Наибольший интерес исследователей в последние годы вызывают модели университетов третьего поколения, сочетающие в себе высокое качество образования, научную деятельность и коммерциализацию знаний. Их практическая реализация связана с глубокими преобразованиями профессиональных паттернов, структурными изменениями и преобразованием организационной культуры университета. Преподаватели, как участники предпринимательской деятельности, в большинстве своем должны освоить новое направление в своей деятельности — экономическое, что вызывает оппортунистическое поведение профессорско-преподавательского состава.
Сегодня на первый план в управлении университетом выходят базовые принципы менеджмента: производительность и эффективность. Производительность университета связана с минимизацией затрат и это очень важно, если учесть, что денег в образовании становится все меньше. Однако, учитывая требования по качеству образования со стороны общества и государства к университетам, независимо от формы собственности, еще большее значение приобретает принцип эффективности образования. Эффективность связана с целевой ориентацией вуза, она дает ответ на вопросы: «Как делать правильные вещи, что делать, а что не делать?».
Частный или государственный универ? ЧТО ЛУЧШЕ?
Частные университеты, как более автономные и менее бюрократические организации, свое стратегическое видение определили уже в момент образования. Можно сказать, что неосознанное использование стратегических инструментов в частном образовании произошло гораздо раньше, чем в государственных университетах. Это суждение относится и к стратегическому предвидению, и к менеджеризму в частных университетах. Очевидна и главная причина такого управления: борьба за ограниченные ресурсы во всех сферах в условиях низкой лояльности государства и общества к частному образованию в целом.
Структуры управления частными университетами, как правило, мало изменяются, они традиционно тяготеют к функционализму Тейлора. Структуры управления подобного типа (линейно-функциональная, функциональная) не являются гибкими, как правило, вертикаль власти растянута, что является серьезным препятствием для прохождения информации сверху-вниз и снизу-вверх.
Отвечая на вызовы, университетам следует становиться более гибкими, уметь подстраиваться под внешние требования, следовать за стратегией управления. Часто заявленные стратегии, составленные внешними консультантами, являются мертворожденными по причине незнания внутренней среды вуза. Руководители университета не всегда осознают необходимость вводить изменения в оргструктуру для решения стратегических задач, чаще полагаясь на поручения. На наш взгляд, такая позиция является ошибочной. Реализация стратегии предполагает разделение власти на две ветви: стратегическое управление и оперативное, что влечет организационные изменения в управлении университетом.
Рассмотрим практику реализации стратегии развития и варианты организационного дизайна на примере конкретного регионального университета, ставшего на путь предпринимательства.
Как открыть учебный центр
Университет управления ТИСБИ, созданный в 1992 году в г. Казани является вузом предпринимательского типа. (Гипотеза о предпринимательском характере деятельности вуза была выдвинута и подтверждена в диссертационном исследовании в 2011 году.) На протяжении двадцати пяти лет своего развития ТИСБИ демонстрирует обществу поведение, свойственное университету предпринимательского типа.
Предпринимательство являлось важным качеством университета, которому с чистого листа пришлось создавать новую учебную базу с целями, отвечающими передовым образовательным трендам. В отличие от крупных национальных исследовательских университетов, только осваивающих предпринимательское дело в образовании, ТИСБИ (Татарский институт содействия бизнесу) выступил с идеей поддержки бизнеса, что нашло отражение в его первоначальном названии. Предпринимательское образование в регионе вуз внедрил одним из первых еще в 2002 году (специальность — менеджер, специализация — предпринимательство).
В 2017 году ученый совет университета утвердил стратегию развития до 2022 года, основанную на миссии и видении, нацеленных на предпринимательство с перспективой перехода к университету третьего поколения. Было определено, что развитие по пути предпринимательского университета является на сегодняшний день адекватным ответом вызовам рынка образования, а также наиболее соответствует интеллектуальным, материальным и финансовым ресурсам университета. Продолжая политику клиентоориентированности на бизнес, социум и требования государства по уровню качества образования, университет принимает новую миссию — развитие предпринимательской деятельности в университете и за его пределами в целях сближения с бизнесом, поиска ресурсов, более полного удовлетворения запросов бизнеса и региона в части подготовки предпринимателей для малого и среднего бизнеса.
