Бюджет бизнес единицы цели создания документа команда проекта стандарты организации

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах, ключевым понятием является бюджет.

Смета — перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов.

В отличие от сметы, бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени (дням, месяцам). В бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении.

В организации может быть построено несколько бюджетов, которые структурируются по центрам ответственности — лицам, подразделениям, отвечающим за расходы и доходы. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени.

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При этом данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и определение отклонений.

Бюджетирование — процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Стандарт организации

Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

— «сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).

— директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показате­лей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менед­же­ров и т.д.

— формализация(представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделе­ний и служб — способы достижения конечных результа­тов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном поряд­ке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмыслен­ных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей.

— регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного перио­да. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода

КАК СОСТАВИТЬ БЮДЖЕТ ПРОЕКТА. Бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств..

Рассматриваемый в динамике процесс управленческого планирования (бюджетирования) представляет собой трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла (см. рис. 1).

Таким образом, с методологической точки зрения бюджетирование деятельности предприятия включает в себя три основных блока:

• технология составления сводного бюджета и формирования бюджетных показателей;
• технология текущего контроля (мониторинга) исполнения утвержденного бюджета;
• технология проведения план-факт-анализа исполнения бюджета по окончании бюджетного периода и разработки, на его основе, бюджета следующего периода.

• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета,
• отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов — «выходные» формы финансового бюджета,
• отчет об инвестициях — «выходная» форма инвестиционного бюджета,
• баланс — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

• бюджета продаж,
• бюджета производства,
• бюджета запасов готовой продукции (товарных остат­ков),
• бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов,
• бюджета закупок.

• структура расходов и доходов;
• распределение расходов и доходов во времени;
• структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
• процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

• проекты;
• центр ответственности (руководителя или руководящий орган);
• пул ресурсов.

• центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);
• центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);
• центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);
• центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

• выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов;
• зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности за них по центрам ответственности.

• выделить и классифицировать проекты или типы проектов;
• определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;
• определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.

• представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;
• имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;
• имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

• стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это можно не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.
• Схему взаимодействия «проект-подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.

1. Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
2. Центр расходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует расхода центра и несет за них ответственность.
3. Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, расхода и прибыль центра и несет за них ответственность.
4. Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также постановляет решение относительно величине оборотного капитала и капитальных вложений.

1. Руководство предприятия директивно доказывает к отделу сбытую целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
2. Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).

Источник: studfile.net

Бюджетирование проекта. Виды и назначение бюджета. Стадия проекта

Под бюджетированием проекта следует понимать определение стоимости тех работ, которые реализуются в рамках определенной схемы. Кроме того, речь идет о процессе формирования на данной основе бюджета, который содержит установленное распределение расходов по статьям затрат, видам работ, по времени их выполнения или другим позициям.

Формирование структуры бюджета

Как составляется предварительный бюджет проекта? Структура такового выявляется посредством плана счетов учета стоимости конкретной программы. Как правило, для того чтобы ее определить, достаточно иметь традиционную бухгалтерскую смету.

Вам будет интересно: Горизонтальные связи: понятие, структура управления, типы связи и взаимодействие

Бюджетирование считается планом затрат или закладкой стоимости. Это значит, что после предварительного планирования нужно понимать, сколько, когда и за что именно будут выплачены денежные средства. Поэтому в данном случае возможно использование любых методик представления убытков. Однако следует помнить, что они должны удовлетворять практическим требованиям стейкхолдеров, заинтересованных в них, а также сформировавшимся стандартам. Кроме того, они должны отвечать на те вопросы, которые интересуют инвесторов проекта.

Формы представления бюджета

Вам будет интересно: Менеджмент знаний: понятие, виды и функции

И плановый, и фактический бюджет имеет определенные формы представления. Так, среди них важно отметить следующие:

• календарные графики, которые являются своеобразными планами затрат;
• матрицы распределения убытков;
• столбчатые диаграммы расходов;
• аналогичные графики нарастающих итогов (кумулятивных) убытков;
• линейные диаграммы кумулятивных затрат, распределенных во времени;
• отображение структуры убытков кругового типа.

Стоит отметить, что на разных этапах развития проекта актуально различное оформление проектной и рабочей документации. Дело в том, что речь идет о разработке разных видов бюджетов. Между собой они различаются как требуемой точностью, так и назначением. Стоит заметить, что допустимая бюджетная погрешность становится значительно меньше по мере того, как развивается проект.

Разновидности и назначение бюджетов

Снижение погрешности можно аргументировать данными из таблицы, приведенной ниже. Итак, рассмотрим назначение и основные виды бюджетов.

