Например, у меня есть сотрудник Петя и он звонит клиентам, отправляет коммерческие предложения, выставляет счета, готовит накладные, отгружает товар, заказывает воду, заправляет картридж для принтера.
Теперь представьте: всю информацию о том, как выполнять ту или иную работу, он держит в голове. Если по тем или иным причинам Петя уйдёт из компании, мы потеряем огромное количество опыта, который был наработан. И нам придётся снова тратить время, деньги на то, чтобы наработать этот опыт новыми сотрудниками. Но если мы захотим описать работу Пети, тогда получится описание работы конкретного человека, и, если он уйдёт, мы будем искать сотрудника на замену Пети.
А как может быть иначе?
Мы можем разбить всю деятельность компании на функции. Далее определить, какие результаты мы ожидаем от каждой функции и какие действия человек, выполняющий эту функцию, должен делать, чтобы получить результат.
В приведенном выше случае можно выделить следующие функции и действия:
Чеклист Систематизация бизнеса
Звонить клиентам, отправлять коммерческие предложения, выставлять счета.
Готовить накладные, отгружать товар.
Управление офисом
Заказывать воду, заправлять картридж для принтера.
Теперь наш Петя выполняет функции Продажи, Склад и Управление офисом
Компания растёт и развивается, и предположим, Пётр перестаёт справляться со всеми функциями. Тогда мы просто передаём, например функцию Продажи другому сотруднику. При этом как выполнять действия, чтобы получать результат в рамках функции Продажи описано и новый сотрудник очень быстро может начать выполнять работу и выдавать нужные результаты.
Таким образом, у нас появляется схема всех функций в компании. Это по сути некий слепок, который показывает, какие функции есть в компании. Дальше мы расставляем на эти фукции людей и всё начинает работать. Вспомните пример с кофейным аппаратом, который я приводил выше.
Первым шагом к системной компании является разделение деятельности на функции. В итоге получится схема всех функций и результатов, которые они производят.
Посмотрите ниже часть схемы компании Envybox, на которой располагается «Департамент продвижения», его задача — продвижение продуктов компании на рынок.
Мышление функциями — это точка зрения, которую у себя вырабатывает владелец компании, а следом за ним и все сотрудники. Например, когда я понимаю, что мне в компании нужны какие-то результаты, я в первую очередь смотрю какая функция должна производить этот результат.
Если такой функции ещё нет в схеме компании, я её добавляю, точно формулирую ожидаемый результат, после этого предлагаю начать выполнять её кому-то из текущих сотрудников компании или запускаю найм нового.
Алексей Молчанов
Основатель Envybox и РУС КВАНТ
Запуск системы коммуникаций
Давайте, как обычно, сначала синхронизируемся в понятиях.
Алексей Молчанов
Основатель Envybox и РУС КВАНТ
Коммуникация — единица информации, переданная от сотрудника к сотруднику, требующая обработки.
Коммуникацией может быть
Чтобы понять важность второго шага, нужно изучить один закон — закон скорости коммуникаций (ЗСК). Он гласит:
Алексей Молчанов
Основатель Envybox и РУС КВАНТ
От скорости движения коммуникаций зависит скорость развития компании.
Например, в компанию обратился клиент .
. и просит менеджера выставить счёт на оплату.
Предположим, процесс в компании выстроен таким образом, что менеджер запрашивает счёт у бухгалтера.
Бухгалтер присылает по запросу счёт менеджеру. Запрос счёта и отправка этого счёта как раз и будут коммуникацией.
Скажите, от скорости обработки этой коммуникации (то есть от скорости того, когда бухгалтер отправит счёт) зависит скорость развития компании?
Алексей Молчанов
Основатель Envybox и РУС КВАНТ
С моей точки зрения
Однозначно зависит
Быстрее пришлёт счёт
— быстрее клиент оплатит.
Быстрее оплатит
— быстрее начнём предоставлять.
