Шабаева, Л. Р. Развитие человеческих ресурсов как основа развития организационного потенциала (на примере ПАО «Сбербанк») / Л. Р. Шабаева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 30 (134). — С. 289-293. — URL: https://moluch.ru/archive/134/37605/ (дата обращения: 31.05.2023).
The importance of role of a human resources for the development of the firm discusses in the article. The author conducts of research of human resource management policy of JSC «Sberbank and identifies the main trends in the competitive of the staff. Also the author makes the conclusion about the implementation of measures on human development.
Keywords: human resources, personnel, and human resources organization PJSC «Sberbank»
Любая организация для осуществления своей деятельности нуждается в большом количестве ресурсов: материальных, финансовых, информационных и др. Наиболее важным ресурсом является персонал предприятия. От опыта, квалификации, лояльности сотрудников во многом зависит эффективность осуществление фирмой ее основной деятельности. В связи с этим вопросы управления и развития человеческих ресурсов принимают первостепенное значение.
Человеческие ресурсы
В рамках данной работы был рассмотрен опыт развития человеческого потенциала на примере ПАО «Сбербанк
Сбербанк является одним из ключевых элементов финансового сектора России и одним из ведущих глобальных финансовых институтов. Его основная деятельность происходит в высококонкурентной среде, поэтому обеспечение высокой профессиональной подготовки сотрудников, приобретение ими новых знаний входит в число приоритетных задач его кадровой политики. В процессе реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности своих сотрудников на рынке труда. В деятельности ПАО «Сбербанк» отмечен ряд тенденций:
‒ развитие внутренних ресурсов для обучения (результативные специалисты наделяются определенными полномочиями по обучению сотрудников-коллег);
‒ создание новых форматов обучения (практические семинары «Диалог с экспертом», в рамках которых эксперты функциональных блоков делятся своей экспертизой и умениями по разным темам»;
‒ повышение финансовой грамотности персонала (проект «Мастерская аналитика», в рамках которого сотрудники учатся анализировать и структурировать большие массивы информации и развивать системное мышление);
‒ обеспечение преемственности (программа «Технология менеджмента», направленная на формирование необходимых знаний и навыков у сотрудников, выполняющих роль преемника/заместителя руководителя в своей текущей деятельности).
В целом, развитие и управление человеческими ресурсами происходит в соответствии с годовым циклом управления (рисунок 1):
Рис. 1. Годовой цикл управления персоналом в Сбербанке [4]
На рисунке представлен единый годовой цикл постановки целей, оценки результативности и потенциала сотрудников, планирования карьеры и продвижения (HR-цикл). В начале года на основе Стратегии развития формируются цели высшего руководства на кварталы и на год, затем они каскадируются вниз по уровням управления и в территориальные банки.
Эффективно о бизнесе. Управление человеческими ресурсами
Развитие человеческого потенциала также подразумевает заботу о физическом здоровье как отдельного сотрудника, так и всего персонала в целом. Данный аспект является также обязательным при рассмотрении вопросов охраны труда. Сбербанк уделяет внимание вопросом охраны труда на рабочем месте.
Ключевыми мероприятиями в данной области являются аттестация рабочих мест, вводные инструктажи для новых сотрудников, обучение сотрудников и руководителей основам охраны труда, актуализация внутренних системных документов. Также регулярно проводятся выездные проверки состояния охраны труда в территориальных банках и организовываются тематические семинары для сотрудников подразделений. Благодаря данным мероприятиям в отчетном периоде удалось понизить коэффициент тяжести и показатель частоты травматизма (рисунок 2).
Рис. 2. Коэффициент тяжести и частоты травматизма в Сбербанке за 2013–2015 гг. [4]
В целом деятельность Сбербанка отличается низким уровнем производственного травматизма. Однако в отчетном периоде было зарегистрировано три смертельных случая при исполнении работниками служебных обязанностей — двое сотрудников Сбербанка погибли в дорожно-транспортном происшествии, а один инкассатор — в результате противоправных действий третьих лиц. В ПАО «Сбербанк» были осуществлены все требуемые российским законодательством процедуры по расследованию и регистрации несчастных случаев, а также проведены внеплановые инструктажи, в ходе которых сотрудникам были объяснены обстоятельства и причины несчастных случаев.