Принятая стратегия сопряжена с рисками потери части студентов, не ориентированных на работу в бизнес структурах, а также завышенных ожиданий от сотрудничества с бизнесом. Есть риск снижения качества подготовки студентов, если не будет обеспечен сбалансированный подход к выполнению новой миссии с учетом традиционных функций университета. Триединство миссий заключается в профессиональном исполнении взятых на себя обязательств по качеству предоставляемого образования, в научной деятельности и усилении практической связи с бизнесом через развитие предпринимательской функции. Ни одна сторона триединой мисси вуза на сегодня не должна доминировать, при этом, несомненно, требуются усилия для развития предпринимательства университета, наращивания контактов с бизнесом [3].
Новая стратегия развития университета требует изменение структуры управления, нового организационного дизайна, включающего изменения механизмов координации, формирование нового стиля управления.
Традиционная структура управления университетом является линейно-функциональной, в ней присутствует иерархия, единоначалие, четкое распределение прав и обязанностей, специализация. Основной координационный механизм — прямой контроль, администрирование, стандартизация результатов труда и процессов.
Данная структура была эффективна при выполнении традиционной миссии для классического университета: образование и наука. Образованием занимается учебная подсистема, имеющая в составе соответствующие процессы. Ответственность за научную деятельность, преимущественно заключающуюся в публикации статей, проведении научных конференций и семинаров, несет научная часть. Очевидно, что выполнение функции предпринимательства или третьей миссии должно повлечь изменения системы управления вузом, включая изменения культуры традиционного университета на культуру предпринимательского университета. Эти изменения столь серьезны, что могут повлечь за собой изменение не только структуры и культуры университета, но и преподавательского контингента, отличающегося консервативностью взглядов на университет и его роль в обществе.
Для выполнения третьей миссии Университет управления рассматривает возможность работы в проектной структуре управления (рис.1), где руководящую роль исполняет руководитель проектного офиса при ректоре университета. Результатом становится матричная организационная структура: члены команды числятся на определенном факультете, но работают в команде, которая является самостоятельной организационной единицей со своим источником дохода. При этом выполняют свои обычные функции, связанные с учебным процессом.
Такая структура способна в сжатые сроки решать ряд новых задач, в случае, если руководитель офиса и руководители проектов обладают необходимыми компетенциями.
Как отмечает Й. Виссем [4], появление матричной структуры управления обычно сигнализирует о переходном этапе развития организации, когда новая структура еще не набрала вес, чтобы стать способной заменить старую, в то время как последняя (или скорее даже ее лидеры) продолжает вести борьбу за выживание. Матричная организационная структура неустойчива, поскольку в ее основе лежат внутренне противоречивые принципы, между исследованием, образованием и коммерциализацией знаний.
Нарушается принцип единоначалия, возникает перегрузка сотрудников. Все эти недостатки в совокупности приводят к конфликтам, разрешение которых отнимает несоразмерное количество времени и энергии, отвлекая от основной деятельности. Межфункциональные команды преподавателей и студентов, работающие в проектах, со временем превращаются в университетские институты, зарабатывающие средства на развитие и обучения университета. Власть внутри университета перераспределяется от факультетов к институтам, происходит трансформация его организационной структуры. На этом этапе можно будет говорить о становлении университета модели 3.0, который не только обучает, занимается наукой, но транспортирует новации в экономику через коммерциализацию своих знаний.
В проектном офисе университета управления уже начали осуществляться 9 проектов. Большинство из них являются новаторскими и отличаются хорошим предпринимательским потенциалом: создание Центра студенческого предпринимательства на межфакультетской основе, проект «Университет-региону», создание Центра игротехнического менеджмента, создание центра «ТИСБИ — юниор» (кванториум для детей) и другие.
В целом опыт практического управления предпринимательским университетом говорит о том, что только при поддержке общества и государства может состояться региональный вуз, что требует у менеджмента университета не просто много сил на выстраивание отношений с истеблишментом региона, а знаний региональных проблем и множества креативных идей для их решения.
Управление проектным офисом требует новых навыков компетенций менеджеров в образовании, прежде всего, навыков выстраивания новых координационных механизмов, присущих матричным структурам управления.