Быстрее предоставим
— быстрее появятся деньги на продвижение.
Быстрее продвинем
— быстрее наймём новых менеджеров.
Быстрее наймём новых менеджеров
— быстрее сделаем новые продажи.
А теперь представьте: сколько в компании подобных коммуникаций проходит ежедневно? Десятки, сотни, тысячи? Зависит от размера компании. И задержка каждой из этих коммуникаций ведёт к замедлению развития компании.
Понимая это, я принял решение, что вторым шагом нужно внедрять систему коммуникаций. Давайте посмотрим, какие элементы включает в себя система коммуникаций.
Система коммуникаций
Среду коммуникации
Среда коммуникации — это среда, через которую передаются все коммуникации. Часто в компаниях всё передаётся голосом или текстом в мессенджерах. Когда мы используем такую среду коммуникаций, возникает проблема — она не подконтрольна, там мы не можем следить за скоростью движения коммуникаций и влиять на неё.
Поэтому лучше использовать специальные системы для осуществления коммуникаций. Можно использовать Битрикс24 или другой задачник, но они не приспособлены под соблюдение правил коммуникации. Мы же используем специально заточенную под это систему Квант.
Правила коммуникации
Чтобы постоянно поддерживать высокую скорость коммуникаций, мы должны определить правила.
Например, после получения какой-либо коммуникации сотрудник получивший её отвечает «Принято». Или если прислали сообщение, то ответить на него нужно не позднее трёх часов с момента отправки.
У нас в компании и в компаниях наших клиентов правила коммуникации прописаны в специальном регламенте.
Контролёра правил коммуникации
В нашей терминологии человек, который контролирует соблюдение правил коммуникации, называется коммуникатор.
Смотрите: мы выбрали систему коммуникаций, определили правила. Скажите, будут ли сотрудники их постоянно соблюдать, если это не контролировать? Я думаю, что каждый ответит — нет.
Алексей Молчанов
Основатель Envybox и РУС КВАНТ
Осознав это, я ввёл в компанию функцию «Коммуникатор»
Контролировать соблюдение правил коммуникации могут руководители и владелец, но это очень расточительно. Ведь ваше время и внимание, а также время и внимание руководителей — самое дорогое, и тратить его на контроль коммуникаций — всё равно что стрелять из пушки по воробьям.
Осознав это, я ввёл в компании функцию «Коммуникатор» и поставил выполнять эту функцию отдельного человека. В этот момент я смог высвободить огромное количество своего времени и внимания.
После этого у меня случилось важное озарение.
Если раньше мне постоянно в голову приходили новые идеи, я хотел постоянно делать проекты, экспериментировать, то после моего тридцатилетия это пропало.
И я «грешил» на возраст, думал, у всех вдохновение пропадает. Но, на самом деле, всё оказалось куда проще: у меня просто не оставалось свободного внимания, чтобы получать эти идеи и вдохновение из окружающего пространства.
Источник: rus-kvant.ru
Как предпринимателю/руководителю систематизировать бизнес. Чек-лист по ошибкам в регламентах
Без регламентов и инструкций рост компании невозможен. Операционка просто утопит бизнес. Найм превращается для руководителей в бесконечную рутину из-за обучения «из уст в уста» и контроля исполнения в ручном режиме.
3311 просмотров
Всем привет! Меня зовут Марина Прокопенко и я помогаю малому и среднему бизнесу стать системнее вместе с командой агентства Vitamin C.
