В классических экономических теориях имеет место тенденция упрощать модели и даже скрывать истинных субъектов экономики, подменять реальных акторов, т.е. отдельных личностей и групп интересов, абстрактными категориями. Эта тенденция приводит к тому, что в ситуации вступления в экономические отношения практики – предприниматели и руководители организаций – ограничивают представления о деловых партнерах моделями только и исключительно организаций, игнорируя при этом решающую роль человеческого фактора. Экономическая деятельность является видом человеческой деятельности, и главная и единственно активная фигура в этой деятельности – именно человек как личность и представитель группы интересов (организация, в которой осуществляется взаимодействие, совместная деятельность нескольких человек, осознающих свою принадлежность к организации – тоже группа). Разработка не только моделей организации-делового партнера, но и профессионально качественных системных моделей личностей-ключевых фигур организации является необходимым фактором успеха в подготовке и проведении различного вида переговоров в сфере бизнеса.
Роль человеческого фактора в бизнесе
В статье рассматриваются возможности и перспективы реализации научного подхода к моделированию истинных субъектов отношений между бизнес-организациями с учетом человеческого фактора как условия повышения вероятности достижения ожидаемых результатов деловых контактов.
человеческий фактор, субъекты экономики, моделирование субъектов, структура процесса переговоров
JEL-классификация: M50, Z13, L14
Цитировать публикацию:
Спивак В.А. Научное моделирование и учет человеческого фактора в отношениях бизнес-организаций как ключевой фактор успеха // Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 22. – С. 3265–3282. – doi: 10.18334/rp.17.22.36933
Spivak, V.A. (2016) Scientific modeling and account of the human factor in the business organizations relationship as a key success factor. Rossiyskoe predprinimatelstvo, 17(22), 3265–3282. doi: 10.18334/rp.17.22.36933 (in Russian)
Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.
creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241
Источник: creativeconomy.ru
Технологии и человеческий фактор в бизнесе
Что важнее для современного бизнеса – производственные технологии или человеческий фактор? Эдуард Стак, основатель и глава консалтинговой европейской сети 100 WAYS, определяет способность менеджера мотивировать сотрудников по его умению мыслить в глобальных масштабах. ЭДУАРД СТАК, основатель и глава консалтинговой европейской сети 100WAYS.
За 20 лет подготовил большое число специалистов по консультированию, коучингу и наставничеству. Участвовал в проектах по совершенствованию менеджмента в транснациональных компаниях (Microsoft, Mars, Hewlett Packard, Renault, Accor, Bouygues, EADS, Martell, Cap Gemini и др.). Автор бестселлера «Коучинг на предприятии».
Человеческий фактор — основная угроза вашего бизнеса
— Господин Стак, какие этапы развития должна пройти компания в стране с переходной экономикой, чтобы в ней были востребованы услуги коуча?
— Я расскажу об опыте компаний на территории бывшего социалистического пространства — в Польше, Чешской Республике, Венгрии. Последние 15 лет их развития можно условно разделить на три стадии. Первая, после падения Берлинской стены, когда осуществлялся переход системы из социалистической в частную, была периодом полного хаоса. Нестабильное состояние наблюдалось везде — в банковской системе, в социальной и политической жизни.
Затем последовали пять лет, во время которых были более-менее урегулированы юридические аспекты ведения бизнеса. Акционеры начали покупать компании и привносить новые технологии, методики. Началось активное развитие высокотехнологичного производства. На самом деле люди очень быстро учатся производить качественную продукцию, хотя за этим и стоит огромная работа.
За последние пять лет процесс стабилизировался, но возник вопрос: в каком направлении совершенствоваться дальше? Когда и у вас, и у ваших конкурентов есть новые здания, технологии, оборудование, вы начинаете развивать людей. Самое интересное, что технические ноу-хау перенести из одной страны в другую просто. Гораздо сложнее выработать правильную кадровую стратегию. Именно в этот момент появляется потребность в коучинге.
Мне довелось работать с представителями Французской почтовой службы. В целом это достаточно жесткая организация с мощной административной системой. Во главе крупного департамента (со штатом в семь тысяч подчиненных) стоял бывший финансист.
Корпоративная культура его очень ограничивала: ни одного из своих сотрудников он не мог нанять или уволить без согласования с вышестоящими инстанциями. Тем не менее, он не побоялся запустить процесс изменений. Решение было правильным — через некоторое время он стал руководителем Почтового банка Франции и теперь управляет 100 тысячами человек.
Я говорю это для того, чтобы показать: если руководитель настроен на изменения, то неважно, на каком этапе находится компания. Это может быть самое начало. При правильно проведенной работе, бывший руководитель государственного лечебного учреждения сможет руководить частной клиникой. А колхоз превратится в частную аграрную фирму. Главное, чтобы лидер этого предприятия обладал открытым сознанием.