Проектная концепция. Основная мысль в развернутом виде

Вам будет интересно: Как открыть бизнес в США: основные этапы, оформление документов

Ожидания по бюджету. Точное указание даты

Предварительное планирование потребностей в денежных средствах и платежей

Обоснование вложений (технико-экономическое)

Обоснование затратных статей, планирование привлечения и последующего использования финансов

Тендеры, переговоры и соглашения. По каждому этапу отдельно

Планирование расчетов с поставщиками и подрядчиками

Разработка рабочих документов. На каждый этап — свой расчет

Директивное ограничение применения ресурсов

Реализация и завершение проекта

Бюджет по факту

Управление стоимостью (иными словами, учет и последующий контроль). Бюджет проекта и смета затрат

Бюджет проекта и смета затрат

Интересно отметить, что бюджет проекта похож на смету текущих затрат одного бизнес-элемента компании. Основным различием здесь является то, что он традиционно охватывает его полностью, то есть от начала до завершения. В свою очередь, бюджет бизнес-единицы формируется ежегодно или поквартально. Для максимально эффективного контроля он должен делиться на две составляющие: прямые затраты и косвенные убытки.

Первая разновидность бюджета является ключевым средством управления и контроля для менеджеров проекта, а также директоров функциональных подразделений, которые принимают в нем участие. Сюда входят затраты (транспортные расходы, заработная плата и так далее) всех, кто включается в команду программы. В данном случае каждый из субъектов выполняет отдельные задачи.

Стоит помнить, что при обосновании статей затрат в учет берутся следующие моменты:

• стоимость материалов, которые закупаются;
• сумма, потраченная на производство;
• стоимость отклонений от обычного использования технологий;
• сумма, израсходованная на ввод продукта в эксплуатацию;
• стоимость поставок;
• иные затраты.

В свою очередь, затраты прямого типа должны представляться следующим образом:

• в разбитом виде — точно по структуре проекта до уровня исполняемых задач;
• включать расходы еженедельного характера на заработную плату сотрудников, материалы (изготовляемые по контракту или приобретаемые) и другое для каждого компонента и задачи проекта промежуточного значения;
• включать накладные затраты, напрямую связанные с оплатой материалов и труда;
• суммироваться в соответствии с различными задачами, выполняемыми участвующими структурами;
• обеспечивать управленческие резервы (иными словами, оставлять определенный резерв стоимости и времени на всякий случай).

Значение бюджетного процесса

Вам будет интересно: Конфликты в коллективе: способы их разрешения, классификация, причины и эффективные методы решения проблем

Бюджетирование проекта оказывает существенное давление как на его менеджеров, так и на подразделения. Дело в том, что оно выдвигает такую альтернативу: если укладываемся в бюджет, то действуем эффективно, если же превышаем — работа исполнена плохо.

Тем не менее данное требование зачастую неприменимо к реальному бюджетированию проекта. Дело в том, что бюджеты как формируются, так и реализуются под определенным давлением ряда факторов как субъективного, так и объективного характера.

К примеру, менеджер проекта, которого наняли на работу, зачастую вынужден соглашаться с бюджетами, разработанными и принятыми без его участия, даже если они кажутся ему нереалистичным. В противном случае сотруднику могут отказать в заключении контракта. Тем не менее, если он соглашается с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам исполнения, а также с имеющимися в наличии ресурсами, то как только достижение определенных результатов требует расходов выше запланированных средств, работник вынужден объяснять данную проблему, несмотря на то что изначально бюджет был установлен на предельно низком уровне.

Стоит помнить, что бюджетирование проекта может быть и рациональным. В данном случае цель бюджета заключается в первую очередь в установлении истинной стоимости проекта для фирмы. Поэтому, если руководящее проектом лицо примет бюджет, который значительно превысит приемлемые для этапа обоснования затрат 15—20% погрешности (информация из представленной выше таблицы), очень вероятно, что ситуация не ограничится объяснениями старшему менеджменту структуры причин этого превышения. При этом руководитель проекта, скорее всего, лишится работы.

Как этого избежать?

