2 до 4 месяцев, за меньший срок не успеете, за больший — уже забудете, с чего начинали.
Мой совет — по мере формализации и перенесения БП в ИТ-систему начинайте все оптимизировать по горячим следам . А после того, как вы поняли, что на данном этапе дальнейшая оптимизация невозможна, вместе с директором по персоналу начинайте измерять основные параметры БП: что туда вошло (задача, продукт и т. п.) и что на выходе получилось, кто главный за этот процесс и как он на него влияет, как его мотивация зависит от того, что на самом деле получается на выходе из БП. По своему опыту скажу: первая реакция шоковая — более 80% ответственных лиц за БП никак и нигде не мотивированы вообще! А остальные 20% не мотивированы в достаточной мере, чтобы сделать этот БП качественно и быстро. Еще оказывается, что не менее 80% БП не измерялись до начала проекта вообще никак. Для каждого БП нужно описать всего несколько пунктов:
- Что происходит внутри процесса?
- Кто в нем участвует?
- Кто старший и отвечает за него?
- Какие параметры измеряются на входе и выходе из БП?
- Кто и как отвечает за то, что происходит внутри БП?
- Как и где процессы на входе, внутри и на выходе из БП отражаются в ИТ-системе?
Нормальная ситуация в российском бизнесе из 1990-х — начала 2000-х по всем шести пунктам выглядит так: нам это и даром не надо, мы ничего не измеряем и ни за что не отвечаем, хотя рулить очень любим, все валится само собой и как-то работает. Есть, конечно, и другие крайности.
Совсем недавно побывал на вебинаре по этому вопросу, важные люди с умным видом чертили графики, кучу таблиц давали, что, мол, каждый БП нужно измерять по 28 (!) параметрам… Ну, как говорится, «флаг им в руки и все параметры на шею»! Сложность — это другая крайность, и так делать не надо. Ну сами подумайте, если в среднем для описания компании хватает от 200 до 300 БП, да перемножить почти на 30 параметров измерения в каждом, получаем почти 10 тыс. параметров, которые нужно постоянно контролировать. Тогда впору создавать новую компанию — и только для контроля. Даже не смешно…
По моему опыту, достаточно всего не более пяти параметров для одного БП, а лучше трех-четырех. Я использую четыре основных параметра, основанных на здравом смысле:
- Время выполнения БП
- Производительность (какое количество документов, товаров, услуг, информации, распоряжений и т.п. проходит через этот БП в единицу времени)
- Качество (если можно оценить) проходящей информации через БП (количество ошибок, возвратов и т.п. критериев)
- Кто из сотрудников отвечает за этот самый БП и есть ли у него мотивация это делать быстро и качественно?
Часто бывает так (а точнее почти всегда, и я говорю это, опираясь на опыт четырех полноценных внедрений в компаниях, где работает от 100 до более чем 1000 сотрудников) — по мере описания БП сотрудники с удивлением и даже любопытством вдруг узнают, чем же они на самом деле занимаются. Главное, в этот момент любопытства подхватить их интерес и довести проект до конца. Сформированная группа должна закончить описание всех БП в период от 2 до 4 месяцев, если меньше, то есть риск поверхностного описания состояния компании, если больше — то можно будет забыть, с чего вообще начинали.
Позволю себе дать еще один совет. Перед тем как внешний консультант начнет опросы сотрудников, неплохо было бы поручить этим самым сотрудникам, в лице их руководителей, попытаться самим в самом общем варианте описать свой функционал: чем они конкретно занимаются. Для этой цели могу порекомендовать применить самый простой шаблон. Раздайте его сотрудникам, и пусть через неделю отдадут его заполненным. Это будет серьезным подспорьем для участников проекта внедрения.
Бывает так, что даже этот простецкий документ заставляет задуматься участников бизнес-процесса о том, что в нем хорошо, а что — не очень, и уже к началу проекта они будут в состоянии не только грамотно описать свой функционал, но и предложить пути его улучшения.
Далее — по мере работы над проектом фиксируйте сразу все нестыковки, явные провалы, видимые проблемы в БП, например отсутствие контроля в ИТ-системе, отсутствие мотивации на выполнение процесса, отсутствие ответственного за процесс. Очень важно, описывая БП, делить его на более мелкие операции и хорошо бы сразу понимать — производится ли фиксация времени начала и конца каждой операции.
Каждый БП вводите в ИТ-систему и измеряйте точно, как только возможно. Советы по измерению: при описании БП ведите запись прохождения через этот БП товара, услуги или информации сразу в двух контрольных точках. Например, для торговой компании — где товар находится физически и где это отображается виртуально (в ИТ-системе). Это правило сильно упрощает жизнь и позволяет видеть, что же на самом деле происходит с товаром.