— Какие люди в основном являются вашими клиентами, много ли руководителей со степенью МВА?
— Две трети моих клиентов — это инженеры. Но я работаю не с инженерами, а с людьми как таковыми. Иногда у них и техническое образование, и МВА. И конечно, двойное или тройное образование дает человеку дополнительную возможность раскрыться.
Как правило, технические специалисты — это интроверты, замкнутые на своей профессии. И только занимаясь менеджментом или продажами, решая кадровые вопросы, они открываются, начинают по-настоящему видеть людей. Выявлению личности руководителя способствует работа в мультинациональной среде, поэтому полезно иметь опыт работы в разных странах.
Самое главное для топ-менеджера — смотреть на вещи под широким углом зрения. Но подобное умение трудно приобрести, не обмениваясь опытом с другими людьми. Обязательно должно происходить «перекрестное опыление» идей. Например, для дальнейшего совершенствования художник должен встречаться не только с коллегами, но и, скажем, со спортсменами. Безусловно, у них разные понятия о результативности, но зато есть чему поучиться друг у друга.
Когда внимательно слушаешь клиента, очень быстро узнаешь, насколько он противоречив внутри. Когда человек врет сам себе, я не даю ему возможности сделать и меня соучастником этой лжи. В компаниях с такими руководителями невозможны серьезные изменения. — Коучи вашей компании работают по всему миру. Как им удается находить общий язык с представителями разных стран?
— В моей сети консультантов большинство сотрудников либо иностранного происхождения, либо у них супруги-иностранцы, либо они прожили несколько лет за рубежом. Я, например, чех по национальности, хотя родился во Франции. Мой отец был простым крестьянином, эмигрировавшим в эту страну. И я долгое время ощущал себя чужим, мне приходилось постоянно бороться, чтобы занять свое место в обществе.
И я вижу, что успешным коучам это «межкультурное оборудование» в их сознании крайне необходимо, чтобы они могли легко общаться. И клиенты от них этого ожидают. Очень важно, чтобы мышление было вне национальных рамок, вне замкнутого пространства. — Как Вы считаете, какое место в XXI веке будет занимать человеческий фактор в конкурентной борьбе компаний?
— Десять лет все говорили о том, как создавать добавленную стоимость компании. Для этого было нужно 60% материальных инвестиций, то есть создание фабрик, заводов, постройка зданий, применение новых материалов и технологий. Тогда как влияние человеческого фактора оценивалось в 40%.
В последние годы значение материальных факторов сократилось до 10%, а важность человеческого ресурса выросла до 90%. Сегодня бизнесмену для создания капитала не нужно быть владельцем продукта. Он может через интернет найти клиентов и поставщиков, найти независимых продавцов, вывести в аутсорсинг логистику. Что-то можно поручить маркетинговому агентству. Но ему нужна идея!
И тогда он сделает свой бизнес. Хороший пример — Google.
В любом производстве люди должны быть мотивированы работать эффективно, сообща. Например, за последние десять лет Skoda бросила вызов самому Volkswagen, стала более эффективной и теперь является «локомотивом» инноваций. — Если Вы как коуч получите два одинаковых предложения от французского предприятия и от русского, какое вы предпочтете?
— Я не буду сравнивать, а возьму оба. На самом деле мой выбор всегда зависит от реальной мотивации руководителя и его команды к изменениям. Я готов взять контракт с минимальным бюджетом, если лидер и команда реально хотят перемен. И, напротив, откажусь от большого гонорара, если люди хотят чего-то искусственного и нереального.
Я вижу свою миссию в том, чтобы внести собственный вклад в развитие компании, а не взять деньги и убежать. Моя работа обязательно должна приносить значимый результат. И тогда абсолютно неважно — французская это компания или русская, находится ли она в Иркутске или Лондоне. — Вам интересны российские регионы?
— Мне интересны люди. Я потратил два дня на то, чтобы съездить в Рыбинск, потому что хотелось увидеть своими глазами одно предприятие. А недавно брал неделю отпуска для того, чтобы провести интервью на фабрике в Индии. Как иначе понять особенности индийского менеджмента?
Один из моих клиентов живет в Азербайджане. И когда я поехал в Баку, промышленный город со сложной обстановкой, меня порой посещали мысли о том, что приятнее было бы поработать в небольшом городке с 250 тысячами населения где-нибудь на винодельческом предприятии в Грузии… Но к человеку, по-настоящему желающему «вырасти», я могу поехать в любой регион. — С какой стороны Вам открылась деловая Россия?
— За два года у меня было пять поездок в вашу страну. Я встретил порядка 200 человек, и могу сказать — они в два раза более мотивированны, чем их коллеги во Франции. И это, в свою очередь, мотивирует меня, я верю, что могу внести вклад в строительство здорового, эффективного сообщества в России.