Чтобы избежать такой ситуации, М. Томсетт, американский ученый, предлагает менеджерам формировать собственные бюджеты проектов. При этом он указывает целый ряд причин такого поведения:

• Вы являетесь ответственным за отчетность в соответствии с будущими издержками проекта и возможностью тратить их бюджет. Это станет невозможным, если вы будете работать с предварительно предопределенным бюджетом.
• Будучи менеджером проекта, вы лучше других сотрудников должны владеть информацией о том, сколько именно стоит конкретный проект. Бюджет, закладываемый вами, считается денежно измеримой целью. Она должна удовлетворять вас согласно таким параметрам: давать возможность измерить успех проекта и быть способом измерения компетенции менеджера (то есть вас).
• Вы должны предусмотреть некоторые допущения в статьях бюджета. Это предельно важно, если играют роль будущие обоснования конкретных расходов. Стоит дополнить, что допущения сопоставляют с возможностями на текущий период, при этом возможные осложнения не учитываются. Только когда у вас будет возможность сравнивать именно на этом уровне, бюджетный процесс будет функционировать в соответствии с намеченным планом.

Составление, отслеживание и исполнение финансового плана

Необходимо знать, что проектные бюджеты формируются, отслеживаются и исполняются отдельно от финплана единиц, принимающих участие в бизнесе, компании в целом.

На то есть свои причины:

• Проекты не имеют свойства повторяться. Бюджеты отделов и подразделений формируются ежегодно. Зачастую они пересматриваются раз в полгода или чаще. Проекты заканчивают существование непосредственно после их исполнения. Дело в том, что время реализации программы не привязывается к фискальному году. Пересмотр бюджета нежелателен. Исключение составляют случаи, когда обнаруживаются грубые ошибки в начальном варианте или при резком изменении окружающей обстановки (именно в ней и реализуется конкретный проект).
• В руках менеджера — прямой контроль за исполнением бюджета. Стоит заметить, что финпланы отделов и подразделений, как правило, зависят от отношений, которые складываются между несколькими службами: отдел исполнения дает лимит издержек тому или иному подразделению, основываясь на информации, предоставленной другим отделом; однако решения о персонале и системе принимает топ-менеджмент. Проект, наоборот, пользуется бюджетом в соответствии с двумя направлениями: применение тех ресурсов, которые имеются (достижения и персонал), они уже входят в распоряжение и бюджет отдела, и ограниченное применение ресурсов внешнего типа, которые привлекаются временно. Наем дополнительного сотрудника выливается в любом случае в постоянные издержки; дополнительная единица персонала для проекта, как правило, задействует силы, уже имеющиеся в службе.
• Успех исполнения бюджета непосредственно связан с безукоризненным соблюдением плана действий по проекту, а также графика пользования ресурсами. Также он состоит в зависимости от того, как хорошо менеджер распланировал реализацию каждой фазы, а также от того, придерживаются ли сотрудники, принимающие участие в команде проекта, установленного расписания. Если осуществление того или иного этапа или работы в целом задерживается по причине необходимости, например, в человеческих или временных ресурсах, чем было определено изначально, это так или иначе отражается на бюджете неблагоприятным образом, то есть в виде увеличения стоимости исполнения работ проекта.

Подобные правила, по крайней мере в случае идеальной ситуации, должны использоваться менеджерами всех служб компании, у которых есть собственный бюджет. Стоит знать, что каждый из них несет ответственность за отсутствие превышения бюджетного уровня и, соответственно, перерасхода денежных средств. Однако в практической деятельности только меньшая часть фирм строго следует данному правилу. С другой стороны, лишь некоторые компании позволяют директорам отделов назначать бюджетный уровень, который действительно нужен для исполняемого в отделе проекта.

Тендеры, переговоры и соглашения

Далее целесообразно рассмотреть кульминационную стадию проекта: организацию тендеров, специальные площадки, а также заключение соглашений о сотрудничестве и партнерстве.

Вам будет интересно: Коллективные методы принятия решений в менеджменте: основные этапы и примеры

Под тендером следует понимать конкурентные торги, в процессе которых реализуется выбор поставщиков товарной продукции и услуг. Муниципальные и государственные заказчики осуществляют свою деятельность в рамках 44-ФЗ «О контрактной системе в области закупок товаров, работ, услуг для обеспечения гос. и муниципальных нужд».

Государственные корпорации, организации, реализующие регулируемые разновидности деятельности, естественные монополии работают по закону 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юр. лиц» (например, строительные тендеры).

Специальные площадки

Коммерческие структуры действуют в рамках актуального на территории РФ гражданского законодательства. Они размещают сведения относительно своих планов на площадках тендеров. Участвовать в закупках имеет право как физическое, так и юридическое лицо, которое в полной мере соответствует требованиям заказчика и российского законодательства.

Существуют разные тендеры: открытые (то есть для всех участников), к примеру, открытый конкурс, запрос котировок, электронный аукцион, запрос предложений; закрытые (то есть для ограниченного числа лиц), к примеру, лимитированные аукционы и конкурсы. Осуществляться закупки могут как в электронной форме, так и в бумажной.