Проблема координации в профессиональных бюрократиях была описана авторами статьи [2] с ориентацией на Г. Минцберга. На современном этапе развития университетского управления традиционная профессиональная бюрократия не в состоянии успеть за динамикой внешней среды, потому что, ее главная опора — стабильность внешней среды. Можно сказать, что она сдала свои позиции менеджерам в образовании, практически потеряв автономию и изменив механизмы координации.
Обобщим основные изменения в координационных механизмах, которые сделают работу проектного офиса продуктивной и комфортной для преподавателей и сотрудников.
- Прямой контроль применим только к самым нерадивым преподавателям и сотрудникам! Во всех остальных случаях он снижает мотивацию к инновациям.
- Стандартизация квалификации (навыков и знаний) преподавателей, а не рабочих процессов создания знаний.
- Согласование сводится к обычным процессам неформальных коммуникаций, успех будет зависеть от того как профессионалы приспосабливаются друг к другу, когда личные цели увязаны с целями организации и дополняют ее.
Предлагаемая структура управления не является единственно верной, существует много различных моделей для координации и интеграции предпринимательской деятельности. Одной из них является модернизация существующей функциональной структуры через добавление на второй уровень управления (проректоры) нового звена управления: проректора или координатора по предпринимательской деятельности, который подчиняется непосредственно ректору вуза. Такой статус нового руководителя подчеркивает значимость третьей миссии для университета наряду с обучением и научной деятельностью. Таким образом, в университете формируется структура предпринимательства, которая координирует деятельность по предпринимательству в рамках университета, а также с другими заинтересованными сторонами в рамках местной региональной системы предпринимательства.
Рассмотрим обязанности участников в предложенной структуре управления (рис. 2).
Возглавляет структуру руководитель в статусе проректора по предпринимательству или координатор по предпринимательству. К его основным обязанностям относятся:
- Координация предпринимательской деятельности внутри и вне университета;
- Оценка предпринимательской деятельности в подразделениях университета: оценка деятельности преподавателей и студентов, наличие новых курсов по предпринимательству в учебных программах, привлечение к преподаванию предпринимателей;
- Создание условий для сотрудничества с внешней средой университета: предпринимательскими структурами, бизнесом, преподавание и вознаграждение, проведение совместных мероприятий;
- Проректору по предпринимательству подчиняются ответственные за предпринимательство на факультетах. Они выполняют следующие функции:
- Разрабатывают стратегию развития, осуществляют корректировку курсов и программ обучения;
- Поиск и использование любых возможностей для преподавания и обучения предпринимательству;
- Проведение проверок обучения предпринимательству на кафедрах;
- Просветительская деятельность;
- Развитие системы наставничества;
- Совместная с партнерами по бизнесу научная и образовательная деятельность.
На уровне кафедр предпринимательская деятельность реализуется через межкафедральные коллаборации, сотрудничество на личной основе с предпринимателями и руководителями региональных органов власти. Результатами такой деятельности могут быть совместные публикации, программы обучения, как для внутреннего пользования, так и для внешних потребителей. Групповое взаимодействие преподавателей будет способствовать формированию культуры предпринимательства сначала на низовом уровне, потом на уровне всего университета.
Усложнение деятельности университета и смена координационных механизмов — перманентная тема для менеджмента. Что касается координационных механизмов, то они в новой подструктуре должны тяготеть к согласованию, а не прямому контролю, отсутствию стандартизации предпринимательской деятельности, коллективному управлению взамен жесткого единоначалия. Весь механизм должен стать примером создания инновационной среды для предпринимательства в университете, выстраивания новой организационной культуры.
В конечном итоге выиграет тот университет, который в период трансформации в образовании, не позволит совсем исчезнуть академическим традициям (автономность профессоров и доцентов, соблюдение их интересов), и профессионально использует инструменты менеджмента для сохранения университета и усиления его социальной роли.
В заключение отметим, что организационная структура, какой бы современной она ни была, не всегда реально описывает происходящее в организации. Это всего лишь модель, а теоретическая модель упрощает ситуацию, порой искажает ее. Часто структурные изменения отстают от условий, вызывающих изменения, потому что требуют перестройки укоренившихся поведенческих паттернов, сопротивление которых очень сильное, в результате чего и происходит дисфункция (не срабатывание) структуры. Не всегда следует создавать новую структурную форму, эффективное структурирование требует часто новых элементов, для достижения слаженности в работе и ответа вызовам внешней среды.
- Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А. Князева. — Казань: Унипресс, 2001. — 528 с.
- Поляков Д.В., Кравченко Е.В. Профессиональная бюрократия: механизмы проведения изменений // Менеджмент в России и за рубежом. — 2017. — №6.
- Прусс Н.М., Нугуманова Л.Н., Поляков Д.В., Кравченко Е.В. Предпринимательский университет на основе социальной ответственности // Аккредитация в образовании. — 2017. — №7 (89).
- Виссем Йохан. Университет третьего поколения: Управление университетом в переходный период. — М.: Изд-во «Олимп-Бизнес», 2016. — 432 с. — (Библиотека Сбербанка).
Источник: estatemag.io
«Частные вузы — это не бизнес»
В начале 1990-х в Новосибирске осуществляло образовательную деятельность около 50 негосударственных вузов. Сейчас осталось четыре крупных (Новосибирский гуманитарный институт, Сибирский университет потребительской кооперации, Сибирская академия финансов и банковского дела и Сибирская академия управления и массовых коммуникаций), еще с десяток мелких учреждений, а также не поддающееся счету количество филиалов. Кроме того, граница между государственными и негосударственными вузами в последние годы заметно размылась: так, в госвузах более 50% студентов давно учатся на платной основе.
Новосибирский гуманитарный институт (НГИ) на рынке негосударственных вузов стоит особняком. Он был открыт в начале 1990-х как университет, долгое время имел около 15 филиалов — от Казахстана до Петропавловка-Камчатского, затем был построен собственный комплекс зданий в центре Новосибирска. Ректор НГИ, глава Ассоциации негосударственных вузов Сибири Евгений Соколков рассказал Status о том, как сегодня чувствует себя отрасль, почему гуманитариев никогда не бывает много, и какова экономически обоснованная стоимость обучения в высшей школе.
— Читая историю вашего института, сложно отделаться от мысли, что несколько романтиков просто решили воплотить в жизнь мечту об идеальном вузе. Сначала вы придумали собственную методику образования, затем — по этим лекалам создали институт. Это близко к правде?
— Да, это так и было: с одной сто-роны — романтики, а с другой — без-работные и, как говорится, «постра-давшие от КПСС».
Я и другие учредители вуза тогда были уволены, и нам ничего не оставалось делать, как заняться тем, что мы умеем и хорошо делаем — образованием молодежи.
Я работал замначальника военного училища, занимался разработкой новых учебных планов и программ для нашего и аналогичных учебных заведений. Этому была, в частности, посвящена моя кандидатская диссертация. Главная проблема состояла в том, что войска, которые защищают правопорядок, должны знать
само право.
Тогда курсантам давали знания основ начальной военной подготовки преподаватели в общеобразовательной школе, а вот законодательству никто не учил. Эту проблему я профессионально и развивал в своих работах.
— То есть, тогда юристов еще не было слишком много?
— На самом деле, специалистов гуманитарных профессий никогда не бывает много. Если человек с инженерным образованием руководит двумя-тремя специалистами, он уже становится менеджером, которому нужны гуманитарные знания. Кроме того, никто никогда не считал: а инженеров у нас много или нет? Никто не знает. Но зато про избыток юристов и экономистов кричат все.
Более того, гуманитарные знания просто необходимы человеку. Я не могу представить себе жизни без книги, музыки, театра, да и самого человеческого общения.
— Еще в вашей истории поражает начало работы. В конце января 1992 года вы принимаете решения о создании вуза, а уже через две недели приказом главы администрации Железнодорожного района решение утверждается, и вуз начинает работать. Это тогда каждый так просто мог заняться высшим образованием?
— Да, тогда контора любой правовой формы могла стать вузом. Например, мы регистрировались как «Открытое акционерное общество» — то есть, обычное предприятие, которое в качестве услуги «производит» образование, подготовку специалистов и выдает им свой диплом.
— При этом вы вначале назывались университетом.