Важным аспектом является выстраивание линий взаимодействия между сотрудниками и руководящим составом. В Сбербанке действует открытая система внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой руководство стремится учитывать мнение каждого сотрудника. В качестве ключевого канала взаимодействия между представителями высшего руководства и сотрудниками используется прямая линия с Председателем Правления Германом Грефом. В 2015 году для отбора тем на прямую линию был создан отдельный сайт (https://dialog.sberbank21.ru/m) (рисунок 3).
Рис. 3. Прямая линия с Германом Грефом
Прямая линия Президента, Председателя Правления банка Германа Грефа с сотрудниками, состоявшаяся в декабре 2015 года, была удостоена серебряной премии IC Brilliance Awards в номинации Best Employee Engagement как мероприятие, способствующее развитию корпоративной культуры и эффективному вовлечению сотрудников [4].
Таким образом, мероприятия по развитию человеческих ресурсов организации являются важной составляющей при формировании эффективной системы внутри- и межорганизационных коммуникаций, а также для повышения результативности деятельности предприятия в целом. Сбербанк является наглядным примером заинтересованности руководящего состава в формировании конкурентоспособного трудового коллектива. С этой целью реализуется комплекс мероприятий, который определяется Стратегией развития и в целом способствует повышению заинтересованности и лояльности сотрудников.
Основные термины (генерируются автоматически): сотрудник, прямая линия, охрана труда, человеческий потенциал, целое, сбербанк, руководящий состав, ресурс, развитие, JSC, отчетный период, основная деятельность, лояльность сотрудников, коэффициент тяжести, годовой цикл управления, высшее руководство, PJSC.
Источник: moluch.ru
Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами
От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.
Человеческие ресурсы — один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже — наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.
Что такое человеческие ресурсы
Человеческий ресурс и персонал организации — понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.
Современная концепция управления персоналом
До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.
Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:
1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.
Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».
2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем.
Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.
3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача — сделать работу подчиненных максимально эффективной.
Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.
4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).
К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.
Основная модель управления человеческими ресурсами
Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:
1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.
2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI — ключевых показателей эффективности.
3. На основе анализа деятельности сотрудника — определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.
После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.
Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант — раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.
Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным. Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается. Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.
Знания, компетенции и условия деятельности
Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах — это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.
Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.
К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.
Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом необходимое образование. Таким образом компания создает взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.
Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.
В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.
Подведем итоги
Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно:
1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.
2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.
Ключевые слова:
Поделиться
2013-09-04 01:29
На самом деле, в статье есть много вещей, с которыми спорить глупо, но кое-что всё же вызывает, по меньшей мере, сомнения.
Начнём с первого посыла о том, что персонал суть тождественен человеческому ресурсу.
Не соглашусь. И вот почему. Если рассматривать деятельность предприятия как совокупность процессов, то человеческий ресурс — это тот, «КТО делает». В советской политэкономии трудовые ресурсы упоминались как «люди с их умением трудиться».
Так вот, ключевое — «умение трудиться». Т.е. совокупность квалификационных качеств как минимум. Не только базовый «универсальный» набор знаний и навыков абстрактного кандидата, но и «локальные» знания — конкретного процесса в конкретной компании конкретной отрасли [конкретного региона]. На самом деле — плюсом ещё и деловые и личностные качества. И разумеется — мотивация (что толку от классного сертифицированного специалиста, если он саботажник — неважно уже, почему).
Пример — клиника. Хирург и сиделка. Процессы — операция и послеоперационный уход. Оба (Х и С) — персонал. Но ресурсы.
Они — НЕ(. ) взаимозаменяемы! Ни снизу вверх (в силу отсутствия квалификации), ни сверху вниз (принудительный дауншифтинг специалиста, особенно — классного, который знает себе цену, мягко говоря, не мотивирует. Так «игреки» МакГрегора превращаюся в его же «иксов»).