Написала краткий чек-лист как подойти к написанию регламентов, чтобы повысить шансы на их применение)
Для тех компаний, которые обязаны писать по ГОСТам: в этом материале я не затрагиваю этот вопрос. Вам будет полезна 2 и 3 часть статьи, ведь ГОСТ не запрещает писать понятно)
- Признаки компании, в которой регламенты не работают
- Содержание регламента. Как ничего не упустить
- Упаковка регламента — основные ошибки
- Введение документа в использование
- Почему же так сложно навести порядок
Признаки когда регламентов в компании нет (есть, но не используются= нет)
- Действующий сотрудник рассказывает процессы компании каждому новому сотруднику
- Руководитель отвечает сотрудникам на одни и те же вопросы. А где найти эту презентацию, а кто занимается оценкой проекта? Кто занимается вот таким вопросом? Сколько мы можем дать вот тут скидки? и.т.д
- Компания сталкивается с одной и той же ситуацией несколько раз и каждый раз для ее решения исполнителю требуется инструктаж
- Вы видите систематическое нарушение стандартов и внутренних правил, которые сопровождаются формулировкой «я не знал»
- Сотрудники считают чтение подобных документов бесполезной тратой времени (и очень часто они правы!)
Важно! Существуют компании, в которых регламенты это не инструмент систематизации, а повод для снятия ответственности с руководителя с возможностью нагибания сотрудника. Поэтому они умышленно написаны так, чтобы от их чтения кровоточили глаза и выключался мозг. У памятки ниже задача упростить использование продукта «Регламент/Инструкция» пользователем в целях систематизации бизнеса.
Чтобы регламент был полезен бизнесу, он должен быть полезен его пользователю — вашему сотруднику. А для этого, он должен отражать реальность, иметь удобную навигацию и понятную структуру, быть написан просто и однозначно.
Мой чек-лист по проверке регламентов внутри компании состоит из 3 групп:
- Содержание
- Оформление
- Введение в работу
1. Начнем с содержания.
Регламент описывает, как должен происходить определенный процесс, в котором задействованы разные люди или отделы компании.
Например, линейный процесс продажи в IT можно изобразить так: Обработка обращения (Квалификация войдет внутрь. Детали нам пока не нужны) — Оценка проекта — Продажа проекта — Подписание Договора — Оплата.
Каждый шаг этого процесса имеет вариативность развития событий — такую конструкцию тяжело удерживать в голове. Поэтому, прежде чем писать регламенты — нарисуйте, как выглядит каждый шаг внутри!
Конечно, было бы классно, все видеть в деталях в нотации которая это позволяет, например, BPMN 2.0. Но если вы делаете все своими руками, то достаточно любой интуитивно понятной схемы.
Так может выглядеть описание какого-то шага процесса для улучшения восприятия его более детального описания в текст.
Требования входящей информации, ответственных, описание результата мы укажем в тексте.
А потом разверните для себя каждый шаг.
Каждый шаг имеет:
- Ответственного и исполнителя;
- Результат, а иногда и несколько. Он может быть вещественным, а может быть информацией;
- Входящая информация для выполнения шага;
- А у этой входящей информации есть свои поставщики;
- У любой информации есть требования, которые включают в себя способ передачи этой информации;
- У каждого шага может быть требования к контексту выполнения: срок, место и.т.д.;
- У каждого процесса, который мы хотим описать в регламенте и у каждой задачи внутри процесса, которую мы описываем в инструкции есть исполнитель и ответственный за исполнение.
Схематично это выглядит так:
2. После того, как мы определили смысловое наполнение документа, необходимо описать ее в понятной форме.
Понятно для того, кто пишет и понятно для читателя — вещи сильно разные. Ниже причины, которые чаще всего встречают в документах которыми не пользуются:
- Отсутствует четкая структура, по которой можно пробежаться вскользь и понять суть документа. По такой структуре трудно ориентироваться и сложнее запоминать текст, даже если вы его прочли.
- Сложно читать:
В одном пункте есть ссылка на другой пункт;
Много специфической терминологии, которую можно заменить простыми синонимами без потери смысла;
Одно предложение содержит больше одной мысли;
Сокращение в тексте есть, а его расшифровки нигде нет. Укажите в начале документа специфическую терминологию и сокращения.