— Да, мы замахнулись аж на университет. Но в 1993 году Виктор Черномырдин подписал постановление Правительства РФ, согласно которому высшая школа делилась на четыре категории: университет, академия, институт, колледж. Это потянуло за собой требования к материальной базе, направлениям подготовки и так далее.
— После начала вы стали открывать какое-то умопомрачительное количество филиалов. Это вам тогда было зачем?
— Наша технология обучения позволяет набирать студентов в любом городе. Это проблемно-модульное обучение, при котором значительную часть работы студент выполняет самостоятельно, отрабатывает рабочие тетради с использованием научной и учебной литературы. Поэтому мы могли предложить образовательные услуги, скажем, рыбаку на Камчатке, который в свободное время спокойно учился, оформлял работу и направлял на проверку в институт.
— Что случилось с филиальной сетью потом?
— Мы начали ее потихоньку ликвидировать, потому что налоговики стали применять практику двойного налогообложения. То есть, филиалы платили налоги по месту расположения, а затем и мы с этих же денег платили налоги в Новосибирске. Мы долго спорили и даже судились, но в итоге к нам начали применять другие меры давления. Деятельность просто стала невыгодной.
Но честно могу сказать, что два здания нашего института в Новосибирске, по сути, построены «вскладчину» нашими студентами и их родителями из всех существовавших тогда филиалов и города Новосибирска.
— Сколько у вас тогда было студентов?
— Около 10 тысяч человек. Поэтому мы и смогли построиться самостоятельно.
О ГОСУДАРСТВЕННЫХ ВУЗАХ
— Есть мнение, что негосударственные вузы в свое время открылись в таком количестве потому, что, во-первых, у населения был отложенный спрос на высшее образование, а во-вторых, потому что государственные вузы оказались негибкими и не смогли вовремя на это отреагировать. Согласны?
— В какой-то степени, да. Но следует отметить, что педагогам высшей школы тогда не платили зарплату, а негосударственные вузы за счет использования свободных денег населения смогли поддержать профессуру, пригласив их работать в негосударственных вузах.
— Значит, если бы госвузы оказались более поворотливыми, негосударственные вузы не появились бы?
— Конечно, бюрократизм еще советской школы был огромен. Если говорить о нашем городе, то надо учитывать, что потребность в гуманитарном образовании была всегда, а в Новосибирске никто ее не удовлетворял. Я бы сказал, что город в долгу перед гуманитариями. Что тогда было в Новосибирске на миллионный город? Педагогический институт и юридический филиал Томского госуниверситета.
Все! Но не все же хотели быть инженерами.
— Да, но сегодня-то государственные вузы учат по всем специальностям — от инженеров до журналистов.
— Все равно, государственные вузы так и остались негибкими. Прежде всего, потому, что они очень неэффективно тратят бюджетные средства. Негосударственные вузы в 5–6 раз
эффективнее расходуют заработанные деньги. Пройдите по нашему институту, и вы увидите, что коридоры поскромнее, ничего лишнего, аудитории продуманы до мелочей. В государственных вузах такого нет.
Кроме того, там работает огромное количество людей, которые просто неэффективны и должны быть уволены.
У нас на 100 студентов в 3–4 раза меньше бюрократов. Мы имеем оптимальное количество персонала: нужен преподаватель — я его нанимаю, не нужен — мы с ним расстаемся. В государственном вузе дали ставку на год, и человек на ней «сидит», иногда даже ничего не делая.
— Как в целом чувствует себя сегмент негосударственного высшего образования в Новосибирске?
— Очень плохо. С одной стороны — демографическая яма. С другой — ужесточился контроль Министерства образования и науки за негосударственными вузами, а помощи никакой.
— Но вам же, например, дают бюджетные места. Это разве не помощь?
— Да, но эти бюджетные места ставят нас в определенные рамки. Например, по нормативу одно бюджетное место стоит 74 тысячи рублей в год. И я не имею права назначать цену ниже для всех остальных студентов, хотя раньше мы могли маневрировать, снижать стоимость обучения. В то же время, если мы поднимем стоимость обучения, то к нам просто не пойдут, посчитав, что в госвузе это надежнее под крылом государства. Мне непонятно, почему людям надо ограничивать учебу?