На основе описанных БП вы сможете не только увидеть внутренние ресурсы для развития, но и сделать это без рекламы, тихо и бесшумно для конкурентов, и тем самым создать совершенно незаметно для рынка новое конкурентное преимущество. Например, у меня в одной торгово-производственной компании был один достаточно сложный бизнес-процесс — «прием заказов и отправка заявки на производство», там постоянно возникали проблемы как с полным и качественным приемом заказов, так и со сроком выполнения.
После описания и оптимизации время этого БП уменьшилось в 6 (!) раз — с 3 часов до 30 минут. И все только на основании ввода в ИТ-систему (в данном случае 1С8 УПП) всех пунктов этого БП в виде простых выпадающих меню, которые шаг за шагом, поэтапно подводили пользователей к нужному результату. В итоге у персонала просто не осталось шанса ошибиться. Понятно, что все эти «выпадающие меню» с вариантами ответов и, как следствие, логики дальнейших действий для рядового пользователя были заранее обсуждены и многократно проверены в течение как минимум пары месяцев. Не говоря уже о том, что только для этого БП пришлось проанализировать более 40 вариантов различных ответов на заявки… Иными словами, детально описанный, улучшенный и автоматизированный БП должен в итоге дать вам выигрыш в двух направлениях:
- Теперь этот БП делается без ошибок, так как персонал не сможет нести «отсебятину» внутри процесса, а значит, априори будет обходиться вашей компании дешевле, чем раньше.
- Новый БП будет выполняться быстрее, причем существенно, иногда в разы.
С какой степенью детализации необходимо проводить описание БП? Сколько нужно таких БП описать — 10, 20 или 100? Единственно верного ответа быть не может: небольшой компании хватит и 5-10 укрупненных БП, а, например, для средней розничной сети в самый раз 100 БП (плюс еще сотня, если у торговой сети есть свой склад). Для большой сетевой компании с филиальной структурой и матричной системой управления прекрасным результатом будет описание от 400 до 500 БП (при довольно хорошей детализации).
А начать описание БП советую с пяти самых важных блоков, которые охватывают:
- планирование продаж и закупки,
- логистику закупок и логистику внутри компании,
- собственно процесс продажи,
- логистику доставки клиенту,
- сопутствующий всему этому «безобразию» документооборот.
Остальные БП подтянутся во время работы.
Логика всего процесса описания проста: «протяните» ваш товар или услугу через всю компанию от точки входа до точки выдачи клиенту.
И вы очень многое увидите и узнаете о своей компании.
Источник: grek-consulting.ru
Зачем нужны модели бизнес-процессов?
«Нельзя совершенствовать то, что не имеет формализации». Современная аксиома создания стандарта.
Пастернак И.В., директор по развитию бизнес-систем RU-COM, руководитель Программ Качества;
Молоканов О.Н., Проектный менеджер RU-COM
«Нельзя совершенствовать то, что не имеет формализации»
Современная аксиома создания стандарта
«Для совершенствования процесса, прежде всего необходимо определить его текущее состояние»
Бьёрн Андерсен, профессор, консультант и исследователь
Какие руководители инициируют работу по описанию бизнес-процессов[1] (БП)?
Только те, кто заинтересован в их совершенствовании на постоянной основе и понимает, что описанные БП являются обязательным условием их совершенствования. Отнесем их первому типу руководителей.
Ко второму типу отнесем тех, кто за привычные БП, а не за эффективные. А привычные способы выполнения работы связаны с многоступенчатой передачей ответственности, они медленные, сложные, с колоссальной вариабельностью. Такие и описывать трудно, потому и исключаются важные фрагменты БП. К этому же типу отнесем и тех, у кого отсутствует понимание того, что совершенствовать можно только то, что формализовано.
Вот почему в большинстве случаев к описанию БП относятся, как к дополнительным обязанностям, как к «пятому колесу у телеги». Потому и работа по описанию БП ведется вяло. Мы слышим комментарии, что работа эта не нужна, отнимает время, эффекта не дает, все есть в регламентах.
Однако, совокупность регламентов не создает целостной структуры системы управления. К ней необходимо идти последовательно от модели БП взаимосвязанных между собой. Именно они (БП) определяют совокупность регламентов.
Как следствие, даже наличие регламентов не обеспечивает целостной картины, ибо они часто противоречат друг другу или являются «куцыми».
Регламент, отвечающий действительным требованиям БП должен включать их схемы с необходимыми атрибутами: участники, сроки выполнения, входная и выходная информация и объекты (см. Рисунок 1). Недостаточное понимание процессов является причиной создания избыточных элементов организационной структуры, которые чрезмерно фрагментируют бизнес-процессы, тем самым замедляя и усложняя их.
Даже изменение границ БП может повлиять на изменение его владельца[2]. А на сегодняшний день выбраны только владельцы верхнего уровня.
Таким образом, совершенствование способов выполнения работы надо начинать с их описания. Об этом подробнее.