Далее. Довольно странно выглядит модная тема управление персоналом свести к дресс-коду, KPI и корпоративным «поскакушкам» — боулингам, рафтингам и прочим тимДебилдингам.
Начнём с того, что персонал имеет свой ЖЦ. Не будем тут поминать всуе Шухарта и Деминга с их кольцом PDCA. Проще посмотрим: формирование персонала -> эксплуатация персонала.
Формирование разбиваем на этапы:
— Определение потребности в персонале
— Организация и проведение подбора персонала
— Ввод персонала
Это не с точки зрения HR — это ЖЦ ресурса
Далее, «вторая часть марлезонского балета» — эксплуатация объекта (ресурса), т.е. персонала.
— Использование (как ресурса)
— Развитие (как ресурса)
— Вывод из эксплуатации (как ресурса)
Процесс, разумеется, цикличен.
Итак, с чего начать формирование? С определения потребности. Нужно понимать, КТО нам нужен (не только здесь и сейчас, но и на перспективу — хотя можно идти и по модели временного найма, аутсорсинга и фриланса).
Это решение — не с потолка (как часто бывает, признаемся честно), а взвешенное и обоснованное расчётами и прогнозами решение, основанное на, прежде всего, функциональной структуре бизнес-модели. Сделали это? Разбили функции по ролям, определили тип оргструктуры, построили функционально-ролевую матрицу? (называть можно по-разному, суть одна — функционально-должностная схема, которая есть предтеча ОШС). А при построении матрицы основывались на реальных потребностях, здравом смысле, системном подходе, или на «так исторически сложилось», «это же протеже самого Пэже. «?
Идём дальше. Организуем подбор. Ну тут я не эксперт, тут рекрутёрам карты в руки 🙂 Главное — чтобы подобранные люди соответствовали по своим квалификации (опыту, знаниям, навыкам), деловым и личностным качествам сформулированному запросу.
Ввод персонала — познакомить с обязанностями, обеспечить рабочим местом, «ввести в компанию» и т.л.
Всё, персонал сформирован, подобран, введён в пул ресурсов, готов к работе.
Теперь вторая фаза — «эксплуатация» [человека человеком :)]
Чтобы ресурс начал работать в процессе, нужно его в этот процесс включить. Для людей — поставить задачу, дать необходимые вводные, простимулировать и «замотивировать». Не забыв обеспечить необходимыми орудиями труда и средствами производства, а также надлежащими инструкциями.
Развитие персонала (сравнимо с «ТОИР и модернизацией» для техники) — диагностика соответствия (аттестация и т.д.), повышение квалификации (если нужно, целесообразно и обосновано — чему, например, учить уборщицу? новым методам или средствам мытья полов?), восстановление (отдых, лечение), стимулирование, и прочая, прочая, прочая. Опять же ради обеспечения постоянной готовности персонала как трудового ресурса к качественному выполнению своих обязанностей в производственном процессе с высокими производительностью и эффективностью.
Вывод персонала. Ну что, все мы смертны. Впрочем, по разным причинам может быть вывод — закрытие или перепрофилирование направления, выход на пенсию, увольнение по другим (кроме неаттестации или дисциплинарки) причинам.
Цикл замыкается. снова формирование потребностей. Со взглядом внутрь компании — а можно ли «вырастить бабу-Ягу в своём коллективе»? (с)
Далее. В начале я не зря вспомнил про процессы. Вспомним квадратики из нотации IDEF0. Сверху — управление, снизу — ресурсы. Вопрос — корпоративные знания куда относить? Я привык их относить не к квалификации ресурса (и тем более не к отдельным ресурсам), а к управлению — т.е. «что делать» и «как делать. Стрелочка сверху.
А если так — то не нужно перекладывать этот кусок на персонал. Да, использование наработанных знаний важно, наставничество как элемент внутреннего (да не только внутреннего) развития полезно, но.
Про KPI и использование научно-обоснованных (хотелось бы верить :)) метрик оценки деятельности сотрудника не спорю. Лишь бы грамотно их разрабатывать и применять. Также не вызывают позывов к оспариванию и предложения мотивировать (я бы сказал — стимулировать) сотрудника в привязке к результатам труда (опять же, с умом — нельзя раздавать кнут за чужие грехи или пряник за чужие заслуги).