— Тогда зачем вам эти бюджетные места?
— Мне они были не особенно нужны, но в Министерстве образования посчитали, что вуз сильный, собственная учебная база, и его нужно как бы «поддержать».
— Почему бы не отказаться?
— А как откажешься? У нас все добровольно-принудительно. Они дают немного, но этим привязывают меня к себе. Бюджетных денег у меня в год — около полутора миллионов рублей. Это примерно столько, сколько я плачу одних только налогов.
А еще есть разнообразные проверки и комиссии.
Например, в своем кабинете я специально не убираю противопожарные системы разных лет. Пять лет прошло — они вешают новые пожарные индикаторы, еще через пять лет — опять новые. На весь институт придется потратить более полумиллиона рублей.
Другой пример — Роспотребнадзор. Я заплатил 5 тысяч штрафа за то, что на здании не висит вывеска о графике работы института, как в ларьке.
— Какова сейчас экономически оправданная цена для обучения гуманитариев?
— Для гуманитарного образования в Новосибирске — около 50–60 тысяч
рублей в год. Техническое стоит дороже, потому что там возникают вопросы с оснащением лабораториями.
— Значит, если за журналистику или юриспруденцию предлагают платить 80–100 тысяч в год, это должно вызывать определенные вопросы об эффективности вуза?
— Да, именно так. Более того, об этом говорят и руководители министерства. Они прекрасно понимают, как оптимизировать стоимость обучения в вузах — например, используя электронные средства обучения.
— Я правильно понимаю, что, за исключением СибУПК, который считается негосударственным вузом, в Новосибирске всего три полноценных частных вуза?
— Да, это так. Все остальное — это что-то вроде домашнего обучения. Потому что специалист формируется в студенчестве, а оно, в свою очередь, возникает при коллективах свыше100 человек и более.
— Почему их так мало?
— В самом начале пути в Новосибирске было 49 негосударственных вузов. Потом многие стали закрываться из-за нерентабельности. Сейчас у нас работает около 10 вузов с численностью студентов 100–150 человек, а остальное — филиалы, деятельность которых даже мне непонятна. На съезде ректоров негосударственных вузов России мы проговаривали варианты объединения мелких вузов, все дело за Министерством образования — в разработке модели слияния.
Думаю, что дело здесь, прежде всего, в экономической целесообразности. Если бы у меня сейчас был выбор, я не стал бы заниматься такой деятельностью. С каждым годом это все сложнее и давно не привлекательно с точки зрения, как экономики, так и реализации своих инновационных моделей.
— Как бизнес, частный вуз не является привлекательным делом?
— Формально, это вообще не бизнес. Например, я собрал 100 миллионов в год, у меня не должно быть прибыли, я должен истратить все эти деньги в тот же год. Если мы перебросим деньги на следующий год, то государство потребует с меня налог — 33 процента. Хотя эти деньги мы могли бы инвестировать в развитие той же образовательной деятельности. Но нет: сначала заплати налог, а потом вкладывай.
Более того, у меня нет возможности для коммерческого маневра. Я не могу обучать студентов за разную стоимость, не могу лавировать в ценовом сегменте, не могу тратить деньги ни на что другое, кроме образования. Какой же это бизнес?
— Вам, наверное, известно, что долгое время негосударственные вузы считались чем-то второстепенным, низкопробным. Как вас субъективно воспринимают сейчас коллеги из государственного сектора и образовательное сообщество в целом?
— Раньше я это действительно чувствовал: нас считали выскочками и непрофессионалами. Мы стучались во все двери и доказывали, что тоже хорошо делаем свою работу. К настоящему времени все смирились с тем, что негосударственные вузы не хуже остальных. Но именно смирились — и ничего больше. Медалей нам никто не дает.
Я построил с нуля два здания, создал, прямо скажем, неплохой гуманитарный вуз, разработал технологию проблемно-модульного обучения в вузе, имею более 30 лет педагогического стажа — и при этом к 60-летию мне отказались давать звание «Заслуженный деятель высшей школы». Хотя многие ректоры государственных вузов — не успеваешь оглянуться — уже гордятся всевозможными званиями и наградами. Поймите правильно, мне эти значки на пиджаке не нужны. Я просто говорю об отношении к людям, которые стремятся в жизни делать что-то полезное для Отечества, а их «бьют по рукам». Разве это государственный подход к делу?