- Наличие оценки без конкретики. Например, «предоставлять хороший сервис». Хороший — это какой? Предоставлять клиенту сервис в соответствии вот с этими стандартами или вот этими SLA.
- Неоднозначность формулировки. «Получить согласование КП с руководителем таким-то». Каким образом? Посредством чего? Когда считается, что согласовано? «Предоставить результаты такой-то работы клиенту». В какой форме? Таблица? Файл? Или по телефону на словах? Частенько неоднозначность появляется из-за отсутствия прописанных требований при моделировании процесса.
- Алгоритмы взаимодействия «если. то. » описаны словами вместо блок-схем. Если то, что вы написали можно заменить блок-схемой или таблицей — сделайте это.
3. Если регламент есть, а работы по нему нет-скорее всего его не ввели в работу
- Руководитель или сотрудник HR показал сотруднику, тот пробежался глазами и сказал, что все «в целом» понятно. Ответственный за внедрение регламента в работу считает задачу выполненной. А для сотрудника «в целом понятно» = я знаю, что есть какой-то документ по вот такому-то процессу. Попросите сотрудника расписаться об изучении регламента и отсутствии вопросов. Пусть возьмет на себя ответственность!
- Подготовьте тест на знание регламента.
- Назначьте ответственного сотрудника контроля качества который проследит, что регламент действительно исполняется. Введите мотивацию за работу по регламенту.
P.s. Есть еще причина работы не по регламенту — низкая трудовая дисциплина. Но это выходит за рамки этой статьи.
Спустя какое-то время вы захотите изменить свой процесс. Тогда нужно изменить и регламент (невероятно, но факт!). Приоритет у этой задачи скорее всего окажется низким и тогда регламент станет не актуальным. В этот момент будет создан прецедент — есть в регламенте что-то, что можно не выполнять, потому что это уже не рабочая тема.
Но границы у этого «потому что «быстро размоются и нарушения станут нормой. Чтобы не начинать работу по внедрению с нуля — поддерживайте актуальность регламентов и инструкций.
Почему же так сложно навести порядок
Несколько раз слышала от предпринимателей и их руководителей, что они просто физически не могут выделить на это время. Мне тоже приходилось бывать в аналогичной ситуации. Но каким-то образом я находила время чтобы отвечать на одни и те же вопросы и решать одни и те же ситуации.
Да, придется потратить время, чтобы осознать как все работает и описать это. В процессе вы увидите слепые зоны и недодуманные варианты развития событий. Это очень полезная практика. Каждый раз, работая руководителем, я боролась с прокрастинацией на эту тему! Но каждый раз регламенты были неотъемлемой частью рецепта по избавлению от рутины.
Пишите структурно, однозначно и просто.
Если вам есть, что добавить в чек-лист, давайте дополним его вместе — пишите в комментариях)
Если почему-то материал вам не понравится, дайте пожалуйста обратную связь в виде коммента — это поможет улучшить качество материала в комьюнити)
21 комментарий
Написать комментарий.
А мы у себя в компании в большинстве случаев используем матрицу ответственности в формате RACIS. Чертовски удобный, лаконичный и информативный инструмент.
Развернуть ветку
Согласна на 100%! Инструмент отличный и для проектной документации и для описания регулярных процессов. Обычно RACIS встречается в IT компаниях, но матрица абсолютно универсальная. Спасибо за дополнение
Развернуть ветку
Не лучше ли вместо регламента дать рядовым сотрудникам принимать решения самостоятельно? Исходя из их понимания того, что лучше для клиентов и компании
Комментарий навеян книгами:
— Открывая организации будущего
— Шесть простых правил. Как управлять сложностью бизнеса, не усложняя организацию
— ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так
— Холакратия. Революционный подход в менеджменте
Развернуть ветку
Спасибо за комментарий. Вопрос очень верный. Регламент это алгоритм, а степень детализации этого алгоритма зависит от того к чему он относится. В некоторых процессах части регламентов заменяют ценности компании. А есть процессы в которых нужна точность, а не творчество и все должны их понимать одинаково.
Если я верно помню, во вкус вилл нет необходимость согласовывать вывод товара из ассортимента магазина, но сам факт вывода этого товара имеет определённый алгоритм, который существует.
Я не сторонник превращения регламента в энциклопедию, которую никто не прочтёт. Это инструмент и его эффективность в руках создателя. Кроме того, наличие любого регламента не должно исключать творческого подхода по переосмыслению процесса и его улучшению.
Всего должно быть в меру)
Развернуть ветку
Все равно на какие-то острые вещи регламенты быть обязаны в компании. Все зависит от руководителей тех или иных подразделений. На каких участках допускается вольнодумство и инициатива, а где необходимо строго следовать букве регламента.
Развернуть ветку
Несколько раз слышала от предпринимателей и их руководителей, что они просто физически не могут выделить на это время.
Ну это отговорка, скорее. А не могут выделить время, как раз потому что большую часть времени они занимаются последствиями отсутствия регламентов ♂️
Именно на систематизацию как раз и стоит потратить время в первую очередь, чтобы упростить себе жизнь
Развернуть ветку
А есть что-то типа Вики для регламентов и инструкций? Чтобы было удобно хранить, пользоваться, редактировать?
Развернуть ветку
Все, что Вашей душе угодно. Можете развернуть локально Wiki, есть куча вариантов баз знаний на всевозможных движках. У нас в компании всё базируется на Битрикс24 и продуктах, которые с ним коннектятся. Там же и есть специализированные БЗ, в том числе и по регламентам.
Развернуть ветку
Да, спасибо, в Битриксе я нашёл. Они предлагают базу знаний верстать как страницу сайта, из блоков.
Как туда импортировать имеющуюся инструцию с заголовками и подзаголовками? Вручную?
Риторические вопросы.
Развернуть ветку
Вроде как при копировании из офисной программы, форматирование должно сохраняться (не пробовал).
Так что — ctrl-a, ctrl-c, ctrl-v ?
Развернуть ветку
Нет, не сохраняется ничего. Спасибо.
Развернуть ветку
Как написал Igor Kowalski вы можете использовать Битрикс,но не только их модуль базы знаний,но организовать это через документы. Их также удобно использовать для автоматизации онбординга сотрудников через функционал бизнес процессов. Но для структурированного хранения материалов и удобной навигации придется сделать реестры с ссылками на файлы и описанием содержания.
Есть сервисы типа Notion- это как раз для органиаций баз знаний. Сами храним регламенты и обучающие материалы именно там. Но для печати файлов. Из минусов- он не предназначен для работы со стилями и форматами. Есть похожий по функциональности сервис Confluence
A new tool that blends your everyday work apps into one. It’s the all-in-one workspace for you and…
www.notion.so
Развернуть ветку
Присоединяюсь к вопросу
Развернуть ветку
Мы используем Notion. Рассмотрите
Развернуть ветку
Марина, спасибо за ваши статьи. Как всегда все четко. Сразу захотелось пойти писать регламенты)
Источник: vc.ru
Систематизация бизнеса
Не будет преувеличением, если сказать, что любой владелец развивающегося предприятия мечтает о том, чтобы организация работала автономно и без постоянного пристального контроля. Если на начальных этапах участие собственника во всех процессах естественно, необходимо, не угнетает организатора, потому что азарт и энтузиазм компенсируют потери личного времени, то по мере расширения бизнеса бремя управления становится всё тяжелее. Более того, чем больше развивается компания — тем менее эффективной становится модель личного руководства.
Систематизация бизнеса — это инструмент, позволяющий перейти к более выгодным и комфортным отношениям между владельцем и его предприятием.