А вот дальше, про трёх китов и их склонение — большой вопрос.
Вот приведён пример японских компаний про миграцию по отделам. Да, есть такое. Но всегда ли это оправдано? Вспомним ту же клинику. Будет ли лучше (для прибыльности компании :)), если, скажем, нейрохирурга погонять по отделениям: проктологии, гинекологии, инфекционному.
Нужна ли такая «широкая квалификация» и специалисту, и компании? Именно в плане эффективности ресурса. Как и с инструментом — разные «универсальные» мультитулы (типа ножа викторинокс) хороши разве что в походе для разового применения по случаю внезапной надобности, но для профессионального применения — молоток отдельно, отвёртка отдельно.
На самом деле, штука с такой вот «универсальностью» специалистов и правда неприятная. Многие руководители (компаний, направлений, отделов) искренне ставят тождество (с которым я в самом начале и поспорил) между человеческим ресурсом и персоналом, и та самая гипотетическая замена (двусторонняя!) хирурга на сиделку происходит в реальности.
Как по вертикали (дилетанта ставят начальником, профессионалов — ему в подчинение, и хорошо, если у новоиспечённого «босса» от радости в зобу дыханье не. а то сколько примеров, когда такие вот назначенцы «включали начальника», а последствия потом МЧС расхлёбывает), так и по горизонтали — стоматолога гинекологом назначают, окулиста проктологом. Смешно про врачей? Бред?
Да, бред — но отвлекитесь от медицинского кейса и взгляните, например, на ИТ-компании. Кто сказал (придумал, решил, установил, постановил), что аналитик, который должен требования выявить и ТЗ написать, должен быть одновременно архитектором баз данных и знать стандарты и современные методологии программирования? Или специалист по 1С-бухгалтерии — автоматически эксперт по СЭД Documentum? А я такое почти каждый день вижу.
По поводу «передачи навыков», к коим, почему-то, отнесены «настойчивость, упорство, заинтересованность», мне сложно что-то сказать. Ибо я как-то привык к несколько иной трактовке понятия «навык» 🙂 Может, отстал от жизни.
С требованием обеспечить сотрудника адекватными условиями труда соглашусь почти безоговорочно. Почему «почти»? Да потому что вид деятельности и выполняемая работа должны соответствовать квалификации и интересам работника (чай, не ИТК и не армия), задача поставлена должна быть чётко, рабочее место должно быть удобно, инструменты надлежащими, стимулирование соответствующим показателям работы, метрики разумными и прозрачными, и т.п. А у нас всё к полям для гольфа, газону в офисе да к халявному кофе с печенюшками сводят. Не надо путать «развлекушки» с правильной (чуть не сказал — научной) организацией труда.
Есть в статье и другие «неровности», с которыми можно поспорить — но оставим их на дискуссию, ежели таковая тут «будет иметь место быть».
Источник: hr-portal.ru
Глава 11 Роль человеческих ресурсов в организации
На сегодняшний день человек в организации является основным ресурсом. Это связано с тем, что все производственные процессы зависят от человека, т. е. от персонала организации. Использование персонала не является новым явлением для экономики, так как еще в Древнем Египте существовали рабы, отличающиеся от персонала отношением к нему.
Человеческие ресурсы представляют последний инновационный подход к управлению человеком в организации. Необходимо отметить, что внедрение принципов управления человеческими ресурсами показало свою экономическую целесообразность, но на сегодняшний день только 2 % российских предприятий эффективно используют его в своей деятельности.
Это связано с нестабильной экономической ситуацией, недостатком средств для развития предприятия и т. д. Необходимость внедрения управления человеческими ресурсами на уровне организации логически обусловлена и экономический эффект рационального управления ими (выражаемый в форме прибыли) доказан на зарубежном опыте. В связи с этим нами будет рассмотрен подход с позиции управления человеческими ресурсами.
Человеческие ресурсы — это часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности. Рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.
Во-первых, люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а это в свою очередь оказывает влияние на то, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является взаимным. Во-вторых, человеческие ресурсы в отличие от остальных ресурсов организации способны к постоянному совершенствованию и развитию.
В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30—50 лет, соответственно, отношения человека в организации могут и должны носить долговременный характер. В-четвертых, люди в отличие от материальных и природных ресурсов приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей.
В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе. В настоящее время рабочая сила представляет собой товар особого рода, производственные созидательные качества которого целиком определяют эффективность конкурентной политики организации, ее возможности создания высококачественных товаров и комфортных услуг, масштабы и темпы научно-технических и организационных преобразований.
В свою очередь рабочая сила является, как правило, наиболее заинтересованной стороной в развитии своих созидательных возможностей, реализуемых в народном хозяйстве и выражающих индивидуальные, особенно творческие, способности личности. Появление теории человеческого капитала отразило возросшую в последние годы роль невещественного накопления в развитии человечества.
Под человеческим капиталом понимается совокупность всех производительных качеств работника, т. е. это понятие включает приобретенные знания, навыки, а также мотивацию и энергию, используемые для производства экономических благ. К основным формам «инвестиций в человека» обычно относят: образование, воспитание, здравоохранение, а также весь комплекс затрат, связанных с подготовкой человека к производству (включая поиск необходимой информации, миграцию в поисках занятости и т. д.).
Подобно физическому капиталу, его формирование требует как от самого человека, так и от общества в целом значительных издержек. Рабочая сила как товар по многим принципам своего функционирования представляет собой специфический его вид, имеющий ряд существенных отличий от классического понимания товара в экономической теории.
В данном случае регуляторами являются факторы не только макро- и микроэкономические, но и социальные и социально-психологические, не всегда имеющие отношение к цене рабочей силы — заработной плате. Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в конкурентоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации.
Некоторые специалисты считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на кадровой политике организации, в основу которой заложен принцип высшей ценности человека, его прав и свобод. Для перспективного развития человеческого потенциала организации необходима детальная разработка целевой программы его развития, охватывающей весь персонал и являющейся составной частью общей программы развития организации.
Разработка и реализация такого рода программ предполагает выделение приоритетных направлений, первоочередных задач, решение которых одновременно является и условием развития организации. К числу таких первоочередных задач можно отнести следующие: — повышение потенциала руководящих кадров, работа с кадровым резервом; — планирование и развитие карьеры специалистов, управление службы персоналом; — профессиональное обучение персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации); — внедрение технологий первичной профессиональной и социальной адаптации вновь поступающего на работу персонала.
Важным элементом и организационным основанием развития персонала, человеческих ресурсов является планирование карьеры. Оно индивидуализировано и предусматривает для каждого работника в организации цели, формы, способы соответствующих изменений его статуса, обязанностей, прав, состава функций, профессионального опыта.
Планирование и управление карьерой осуществляется специалистами кадровых подразделений при обязательном участии руководителя, которому непосредственно подчинены работники. Во многих странах управление персоналом возведено в ранг первостепенных направлений работы организации, и эта деятельность хорошо финансируется.
Службы управления персоналом, как правило, укомплектовываются специалистами, которые способны успешно решать широкий круг вопросов деятельности организации и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы организации. К менеджеру по управлению человеческими ресурсами предъявляется рад требований.
Например, он должен обладать следующими качествами: пунктуальность, динамичность, настойчивость, убедительность, справедливость, коммуникабельность, — а также иметь широкий кругозор, способность к размышлению и психологическому анализу. Приведенные выше требования являются идеалистическими критериями, но к ним необходимо стремиться при подборе менеджера по управлению человеческими ресурсами.
В настоящее время управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 1) планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах; 2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; 4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; 5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; 6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; 7) оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника; 8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма; 9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Каждый из рассмотренных этапов управления человеческими ресурсами имеет первостепенное значение. Выделить основные практически невозможно, так как все этапы являются достаточно условными и неполными, но, реализуя их, можно получить четко организованную систему управления человеческими ресурсами. Таким образом, замыкается полный цикл управления трудовыми ресурсами организации, при котором возможно определить предполагаемые результаты.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net