Необходимо иметь в виду, что такое мероприятие требует серьезной подготовки, в частности, юридической, финансовой и технической. Это нужно для того, чтобы обеспечить заявку и исполнение контракта. Поэтому руководителям следует изначально настраивать свой персонал на командную работу, ведь именно от слаженности операций, осуществляемых сотрудниками, зависит конечный результат.

Основные этапы реализации тендера

Схематично участие в подобного рода мероприятиях можно представить так: Рыночный анализ → Выбор и дальнейшее получение электронной подписи → Прохождение регистрации → Поиск площадки тендера → Подготовка обеспечения в финансовом плане → Заведение специального счета (это необходимо для участников закупок в соответствии с 44-ФЗ) → Подготовка и последующая подача заявки для участия в закупке → Непосредственное фигурирование в тендере. Заключительный этапом, конечно же, является получение результата.

Рассмотрим основную стадию представленного перечня: участие, например, в строительном тендере. Это будет электронный аукцион по 44-ФЗ. В определенный заранее срок заказчик начинает рассматривать заявки участников. Когда ваша заявка считается допущенной до участия в аукционе, следует просчитать минимальный уровень цены, за который вы готовы поставить строительный продукт или оказать соответствующие услуги, организовать работы в рамках этого тендера.

Электронный аукцион проводится в режиме реального времени. Так, на протяжении десяти минут после подачи последнего предложения по цене участник имеет право в режиме онлайн внести собственное предложение по «шагу аукциона»: от 0,5 до 5 % от НМЦК. Иными словами, шаг, который можно осуществить единовременно, не должен превышать 5 % от изначальной максимальной цены соглашения о партнерстве (сотрудничестве), указанной в извещении.

В соответствии с результатами аукциона составляется протокол. После того как аукцион считается завершенным, наступает стадия рассмотрения дополнительных частей заявок.

Заключение

Итак, мы рассмотрели категорию бюджетирования: назначение и виды бюджета, стадии проекта. Кроме того, разобрали основную стадию более подробно. Стоит заметить, что выиграть тендер может даже новичок. Как осуществить это на практике?

Электронные торги предполагают наличие клиентов, то есть денег. Однако тендер исключает отношения неформального плана. Договориться никак не получится. В случае невыполнения условий, установленных в контракте, можно лишиться соглашения, потерять денежные средства, а также упустить возможность принимать участие в других торгах по причине дисквалификации. Новички зачастую нарушают данные правила из-за банальной невнимательности.

Для начала следует набить руку на тендерах, не содержащих жестких правил. Например, на торгах коммерческого плана. Только после этого целесообразно переходить к серьезным тендерам, которые регламентированы закупочным законодательством в соответствии с 44-ФЗ и 223-ФЗ. Основное условие победы — не что иное, как внимательность. В первую очередь нужно думать о качестве работы, а не о сумме соглашения.

Представьте, что вы все-таки одержали победу. У вас на руках находится контракт. Сможет ли фирма найти дополнительные мощности и силы, чтобы исполнить его без проблем? И если нет, то сколько именно уйдет денежных средств на наем работников или аренду оборудования? Останется ли договор выгодным?

Стоит помнить, что среди ошибок участников тендеров ключевыми являются такие, как нарушение установленных сроков, невнимательное изучение документации, попытки принимать участие единовременно во многих тендерах, неисправности технического плана, торги в убыток. Все это способно привести к неблагоприятным последствиям. Именно поэтому необходимо предупредить все перечисленные недочеты заранее.

Источник: vkmp.ru

Проектное бюджетирование — функции, виды, компоненты и классификация

Составление бюджета — это процесс подготовки, формирования и утверждения документа, представляющего собой совокупность данных бюджетов отдельных подразделений, согласованных по срокам и нормативам ответственности исполнителей.

Суть бюджетирования заключается в формировании единого бюджета.

Бюджет — это документ, содержащий данные о входе-выходе-денежном потоке.

При составлении бюджета важно поддерживать баланс между доходами и расходами. Превышение расходов над поступлениями — это дефицит; обратная ситуация — бюджетный профицит.

Функции и виды бюджетирования

Бюджетирование выполняет функции:

• Прогнозирование экономики проекта: стратегическое планирование доходной и расходной части бюджета;
• Контроль: сравнение показателей планового/фактического проекта, анализ причин их динамики;
• Координация бизнес-процессов проекта: Соблюдение сроков реализации отдельных этапов проекта;
• Основание для реализации проекта: предоставляет возможность принимать все управленческие решения по реализации проекта.