Понятие «систематизация бизнеса»
Вы можете обойтись без структурирования, когда вся ваша компания это, собственно, вы и есть. Вы осуществляете все процессы, ведущие к получению прибыли, притом не нуждаетесь в контроле, обучении, мотивации:
- изготовили продукт А;
- продали его через точку сбыта А1;
- получили прибыль;
- закрепили алгоритм как действующий.
Однако возможен и другой сценарий: продукт вы продали, но расходы по реализации оказались столь высоки, что прибыль не смогла их покрыть. Или продукт оказался не востребован в том сегменте рынка, который обслуживает ваша точка сбыта А1.
Вы анализируете ситуацию, приходите к выводу, что продукт А выгоднее продавать оптом перекупщику или в собственной сети, но через точку В. Значит, в дальнейшем ваша компания будет применять алгоритм, учитывающий этот опыт. А далее вы нанимаете в команду толковых ребят, которые не знают, почему нельзя продавать продукт А через точку А1.
Вы вынуждены по-прежнему контролировать любую деятельность:
- объяснять, почему нужно продавать там, а не здесь;
- спорить с обученным маркетологом об эффективности предложенной рекламной деятельности;
- выступать арбитром между главбухом, который в отчётах наглядно демонстрирует выгоды удовлетворения потребностей штатного расписания за счёт аутсорсинга, и главами подразделений, которые утверждают, что у аутсорсинговых сотрудников нет мотивации, они неуправляемы, а потому неэффективны и т. д.
То есть возникает парадокс: у вас есть команда профессионалов, но вы не можете отстраниться от контроля и решения ежедневных текущих вопросов.
Разумеется, на каждом предприятии пишутся регламенты, инструкции, циркуляры, однако проблема в том, что зачастую они противоречат друг другу и сбивают с толку линейных сотрудников.
Например, выстраивая алгоритм работы кассира, отдел сбыта выпускает один свод правил, а служба безопасности — другой, который противоречит первому в пяти пунктах. При возникновении требующей урегулирования ситуации персонал путается, нервирует и задерживает покупателя, в итоге страдает репутация компании.
Другой пример: отдел закупок, стремясь избежать нареканий к своей работе, приобретает объём сырья, превышающий возможности переработки за заданный период. В итоге сырьё приходит в негодность, компания несёт убытки.
Конфликт алгоритмов неизбежен, потому что каждая инструкция направлена на поддержание интересов конкретного звена, нет единой платформы, на которую они могли бы опираться.
Систематизация бизнес-процессов — это работа по последовательному описанию, а главное, синхронизации и автоматизации всех механизмов компании.
- построение эффективной системы принятия и реализации решений;
- повышение производительности труда команды в целом и каждого сотрудника в отдельности;
- приобретение конкурентных преимуществ;
- в конечном счёте автоматизация бизнес-процессов обеспечивает личную свободу владельца.
Виды бизнес-процессов
Что такое бизнес-процесс? Это последовательная цепочка действий или операций, которая имеет начало, определённое количество шагов и приводит (или должна приводить) к запланированному результату.
Например, процесс найма сотрудников упрощённо выглядит так:
- размещение информации о вакансиях;
- собеседование, тестирование кандидатов;
- заключение договора.
Казалось бы, зачем тут что-то прописывать и регламентировать, ведь всё делают профессионалы.
- если каждый специалист отдела кадров размещает объявления абы где, то многие из них окажутся оплаченными напрасно, целевая аудитория этих объявлений не увидит;
- если тестирование соискателей проводится некомпетентными людьми (например, решение принимается без учёта мнения мастера участка, на который направляется кандидат), компания получит не отвечающих требованиям работников и т. п.
Хотя процессы в работе предприятия присутствовали всегда, воспринимать их в качестве объектов управления стали сравнительно недавно.
Управленческие бизнес-процессы
К управленческим процессам относятся основные и обеспечивающие механизмы: менеджмент финансовых рисков, бизнес-планирование, стратегическое управление.