Источник: status-media.com
Частные вузы — это не бизнес
В начале 1990-х в Новосибирске работали около 50 негосударственных вузов. Сейчас остались три крупных, с десяток мелких учреждений, а также не поддающееся счёту количество филиалов, кроме того, в госвузах более половины студентов уже давно учатся на платной основе. Новосибирский гуманитарный институт (НГИ) среди негосударственных вузов стоит особняком.
Он был открыт в начале 1990-х как университет, долгое время имел около 15 филиалов от Казахстана до Петропавловка-Камчатского, затем построил собственный комплекс зданий в самом центре Новосибирска. Ректор НГИ, глава Ассоциации негосударственных вузов Сибири Евгений Соколков рассказал корреспонденту журнала Status как сегодня чувствует себя отрасль, почему гуманитариев никогда не бывает много и какова экономически обоснованная стоимость обучения в высшей школе. Сиб.фм публикует материал.
Лёгкий вход
Читая историю вашего института, сложно отделаться от мысли, что несколько романтиков просто решили воплотить в жизнь свою мечту об идеальном вузе. Сначала вы придумали собственную методику образования, затем — по этим лекалам создали институт. Это близко к правде?
Да, это так и было.
С одной стороны — романтики, а с другой — безработные и, как говорится, «пострадавшие от КПСС».
Я и другие учредители вуза тогда были уволены со своих постов, и нам ничего не оставалось делать, как заняться тем, что мы умеем и хорошо делаем — образованием молодежи.
Первый университет на территории современной России — Кёнигсбергский университет «Альбертина», основанный в 1544 году
Я был замначальника военного училища и занимался разработкой новых учебных планов и программ для нашего и аналогичных учебных заведений. Этому была, в частности, посвящена моя кандидатская диссертация. Главная проблема была в том, что войска, которые защищают правопорядок, должны знать само право. Хотя тогда курсантам давали знания преподаватели в общеобразовательной школе основ начальной военной подготовки, а вот законодательству никто не учил. Эту проблему я профессионально и развивал в своих работах.
То есть тогда юристов ещё не было слишком много?
На самом деле специалистов гуманитарных профессий никогда не бывает много. Даже если человек с инженерным образованием вынужден руководить двумя-тремя специалистами, он уже становится менеджером, которому необходимы гуманитарные знания. С людьми элементарно нужно уметь разговаривать! Кроме того, никто никогда не считал: а инженеров у нас много или нет? Никто не знает.
Но зато про избыток юристов и экономистов кричат все, кто только может. Более того, гуманитарные знания просто необходимы человеку для жизни, без этого он не может жить.
Я не могу представить жизни без книги, музыки, театра, да и самого человеческого общения.
Ещё в вашей истории поражает начало работы. В конце января 1992 года вы принимаете решение о создании вуза, а уже через две недели приказом всего лишь главы администрации Железнодорожного района решение утверждается, и вуз начинает работать. Это тогда каждый так просто мог заняться высшим образованием?
Да, тогда контора любой правовой формы могла стать вузом. Например, мы регистрировались как «Открытое акционерное общество» — то есть обычное предприятие, которое в качестве услуги «производит» образование, подготовку специалистов и выдаёт им свой диплом.
При этом вы в начале назывались университетом.
Да, мы замахнулись аж на университет. Но в 1993 году Виктор Черномырдин подписал постановление правительства РФ, согласно которому высшая школа делилась на 4 категории: университет, академия, институт, колледж. Это потянуло за собой требования к материальной базе, направлениям подготовки и так далее.
После начала вы стали открывать какое-то умопомрачительное количество филиалов. Это вам тогда было зачем?
Наша технология обучения позволяет набирать студентов в любом городе. Это проблемно-модульное обучение, при котором значительную часть работы студент выполняет самостоятельно, отрабатывает рабочие тетради с использованием научной и учебной литературы.
Поэтому мы могли предложить образовательные услуги, скажем, рыбаку на Камчатке, который в свободное время спокойно учился, оформлял работу и направлял на проверку в институт.
Что случилось с филиальной сетью потом?