Прежде всего, схемы БП это инструмент накопления и распространения знаний о процедурах компании. Схема фиксирует способ выполнения работы, т.е. является стандартом её выполнения. Распечатанную одностраничную схему удобно использовать как «подсказку» или карту процедуры: кто что делает, в какой последовательности, сроки. Например, как согласовать договор, как оформить командировку, как заказать материалы и прочее. Однозначно, по схеме процесс понять намного проще и требуется меньше времени, чем при штудировании многостраничного регламента.
Рисунок 1. Основные формы регламентации[3]
Рисунок 2 Алмазная модель внутрифирменного управления
Совершенствуем БП, совершенствуется организационная структура. Не наоборот. Т.е. схема является основой для улучшений, она фиксирует (стандартизирует) существующий процесс, позволяет лучше увидеть, особенно по сравнению с текстовым форматом, потери: избыточные участники и время, лишние операции и т.д. (см. Рисунок 3). Следовательно, схемы облегчают проводить анализ и обосновывать управленческие решения.
Рисунок 3 Стандартизация и совершенствование БП
Сама работа по описанию БП позволяет участникам процессов «выйти за границы» своего функционала и понять процесс в целом, свою роль, роль смежных подразделений. Взаимодействие участников в процессе обсуждений улучшает коммуникации.
«Участие в проекте дало мне более полное понимание своей работы и системы обеспечения человеческими ресурсами на предприятии в целом, получила новые компетенции (работа с ПО Business Studio, управленческие, организаторские навыки, навык анализа процессов)»
Ведущий специалист Отдела управления персоналом,
НПО «ЭЛСИБ» ОАО Мотовилова Татьяна
«Описание бизнес-процесса с использованием нотации IDEF0 позволило мне систематизировать знания по его выполнению, что привело к появлению идей по его оптимизации: были выявлены недостатки, например, лишние документы, подписи, процедуры»
Специалист по планированию ТО СТЦ,
Зайцева Юлия
Схемы с атрибутами, полученные в результате описания БП, создают конкретный и эффективный язык общения, применяемый, например, при проведении деловых игр[4] по их оптимизации.
В США это обстоятельство было осознано еще в конце 70-ых годов, когда ВВС США предложили и реализовали Программу увеличения эффективности промышленных предприятий путем внедрения информационных технологий.
Реализация программы потребовала создания методов анализа и проектирования производственных систем и способов обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этой потребности в рамках программы была разработана методология описания процессов IDEF0, позволяющая исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем.
Схемы также являются хорошим материалом для обучения процедурам новых сотрудников. Можно в кратчайший промежуток времени донести до них порядок работы.
Современное программное обеспечение позволяет создавать Систему из схем БП, взаимосвязанных друг с другом и предоставлять к ней доступ всем сотрудникам предприятия путем размещения на внутреннем портале или в общей сетевой папке. Модели и документацию можно просматривать на любом рабочем месте, достаточно наличия стандартного web-браузера.
Наконец схемы являются основой для автоматизации БП компании. Ни один такой проект не обойдется без этапа описания. Но автоматизация это уже тема отдельного разговора.
В заключение, кратко сформулируем преимущества, которые дает работа по описанию бизнес-процессов:
Схемы бизнес-процессов это:
A. Основа для улучшений, т.к.:
- Фиксируют процесс, т.е. являются основой для его анализа на возможность усовершенствования и обоснования управленческих решений .
- На них хорошо видны потери (избыточные участники и время, лишние операции и т.д.).
- Позволяют лучше понять взаимодействие между «поставщиками» и «клиентами» процессов.
- С их помощью удобно сравнивать процессы «как есть» и «как надо» .
B. Накопление и передача знаний, т.к.:
- Фиксируют способ выполнения работы, т.е. являются стандартом её выполнения.
- Являются « подсказкой » по выполнению процесса для участников.
- Являются базой взаимосвязанных схем с общим доступом, т.е. базой знаний по процессам предприятия.
- Позволяют в кратчайшие сроки донести до новых сотрудников порядок работы (удобней смотреть схемы, чем читать многостраничные регламенты).
C. Инструмент коммуникаций, т.к.:
- Позволяют одинаково понимать процесс несколькими участниками проекта, совещания.
- Удобны и наглядны в виде одностраничных инструкций при размещении непосредственно на рабочих местах (как в офисе, так и на производстве).
D. Основа для автоматизации бизнес-процессов
[1] Бизнес процесс — это организованный комплекс взаимосвязанных действий (способов выполнения работы), которые в совокупности дают ценный для клиента результат (М. Хаммер, гуру менеджмента, один из 25 самых влиятельных людей Америки по версии журнала Time)
[2] Владелец БП — это должностное лицо, которое имеет конкретную информацию о БП (схему и необходимые атрибуты, НРД и показатели), несет ответственность за его результаты и совершенствование и обладает полномочиями за распоряжение ресурсами в области его границ
[3] Из мировой практики
[4] Деловая игра — метод активного (мозговой штурм) решения проблем
Источник: up-pro.ru