Отличительная черта этих процессов — стандартизированная форма управления объектом с помощью циклических действий:
- разработать план;
- определить возникшую проблему;
- проанализировать, принять решение;
- проконтролировать исполнение;
- разработать алгоритм.
Эти механизмы не важны для внешнего клиента, но значимы для менеджмента компании, поскольку позволяют ей расти и развиваться.
Различия между управленческими потоками обусловлены объектами управления:
- бизнес-процесс «управление финансами» рассматривает объект «деньги»;
- «управление персоналом» контролирует объект «персонал» и т. д.
Оперативная деятельность
К операционным БП относят базовую деятельность организации, которая обеспечивает основной доход: закупки, производство, продажи.
Как и любые другие процессы, операционные бизнес-процессы можно рассматривать на разных уровнях, но принцип их работы можно показать на усреднённом примере.
Допустим, мы внедряем новую линейку товаров. Тогда реализация проекта с точки зрения операционных бизнес-процессов должна выглядеть приблизительно так.
- Определяем цель проекта — она должна быть конкретной и направленной на удовлетворение потребностей клиента. Например: удовлетворить спрос на данный товар в заданном регионе на 70%.
- Назначаем ответственного за процесс, скажем, директора по продажам (в рамках данного проекта ему будет подчиняться, например, директор по производству).
- Ответственный за бизнес-процесс назначает ответственных за подпроцессы и поручает разработку документации в рамках их деятельности.
- На основе собранной информации разрабатываются этапы календарного планирования и критерии мониторинга отдельных узлов (поступление сырья, складские обороты, усовершенствование технологий).
- Последовательно контролируем и фиксируем результаты, внося коррективы по мере необходимости.
При правильно выстроенной организации владелец получает возможность не участвовать в решении текущих задач, занимаясь теми сферами деятельности, которые нельзя передать подчинённым.
Поддерживающие БП
Как ясно из самого названия, поддерживающими бизнес-процессами называются вспомогательные потоки деятельности компании, которые обслуживают основные узлы: техническая поддержка, бухгалтерский учёт, ремонтные подразделения, ОТК.
Основные задачи управления поддерживающими БП — разработать стандарты функционала должностей, определить границы ответственности каждой штатной единицы, наладить систему эффективного обмена информацией между вышестоящим и нижестоящим уровнем, между смежными подразделениями.
Однако управление любой деятельностью не будет достаточно эффективным, если не определить ключевой бизнес-процесс компании.
Что такое «ключевой процесс»
Выделение ключевых процессов служит отправной точкой для восприятия бизнеса как единого механизма с конкретными целями и позволяет приступить к разработке этапов систематизации, которая иначе превратилась бы в пустую трату времени на согласования, совещания и переписывание документации.
Этапы автоматизации управления бизнес-процессами
Прежде чем приступать к реорганизации, необходимо понять, с чем, собственно, мы будем иметь дело, то есть построить наглядную модель «компания как она есть сейчас», описать модель «как должно быть», сравнить результаты и составить план перехода от первого ко второму. По этому принципу действовал, например, Герман Гаврилов, когда штат его компании перевалил за сто человек, а капитал — за миллиард рублей.
Каковы бы ни были особенности нашего бизнеса, мы должны придерживаться следующих шагов.
- Описать действующие процессы: это может быть графическая модель с прилагающимися описаниями подпроцессов, которая позволит определить перечень потоков, нуждающихся в систематизации.
- Определяем повторяющиеся, циклические задачи (например, закупки) и анализируем способы оптимизации: устраняем избыточные конструкции, ищем способы сокращения цикла, упрощаем процедуру входа в процесс, взаимодействия со смежными БП.
- Прописываем необходимую последовательность: определяем новую схему деятельности, её жизненный цикл.