Составление бюджета включает в себя подготовку различных видов бюджетов. Вид бюджета определяется его целевым назначением:

• Общий бюджет: сводка всех бюджетов бизнес-единиц;
• Общий бюджет: сводка всех бюджетов бизнес-единиц компании; — Основной бюджет: смета доходной и расходной частей проекта;
• Оперативный бюджет: отражает показатели проекта в реальном выражении;
• Статистический бюджет: бюджет на короткий период времени;
• Гибкий бюджет: смета постоянных и переменных расходов по проекту;
• Специальный бюджет: смета юридических показателей проекта.

Суть проектного бюджетирования

Бюджетирование — это процесс определения стоимости проектных задач, а также стоимости всего проекта в целом.

Иными словами, бюджетирование — это процесс формирования бюджета проекта, в котором затраты распределяются по статьям, по видам работ, по времени их выполнения, по затратным центрам и т.д.

Структура бюджета формируется в соответствии с планом счетов учета затрат того или иного проекта. Бюджет проекта может быть создан с помощью обычного плана счетов, или же вы можете использовать специально разработанный план счетов для управленческого учета. В большинстве проектов практика показывает, что одного лишь плана счетов недостаточно.

Каждый проект имеет свою специфику. Управление затратами должно всегда учитывать специфику проекта. Поэтому каждый проект должен иметь свой план счетов. Тем не менее, показатели того или иного проекта могут быть аналогичны показателям других проектов (например, рентабельность, срок окупаемости и т.д.).

Таким образом, бюджетирование проекта — это планирование стоимости или определение плана затрат. По сути, бюджет проекта дает ответы на вопросы о том, сколько, когда и на какие цели должны быть израсходованы средства.

На разных этапах и этапах проекта готовятся различные типы бюджетов.

Основные компоненты бюджета проекта

Бюджет проекта формируется на этапе планирования. Цели бюджета проекта могут быть:

• Увязка притока и оттока финансирования с конкретными данными.
• Определение источников финансирования
• Определение финансовых резервов и т.д.

Предварительные бюджеты обычно составляются после проведения технико-экономического обоснования. Последние носят в основном оценочный (индикативный) характер.

В ходе реализации проекта часто могут иметь место отклонения от запланированных показателей. Эти отклонения всегда должны оперативно регистрироваться в текущих бюджетах проекта. После завершения всех работ по проекту готовится окончательный документ — фактический бюджет, отражающий фактические цифры и показатели.

Как правило, бюджет проекта состоит из двух основных компонентов:

• Смета доходов (доходов) проекта.
• Смета расходов (которая обычно определяет стоимость конкретного проекта).

Смета расходов включает в себя:

• Оперативный бюджет, включающий расходы на основные «жизненно важные» ресурсы проекта.
• Резерв управления
• Резервный бюджет.

Результатом составления бюджета проекта является базовый план затрат, обычно в графической или табличной форме. Накопленная (начисленная) стоимость проекта в целом представляет собой его стоимость.

Контроль за расходами по проекту необходим для предотвращения отклонений от предусмотренных в бюджете расходов по проекту.

Существует два общепринятых метода контроля за расходами по проекту:

• Традиционный.
• Освоенный метод охвата.

Классификация бюджетов

Бюджет может быть составлен в форме:

• Матрица распределения затрат
• Графики разбивки расходов
• Диаграммы планирования расходов
• Гистограммы кумулятивных затрат
• Графики совокупной стоимости, распределенные во времени
• Диаграммы разбивки расходов и т.д.

От формы представления бюджетов зависит:

• Цель подготовки
• Клиент
• Стандарты
• Информация, представляющая интерес, и т.д.

На разных этапах жизненного цикла проекта могут разрабатываться различные бюджеты, например

• Предварительный (оценка)
• Официальный (утвержденный)
• Регулируемый (текущий)
• Течение.

1. Экономическая теория
2. Экономика

• Раскрытие информации о рисках по финансовым инструментам — сфера применения и определения
• Экономическое развитие в 17 веке — развитие сельского хозяйства, крах феодализма и буржуазная революция
• Лизинг. Оценка эффективности использования различных схем лизинговых сделок — характер, эффективность и важность
• Организация прогнозно-плановой работы в регионах России — сущность и тенденции
• Экономические показатели развития туризма — разные показатели и основы
• Государственный капитал — особенности, концепция и понятия
• Интеллектуальная собственность: ее сущность и роль в современной экономике — история, концепция, проблемы и роль
• Собственность в плановой экономике — право собственности, общие черты и концепция

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Источник: www.evkova.org