Примерно такая же ситуация на всем постсоветстком пространстве. Мне довелось работать с промышленной палатой города Острава на севере Моравии. Это крайне загрязненный город с четырьмя тысячами жителей, с большим количеством добывающих и химических предприятий, а также массой легочных заболеваний среди населения. Надеюсь, они выйдут на путь к восстановлению. — Вы хотите сказать, что коучинг способен повысить социальную ответственность собственников бизнеса?
— Уверен, что да. Если компания начинает ценить работников, улучшается отдача от их труда. И тогда можно платить хорошую зарплату, создавать условия для долгосрочной работы. Это замкнутый цикл. Редакция благодарит Бизнес-центр «Восток-Запад»
за помощь в организации интервью.
Комментирует эксперт номера
Марала Чарыева,
генеральный директор компании «Росинтерс Ресторанс»:
Я абсолютно согласна с мнением господина Стака — люди это главная ценность любого бизнеса. Ведь именно благодаря упорному труду и эффективной работе сотрудников создаются материальные и нематериальные ценности, формируется пресловутая добавленную стоимость, делаются самые выдающиеся технологические открытия, возникают инновационные решения.
Компании, настроенные на долгосрочное сотрудничество, в обязательном порядке задумываются о том, как донести до работников свою миссию, философию и ценности, продумывают стратегию и тактику вовлечения коллектива в решение всех программ, проектов и планов. Сопричастность, гордость за успехи и достижения организации, повышают самооценку людей. Конечно, при этом важно все — и стратегия привлечения (рекрутмента) персонала, и адаптация, продвижение и развитие. Условия труда, мотивационная политика, забота и внимание к членам семьи — все это, несомненно, укрепляет авторитет организации в глазах персонала и престиж выбранной работы. В нашей компании есть прекрасная номинация — звезда Президента (Ростислава Вадимовича Ордовского-Танаевского Бланко, основателя компании), она выдается сотрудникам, которые проработали с нами 5, 10 и 15 лет. Такое количество лояльных сотрудников — это уже похоже на целую страну, которая носит имя комп
Юлия Беловицкая Источник: Элитный персонал
Источник: delovoymir.biz
Елена Макарова: Основной элемент – человеческий фактор в системе бизнеса
Дискуссия, которая развернулась вокруг статьи Елены Макаровой «Стратегия активного выживания: управление эффективностью бизнеса через построение систем», получила свое продолжение. Автор анализирует мнения участников насчет того, кто и как должен принимать решения, какие качества должны быть присущи решениям, почему клиенты теперь по-настоящему правы и когда начнется конкуренция среди кандидатов.
Вместо предисловия.
В силу обстоятельств сложилось так, что дискуссию, развернувшуюся вокруг статьи «Стратегия активного выживания: управление эффективностью бизнеса через построение систем» я прочитала лишь 2 месяца спустя после ее публикации.
И, читая посты, обнаружила в них целые «залежи» интересных мнений.
Искренне благодарю всех, проявивших интерес к теме, а также авторов реплик, давших пищу для появления новых тем.
«Человеческий фактор чужд системе» (реплика из дискуссии).
В случае, когда речь идет о системе бизнеса, это утверждение, к сожалению, не верно. В качестве доказательства давайте будем рассуждать от обратного.
Предположим, нам удалось спроектировать работающую бизнес-систему, исключив из ее архитектуры один из трех основных ресурсов. Оставив при себе финансы и информацию, мы нашли способ полностью освободиться от влияния человека.
Просуществовать такая система сможет весьма недолгое время по причине полного отсутствия постоянства внешней среды. Говоря о бизнесе, в качестве одного из наиболее подвижных внешних элементов его окружения возьмем рынок.
Всякий раз, когда на рынке происходит очередное изменение, компания должна как можно в более короткий срок сгенерировать решение для ответной адаптирующейся реакции.
Конечно, сегодня есть возможность создать мощные машины, запрограммировав их работу с огромным количеством вариантов входных данных. Но в области бизнеса всегда останутся решения, в создании которых состоятельным будет лишь только реальный, живой человек.
Люди и решения
Решения, принимаемые на разных «этажах» бизнеса могут кардинальным образом влиять на облик и судьбу предприятия. Значит, привлекая в наш бизнес людей, мы должны думать не только о том, что и каким образом они будут делать, но, прежде всего, о том, какие решения они будут принимать.
Соответственно, и судить о практической ценности сотрудника (а значит – и его рыночной стоимости) следует по единственно верному и однозначно важному критерию: качеству принимаемых им решений.
Давайте рассмотрим основные группы решений, которые (не всегда осознанно), но обязательно, каждый день принимает каждый сотрудник любой компании.
Первая группа решений: «Работать или не работать?»