- Приступаем к реализации:
— составляем список навыков сотрудников, чтобы понять, соответствует ли квалификация нашего персонала написанным КК (картам компетенций);
— настраиваем рабочие места согласно внедряемому функционалу (например, обеспечиваем кабинеты доступом к локальной сети, закупаем оборудование для дебаркадеров или наоборот, избавляемся от ненужной автоматики);
— подкрепляем директивы соответствующей правовой документацией: должностные инструкции, положения о подразделениях, схемы взаимодействий между структурами;
— создаём критерии для Key Performance Indicators (КРI) — ключевых показателей определения эффективности структурного звена и организации в целом. - Внедряем процессы, отслеживая выполнение отдельных этапов по плану-графику контрольных сроков, оцениваем результат, при необходимости анализируем проблемы и вносим коррективы.
Выглядит просто, однако недаром владельцы даже крупных компаний, имеющие огромный опыт управления, предпочитают приглашать для реорганизации профессионалов, а не взваливать эту задачу на своих менеджеров.
Основание для передачи этих задач сторонним специалистам очень простое: ни владелец, ни один из его управленцев, как правило, не обладают компетенцией, достаточной для глубокого анализа и понимания всех производственных потоков компании.
Причины провалов реорганизации БП
Недостаток компетенции приводит к системным ошибкам, которые влекут за собой сбои в подпроцессах:
- некорректная постановка целей, непонятная линейному персоналу;
- отсутствие чётких внутренних стандартов на момент начала систематизации;
- императивное внедрение нововведений без привлечения к разработке модели управленцев среднего звена;
- неэффективное применение инструментов автоматизации.
Экономия на обучении
Ещё одна крупная и часто встречающаяся ошибка высшего руководства — неправильная оценка профессионального уровня персонала. Не нужно пренебрегать курсами по переобучению или повышению квалификации сотрудников. Например: был у нас на точке продавец и грузчик, после оптимизации осталась только одна совмещённая должность — продавец-грузчик. Продавец прекрасно разбирается в принципах выкладки, умеет дать полноценную консультацию по товару, но научили ли его обращаться с конвейером подачи товара на склад, грузовым лифтом, другим оборудованием? Или десять продавцов-грузчиков сами научатся обращаться с техникой; пять будут носить товар вручную, споткнутся на лестнице и получат производственную травму; а семеро растеряются и предпочтут уволиться?
Этот же принцип работает на всех уровнях: если мы вводим новый бизнес-процесс «холодные звонки», мы должны убедиться что наши сотрудники понимают, как это делается; если мы возлагаем на руководителя контроль за новым проектом, то он должен чётко знать алгоритмы мониторинга и т. д.
Сопротивление персонала
Большинство людей предпочитают в работе стабильность и предсказуемость. Непонимание необходимости изменений влечёт к сопротивлению персонала, неэффективной работе, а иногда и прямому саботажу внедряемых новшеств.
Полностью избежать этого явления, пожалуй, невозможно. Однако можно снизить накал недовольства, если действовать в рамках информационной открытости: разъяснять служащим цели, методы нововведений, выгоды, которые получит компания, а вместе с ней и её сотрудники. Для повышения популярности инноваций полезно заручиться поддержкой ключевых работников, старожилов компании, неформальных лидеров. Наряду с этим необходимо убедиться, что рядовые менеджеры способны донести до линейного персонала суть реорганизации в простой, понятной форме.
Заключение
«Некоторые, даже талантливые, бизнесмены говорят: нам не нужно много инструментов, одного-двух вполне достаточно. Это разумно, когда ты не ставишь целей вырасти в десять раз. Но у меня было много проблем, связанных с ростом, с амбициями, поэтому мне нужна была грамотная система».
(Г. Гаврилов, владелец компании «Roistat»)
Чтобы принести максимум пользы, мероприятия по систематизации бизнеса должны быть чётко увязаны друг с другом. Точечная модернизация не позволит шагнуть к реальному масштабированию предприятия, поскольку для этого необходимо организовать процессы таким образом, чтобы собственнику не приходилось отвечать за всё происходящее в компании.
Источник: bbooster.online