Главным критерием качества любого решения является уровень его «вклада» в достижение намеченной цели. О целях бизнеса сегодня говорится непозволительно мало.
По непонятным причинам сложилась парадоксальная и весьма опасная ситуация: в большинстве российских организаций «не принято» говорить с сотрудниками о том, что:
1) «Основным смыслом создания любой компании является дальнейшее процветание ее владельцев-акционеров. Для достижения этой цели они должны создавать ценность для клиентов, генерируя денежные средства и удерживая баланс многих обязательств».
2) Для достижения этой цели основатель бизнеса определяет круг работ, которые должны быть выполнены и приглашает (нанимает) других людей для их выполнения.
3) Другими словами: у созданного предпринимателем бизнеса есть потребности (задачи) и удовлетворение части этих потребностей (задач) и есть то, чем должен заниматься наемный сотрудник.
Поэтому, когда нанятый специалист на рабочем месте решает «не работать» (покурить, пообщаться с коллегами, написать пост в собственный блог, изучить предложения работных сайтов, поскольку, по его мнению, он – «свободный человек») – это аналогично решению проигнорировать актуальные потребности бизнеса (со всеми вытекающими для бизнеса последствиями).
Если нанятый специалист решает «работать», но в силу низкой квалификации или недостаточной мотивации не достигает необходимых результатов, это аналогично нанесению ущерба жизнеспособности бизнеса.
Вторая группа решений: «Кто мой клиент?»
Еще один парадокс: подавляющее большинство наемных сотрудников считают, что их клиентами являются клиенты компании, в которой данные сотрудники работают. И лишь немногие работодатели решаются однозначно заявить, что это – клиенты Бизнеса.
А вот клиентом наемного специалиста является как раз этот самый Бизнес.
Кстати, изначальное значение слова «client» (лат.) означает «зависящий от к-л, покровительствуемый к-л». Бизнес и рад бы как можно меньше зависеть от всякого рода влияний, но такова природа систем: мы все взаимосвязаны.
А вот теперь – пора вспомнить все, что нам говорят про пресловутую «клиентоориентированность».
Легко ли «ориентировать» наемных сотрудников в правильном направлении: на удовлетворение потребностей бизнеса?
Спросите лучше об этом российских работодателей.
Сегодняшнее положение дел похоже на ситуацию десятилетней давности, когда примерно треть продавцов считала, что они занимаются самым постыдным на свете делом (продажами); другая треть цинично заявляла, что «впаривание» – единственно работающий метод реального сбыта; и абсолютно каждый продавец был готов рассказать яркую историю о самом невозможномклиенте-уроде, которого ему пришлось встретить на рынке.
Напомню, каким образом тогда все разрешилось. Постепенно люди стали учиться покупать, стали учиться осознавать себя клиентами. То тут, то там покупатель не выдерживал и говорил «его величеству Продавцу»: «Почему вы так себя со мной ведете? Ведь я же – ваш клиент?»
И продавцы – не сразу, постепенно, – вынуждены были начать учиться продавать по-другому и понимать, что же это такое – по-настоящему заботиться о потребностях своего клиента.
Конечно, учились не все. Однако, и выжил не каждый.
В результате – осмелевший покупатель заставил не только торговые, но и производственные компании научиться грамотно общаться, профессионально продавать, и даже – о чудо! – интересоваться инструментами маркетинга.
Постепенно начала появляться конкуренция. Хотя многие не верили до последнего (до кризиса 2008 года), что за покупателем придется «бегать».
Сегодня «активные продажи и расширение клиентской базы» – обязательный пункт каждой второй вакансии продавца на рынке B2B.
Перспективы
Российский рынок труда должен измениться. Это произойдет неминуемо, естественным путем, как только предприниматели устанут ради выживания своего бизнеса «плясать мотивационные танцы с бубнами» вокруг приходящих «звезд».
Отчаявшиеся собственники малых и средних бизнесов либо создадут компании, минимально зависящие от наемного персонала (грамотная система плюс небольшая команда по-настоящему компетентных сотрудников), либо воспитают достаточное количество вменяемых аутсорсеров или франчайзи, либо (как крайний вариант) свернут дело и будут работать в одиночку – в любом случае будучи способными прокормить себя и своих близких.
Что произойдет с большими компаниями, работающими по принципу «поточного освоения потенциала рабочей силы» – сказать пока не берусь.
И вот тогда, параллельно с управляемым сокращением рабочих мест, на рынке кандидатов начнется настоящий «естественный отбор», настоящая, честная конкуренция.
В качестве востребованных наемных специалистов выживут истинные профессионалы. Всем остальным придется либо эволюционировать в самостоятельных предпринимателей (и на собственном опыте познать все прелести «эксплуататорства»), либо найти какое-то другое, пока неочевидное для меня решение.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru